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高层销售怎样做1射人先射马，擒贼先擒王，此乃兵法之上层战术，销售之战又何尝不是如此 从游牧狩猎到精耕细作发展是硬道理 孙：以前我们讨论过，企业需要发展，要从Level1（零售小生意）到Level2（B2B），最后发展到Level3（企业战略合作）。Level2生意最重要的标志就是成系统，成体系的，针对行业、客户的销售，也就是Account Selling（大客户销售）。 但我们看到现在非常多的公司面临的还是Project Selling（项目销售），好像狩猎一样，能得到一个项目就算一个，但这样的商业模式对销售个人发展、乃至企业发展都是很不利的。 刘：大约是去年的时候，来自Cisco的高级总监Jeniffer Huang曾经描述过关于“系统集成商建立根据地”的问题。我们没有否认“游牧狩猎”的价值，反而把“游牧狩猎”看成解决企业现金流（Cash Cow）问题的关键，游牧狩猎孕育了伟大的成吉思汗、努尔哈赤，这说明游牧狩猎的价值不可小觑。成吉思汗一生戎马，死于疆场；但是，努尔哈赤、皇太极经过对中原文明的潜心学习、汉满交融，创建了中国封建社会的最后一个辉煌。这个故事恰恰应证了今天讨论的话题。把Project做成Account是每个公司都想要的，我们要先让大家知道什么是Project Selling，什么是Account Selling。 赵：Project Selling遍地都是，关键看有没有心把他们做成Account Selling。以前我赢了一个项目，然后通过这个项目里已经做好的关系，再慢慢把这些Project发展成Account，所以有了这些Project win之后，就要想怎么发展Account。但这里是需要做很多计划的，比如一个项目，从研究院进入，然后向上找到工程师，因为是工程师给了研究院项目，我从研究院赢了这个项目，然后我把利润的部分再绕一个圈回去，全面cover了工程师和经理。这是Project做成Account的第一步，建立关系。 孙：对，如果只是想做一个Project就不用后来这么麻烦了，干吗把利润给你啊，都是我的多好，但是这样就永远是Project Selling，发展不了Account。 赵：建立关系之后，觉得这个已经是我们半个Account了，于是还想要引进一些外围的已经建立好的资源，于是，又把经理这个用户和外面的商务部建立联系。引进商务部是因为我们已经了解了整个Account的结构，因为商务部会是项目汇总的地方，然后通过Account plan进入到商务部，是为了把我涉及的客户范围再增加12家。 孙：从一个项目到整体行业发展规划，这就是从Project based到Account based要做的动作，也是企业从Level1到Level2发展的必经之路。 而就是为了要解决以上这些问题，我们开发了一门课程叫做“CEES（Customer Engagement Executive Selling）高层客户销售”。 解决高层客户销售难题高出不胜寒？只因无所依 孙：以前我讲授过“CES精确销售”，那是针对项目销售的，讲述怎么才能把项目拿下来，并且提高利润，降低成本。而CEES是帮你怎么把项目销售变成行业销售，教我们的Sales如何去接触Executive Level（高层客户），怎么做 Executive Selling（高层客户销售）。 刘：CEES核心问题是，在面对Major Account（大客户）的环境，执行的人都是主管或更高层次的人，而高层的意见往往是影响营销的关键，所以我们把他单独列出来分析。以往Cisco公司有著名的“High Touch Selling”模式，在许多场合人们问我到底是什么意思，我始终觉得很难准确地表述，最近我突然意识到或许有一个解释比较少歧义。High Touch重点在于“Mind Touch”，而不是Call High，即从理性层面去沟通和交流，以知识分享和情感建设为核心。 赵：CEES的定位的高层不是CEO，Level3可能是CEO和CEO之间的对话，那不是我们要讨论的问题。以上所说的Executive这个级别的人完成的还是Level2的销售。 刘