如何与上司、同僚和下属相处.docx

过学习本课程，你将能够： 掌握与上司相处的七大原则； 了解如何与同僚相处； 知道与下属相处的方法。如何与上司、同僚和下属相处一、跟上司相处的七大原则1.上司永远是对的中层管理者处理与上司的关系时可以借鉴沃尔玛对员工的要求：上司永远是对的；假如上司错了，则按照第一条原则执行。中层管理者应该坚定的信念是：上司不会犯错，即使犯错了，也一定是自己弄错了；即使自己没有弄错，也一定是自己让上司犯了错。中层管理者想要做到上司永远是对的，就要做到顾及上司颜面，合理坚持、圆满沟通，不能让上司道歉。顾及上司颜面爱面子是人自尊心的体现，几乎每个人都好面子，而上司对面子更为重视。【案例】何时纠正某企业总经理在一次会议上通知中层管理者：12月5日，某著名管理专家在北京授课，所有人都参加。事实上，讲座时间是12月3日而不是12月5日。作为下级，应该领会通知精神，然后私下对总经理说明正确的讲座时间，千万不要在大庭广众之下当即纠正。巧妙的提醒总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下忘记了擦掉嘴巴上的一粒米。各部门经理都已在会场落座，有经验的中层管理者会上前为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的身体把总经理掩护住，悄悄给总经理示意一下。从案例可见，任何人都可能在语言或行为上出错，上司也同样，对于上司的错误或者个人形象方面的问题，中层管理者可以在私下对上司进行提示，以有效地照顾到上司的颜面。合理坚持，圆满沟通如果上司确实提出了错误要求或错误想法，中层管理者应该合理地坚持，圆满地沟通，避免因上司的错误而带来严重后果。不能让上司道歉中层管理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不能要求上司向自己道歉，否则将无法与上司继续相处。通常来说，中层管理者被上司错怪分为两种情况：有意识地错怪和无意识地错怪。第一，有意识地错怪。总经理实行有意识地错怪中层管理者，其主要目的是含沙射影和指桑骂槐。【案例】“替罪羊”张经理某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要的会议要参加。敲门走进总经理办公室后，他发现一位资历较深的副总也在。张经理对总经理说：“总经理，明天有一个很重要的会议，想请您出席，不要忘了。”总经理非常生气，拍着桌子说：“你这个经理怎么当的？开会这样的事情要你特地来向我报告吗？这种小事情要你问吗？为什么不抓大事？企业里面那么多人，他们都在干什么你知道吗？为什么不关心企业的整体效益，为什么不关心企业的利润？像你这样婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企业搞垮。”张经理感到莫名其妙，默默地走出了总经理办公室。过了一会儿，副总羞愧地也从总经理办公室出来了。在上面的案例中，总经理实际上是在指桑骂槐，副总犯了错误，总经理顾虑到其资历较深，不便直接责怪，所以张经理成了“替罪羊”。第二，无意识地错怪。【案例】“我也有责任”总经理误认为某件错事是张经理做的，事实上是李经理做的。总经理训斥了张经理，但张经理没有为自己辩解。总经理了解了事实真相后，把张经理叫到了办公室，对张经理说：“那天把你骂得很凶，不好意思，但是你为什么不辩解呢？”张经理答道：“这件事我也有责任，如果我提醒一下李四，就不会有这件事发生了。所以您责怪我是对的。”听了张经理的话，总经理非常感动。在上面的案例中，总经理是无意识地错怪了张经理，如果张经理承认自己被冤枉了，势必给总经理留下不良印象。总经理错怪下属，经常不会直接道歉，而是以其他办法进行暗示或补偿。【案例】餐桌上的道歉在一次会议上，总经理当众错怪了张经理，而且言辞比较激烈。事后，总经理发现错怪了张经理。两个星期后的又一次中层管理者会议上，总经理说：“两星期之前的中层管理者会议上，我把张经理骂得很厉害。为什么要骂张经理，大家想过这个问题没有？像张经理这样年轻有为的经理，我怎么肯轻易骂他呢？我是鞭打快牛，优秀的人骂得多一点，迫使他更有出息。各位都要向张经理学习。”总经理约张经理、李经理和王经理某天晚上一起吃饭，吃饭时总经理频频邀张经理干杯。张经理恍然大悟，总经理用喝酒向自己道歉了，于是没有说任何话，用喝酒接受了总经理的道歉。从案例可见，总经理一旦发现自己错怪了下属，一定能够找到安抚下属的办法，所以中层管理者只需把理由留给自己，要切记上司不会犯错误。2.切忌议论上司的是非作为中层经理，想要做到不议论上司的是非，需要做到长幼有序，把上司看成是最大的客户，同时要隐藏与上司的私人关系。长幼有序中国几千年的管理，一直遵循君臣父子、长幼有序、高低分明的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，中层管理者应当遵循中国的文化传统，尊敬上司。一些年轻的中层管理者喜欢以自己的标准评价上司的品位、穿着、外貌，甚至喜欢把自己与上司相比。实际上，长幼有序才是组织力量的保证，中层管理者与上司没有可比性。上司是最大的客户企业里每位中层管理者都是为上司提供服务的，上司就是中层管理者职业生涯中最大的客户，为上司提供令其满意的服务，就能为自己创造各种福利。隐藏私人关系中层管理者应该摆正自己与上司的位置，即使与上司是故友，或者是同学，也不要把私人关系公之于众。以免引起其他同事对自己的戒心，影响个人发展。3.不抢上司的风头在具体细微言行中，尊敬上司体现为对上司权威的自觉维护。例如，与上司一起拜访客户时，退后总经理半步；与上司出门坐车（出租车或驾驶企业车辆）时，开门请总经理坐在车的后排，自己坐到副驾驶的位置；与上司一起走楼梯时，上楼梯让领导走在前面，下楼梯自己走在下面等。概括来说，不抢上司风头需注意以下几个方面：切忌熟不拘礼在外交场合，即使与总经理私交很好，也不可在外人面前表现得与总经理过于亲密，应保持一定距离，注意礼节。回避不该出现的场合在不该出现的场合，中层管理者应主动回避。例如，在新闻发布会上，当总经理做完报告后，有记者想采访中层管理者，中层管理者应当先请总经理接受采访。不盲目表现在某些场合，中层管理者应注意分寸，不可盲目表现自己，以免喧宾夺主。【案例】搅局的张经理总经理请某部门张经理共同出席一次宴会。宴会上，总经理坐在上位，张经理坐在副手位置。未等总经理说话，张经理就号召大家举杯，而且言谈偏离总经理的主题。总经理非常生气，之后再也不带张经理参加宴会。在上面的案例中，张经理的盲目表现，让上司感觉非常没有面子，也让自己失去了更好的发展机会。不可表现得比上司更聪明上司之所以成为上司，肯定有其表现突出或擅长的地方，中层管理者决不能在他人面前表现得比上司更聪明，以免引起上司的反感。【案例】自作聪明的技术部经理总经理带领客户到车间参观，客人看到一台机器的灯一闪一闪的，就问总经理原因。总经理正要回答“灯闪证明机器处于正常运行的状态”，没想到技术部经理抢先答道：“灯闪证明机器已经损坏了。”总经理当时没说什么，等客户一走，就把技术部经理解雇了。不与上司抢功劳即使上司没有参与某些项目的具体工作，在事情成功后，中层管理者也要把功劳让给上司，切忌言必“我的部门如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。要点提示避免抢上司风头的做法： 切忌熟不拘礼； 回避不该出现的场合； 切忌盲目表现； 不可表现得比上司更聪明； 不与上司抢功劳。4.独立承担责任在企业中，总经理的职责是决策力，即决定做什么和不做什么；中层管理者的职责是执行力，能够做到独立承担责任。所谓执行力，就是围绕企业高层所制定的决策，用适当的办法实现上级的决策。具体而言，中层管理者想要做到独立承担责任，就一定要做到以下三个方面：贯彻上司指示中层管理者要把总经理发布的指示很好地贯彻。上司注重的是结果，中层管理者贯彻上级指示时，仅仅充当“传声筒”是远远不够的，应该做到承上启下，而不是上传下达，【案例】从“不可以失火”到“不要失火”某企业总经理下达命令：“去年邻居工厂失火损失很大，因此我决定，今年绝不可以失火。”中层管理者把“不可以失火”的命令传达给基层员工时变成了“小心不要失火”，结果当年该厂发生火灾，损失惨重。在上面的案例中，错在中层经理没有把防火工作付诸行动。作为中层管理者，在接到上级指示时，应当及时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度，开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下属讲“不要失火”的命令。确保优质的结果上司首先注重的是执行结果，其次才是执行过程。有的中层管理者认为事情既然已经请示过，出现问题就不是自己的责任。这种观念是极其错误的，处于执行层的位置的中层管理者，必须确保优质的执行结果。【案例】“用中层管理者干什么”某企业销售部经理与客户签下30万元的订单，客户承诺收到货物后立刻将资金打入该企业账户。销售部经理怀疑客户的诚信度，于是向总经理请示，经总经理批准后发货。货发出后，客户人去楼空。总经理追究销售部经理的责任，销售部经理很委屈地说：“总经理，这件事我向您请示过的，您说发我才发的。”总经理大为恼火：“我说发你就发，那用你这个中层管理者干什么？”从案例可见，中层管理者应该对结果负责任，没有保证的结果势必会影响自己的执行能力，甚至会对企业造成损失。不重复犯错中层管理者应避免重复犯同样的错误，才能让上司放心地把任务委托给自己。5.敏感于上司的立场努力理解上司意图在实际工作中，每位中层管理者要善于揣摩上司对某件事的想法和态度。要求中层管理者看问题时要高瞻远瞩，以总经理应有的远见思考问题。【案例】不同的“重要客人”某企业总经理对负责接待的部门经理说：“这批客人对企业很重要，你要好好招待。”部门经理想，既然是非常重要的客人，就应该隆重的招待，于是用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。总经理得知后，把该经理批评了一番。第二次来客人，总经理又对该部门经理说：“这次的客人很重要，马上安排，好好招待。”该部门经理吸取了上次的教训，只用了200元钱请客人吃饭。不料，此次接待的客人是企业最重要的客户，于是该经理又被总经理大骂了一顿。在上面的案例中，如果客人不在场，负责接待的部门经理完全可以直接问总经理招待经费的限定；如果客人在场，就应该通过揣摩“马上安排”以及察言观色，然后马上安排，安排之后马上回到总经理办公室，对总经理进行艺术性的试探。【案例】买土豆看出来的能力甲乙二人同时进入一家超市工作，两年后甲被提升为经理，而乙还是一个不被关注的普通员工。乙感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理认为乙很勤快也很能干，但是质疑他能否胜任经理一职，打算考验他，于是派他去市场买东西。乙到市场只见一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋，乙又到市场去数土豆的袋数，之后回来向总经理报告。总经理问价格如何，乙准备再去市场问价格。总经理阻止了乙，改派甲去市场考察。甲回来后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以买，而且该菜贩也卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。听了甲的报告，乙非常羞愧。从案例可见，相比之下，甲具备优秀的中层管理者素质，能够替领导多想一点，站在领导的角度思考问题，努力理解领导的意图，乙却仍然在自己的角度思考问题。用适当的方式反映事实中层管理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导的感受，切忌不顾领导的感受，和盘托出不该讲的事情。中层管理者是通过承上启下，把上级和下级形成共同整体推进工作的，而不是在二者之间制造矛盾，因此一定要用适当的方式反映事实。【案例】左右为难的车间主任某员工向车间主任反映加班补贴太少，附近的其他工厂加班补贴都涨了，如果不给员工增加补贴，很多员工可能要跳槽。车间主任向总经理如实汇报了员工的要求。总经理心里很恼火，追问是哪个员工讲的，车间主任如实说出了员工的名字。总经理找到员工质问，员工矢口否认：“是谁造的谣，我在企业里已经工作这么多年了，我怎么可能跳槽呢？”面对如此情况，车间主任左右为难。从案例可见，中层管理者要充分理会下级的愿望和上级的要求，以推进工作开展。车间主任如果能够讲究沟通艺术，总经理就可能让车间主任与其他企业的补贴进行比较，如果发现员工所言情况属实，也会做出相应调整。避免讲不合时宜的话优秀的中层管理者应懂得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司私下交流，如果对上司有意见或建议，可以用合适的方式传达给上司。【案例】无法实现的销售指标某企业年会上，总经理信心百倍地展望来年的销售前景，由于不了解具体销售工作，为下一年定下了无法实现的销售指标。销售部经理非常清楚总经理定的指标脱离了现实，但是并未在大庭广众下指出，而是配合总经理的设想讲了一些鼓舞士气、冠冕堂皇的话：“总经理为我们提了更高的目标、更高的要求，我们将全力以赴，不辜负总经理的期望，努力把工作做好。”散会后，销售部经理跟随总经理来到办公室，私下对总经理说：“刚才您讲的销售额目标不是不可能实现，只是一些配套措施还需要加强。例如，销售人员数量较少，技术还有待提升。是不是来年招一些销售人员，并为新来的销售人员进行专业培训？”最后总经理欣然接受了销售部经理的建议。从案例可见，毋庸置疑，总经理的愿望是好的，但可能对某些具体的工作不太了解，此时就需要资深的中层管理人员，与总经理私下交流，提出改进建议。6.请示的艺术中层管理者受高层管理者的委托管理某些具体事务，必然会向上司请示工作。中层管理者想要做好请示的艺术，一定要做到以下几个方面：及时汇报工作进度企业高级管理者往往不知道员工在想什么、做什么。中层管理者就应该在适当的时候，向总经理报告最近从事的具体工作及进展程度，从而使总经理对感兴趣的具体工作下达相关指示。不可不请示，不可乱请示中层管理者一定要谨记：值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不要盲目请示。【案例】转移责任某企业的一位部门经理拦住总经理汇报了本部门工作中遇到的问题，请示如何解决。总经理让该部门经理第二天下午3点钟到总经理办公室接受指示，部门经理就将责任转移到了总经理身上。第二天下午3点，部门经理来到总经理办公室，发现总经理愁眉不展。原来，所有的中层管理者都如此汇报工作，请示解决问题的办法，总经理要解决所有中层管理者的问题，根本无暇顾及别的事情。案例中，中层管理人员之所以把解决问题的责任完全转交给总经理，一方面是因为总经理做了太多不应该做的工作，一方面是因为中层管理人员盲目请示，凡事没有自己的主张，长此以往，都不利于中层管理人员管理水平的提高。请上司做选择题总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，不需要事必躬亲。中层管理者应该具有工作自觉性，在面对问题时，应该先问自己三个问题：为什么会这样？差距有多大？该如何解决？然后提出解决问题的几套方案，带着方案向上司请示，让上司做选择题而不是问答题，既有利于上司迅速做出决策，又有利于中层管理者提高管理水平。7.让上司做好人中层管理者应该让上司做好人，自己充当坏人的角色，形成“黑脸白脸”的组合。中层管理者在与上司以“黑脸白脸”组合执行工作的时候，需要遵循三个原则：不可都做好人、不可都做坏人、乐于做坏人。【案例】“黑白脸”的结合某企业总经理和部门经理同去与客户洽谈生意。产品的底价是30万元，总经理跟客户报价50万元。客户还价40万元，并说按这个价格可以立刻签合同成交。这时“坏人”登场了，部门经理把计算器掏出来，指给总经理看：“总经理，40万元是不能卖的，我们卖遍全国都不低于50万元，怎么会有40万元这个价格？！你40万元卖给他，我这个月奖金又没有了。”客户一听，40万元的出价好像是低了一点。此时，“好人”出场，总经理开始安慰部门经理：“王经理，这个月的奖金拿不到，下个月再努力，你看看我们这个客户多好啊，眼光放长远点嘛，不要一笔生意就做绝了，这一次40万元成交，以后就是50万元了，不要这么小气，对你这种行为，我是要批评的。”最后，生意成交，客户感觉自己占了一个大便宜，而且认为总经理为人不错。不可都做好人在企业的实际管理工作中，中层管理人员要做坏人，得罪员工的事自己去做，让员工感恩戴德的事，则交由总经理完成。如果都做好人，总经理与中层管理者对员工违反企业规定的行为都不闻不问，势必会影响到企业的发展。不可都做坏人如果总经理与中层管理者都做坏人，中层管理人员对员工很严厉，总经理更严厉，久而久之，就会使员工感觉到企业的残酷，甚至失去工作的信心。乐于做坏人中层管理者做坏人而让上司做好人，有利于中层管理人员的发展。如果中层管理者从制度出发，对员工实行严厉的管理，各方面做得很好，总经理就会从心底感激，一旦出现问题，也会保护该中层管理者。除了与上司相处的七个原则，中层管理者还需要注意一些细节：第一，比别人早一点到企业。第二，不要在下班时间立即消失得无影无踪。下班时考虑一下企业同事还有什么事要做，如果不能留下来帮忙，也应该表示一下自己的关心。第三，不谈论自己的私事，不炫耀自己的私生活，更不要期望倾诉衷肠。第四，不要提交连自己都不想收到的报告，不要搪塞上司。第五，出席会议和完成任务要守时。第六，工作时间不要高谈阔论，否则容易给他人留下很清闲的印象。第七，不在老板不在的时间偷懒。第八，不将企业的财物带回家。第九，不做夸张的装扮，工作场合远离高跟鞋与有孔的牛仔裤。第十，不把办公室家庭化，这是很不专业的表现，也是侵犯企业领地。第十一，不在工作时间接打私人电话，否则会对其他人造成干扰。第十二，不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上。接到工作立刻动手，迅速准确及时完成。第十三，不要长时间泡在网上，即使阅读邮件、处理邮件，也不要花费太多时间。第十四，不要每天都是一张苦瓜脸，要试着从工作中寻找乐趣，表现得苦中作乐。第十五，不要推脱自己认为不重要的、辅助别人的工作，因为人人都喜欢甘愿做配角的人。第十六，不要与竞争对手有太多往来，更不要为了私利将企业机密外泄。第十七，不要只是一味等候吩咐。第十八，不将情绪发泄到客户身上。第十九，不要抱怨薪水太低。要想提高待遇，就要想办法提高自己的能力和业绩。第二十，不要用不负责任的方式发泄不满。二、与同僚相处的两点建议中层管理者的权力相当，因此要注意相处原则。1.高调做事，低调做人对于中层管理者来说，工作上追求尽善尽美无可厚非，但为人最好低调一点，不要太张扬。在和同事相处的时候，越是能力强，为人越要低调、和气、谦虚。具备良好的沟通能力和包容能力一个有亲和力的人，也会具有良好沟通能力和包容能力。沟通能力包括表达能力和理解能力两方面：表达能力，是指将自己的想法准确、全面、清晰地向他人予以表述，不让对方有其他误解；理解能力，是指对别人所表达信息的准确、及时把握的能力。包容力是指虽然不同意他人的观点，但是支持他人有发表观点的权利；虽然不同意他人的见解，但是尊重他人发表见解的自由。保持距离不要对同僚表现得过分热情，过犹不及，否则极易引起他人反感；不要过于关注同僚的私事，应该给同僚保留自己的空间。2.懂得分享，勇于担当中层管理者平时要和同事处理好关系，懂得与他人分享自己取得的成绩。企业出了问题，无论责任大小，只要涉及自己，就要站出来主动承担。在市场竞争中，企业与同行的竞争不是靠总经理和总经理“打架”，而是靠团队、靠所有员工“打群架”。中层管理者应具有团队协作和参与市场竞争的意识，也就是“打群架”思想。中层管理者想要做到“打群架”，就要做到：不以自我为中心、关注全局、掌握横向管理的难点。不要以自我为中心。个中层管理者之间彼此不存在领导与被领导的关系，彼此的竞争关系容易导致互相轻视。 关注全局，团队为王。由于各部门经理的立场不同，因此很容易出现争论。比如，生产人员可能从生产的角度看问题，而销售人员更看重产品在商场上的竞争力。中层管理者更应该杜绝本位主义，树立全局意识，在一个团体里通力合作。掌握横向管理的难点。企业中各部门经理的职位相同，因此不存在领导与被领导的关系，个部门经理一定要做到：避免强制性、避免背后揭短、避免不主动沟通。在治理横向管理难点时，应采取三方面对策：第一，强化内部客户链；第二，找当事人沟通； 第三，主动沟通，避免猜疑。三、和下属相处的三种方法1.做教练，不做警察如今的企业管理已经不是管理与被管理，服从与被服从的关系。员工不可能天生态度很好、能力很强，也不能在短时间内形成对企业的认同，这就要求中层管理者平时要做个好教练，自己培养出合格的“部队”。管理者和员工的关系更多时候是一种教练和运动员的关系。教练的成绩是靠运动员打拼出来的，管理者要做教练式的经理，教下属如何做事、如何做人，而不是像警察一样等下属做错后惩罚，并以此为成就，即不能将权威建立在员工犯错误的基础上。做教练式经理的程序中层管理者要成为教练式经理，应遵循三个步骤：询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务。如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定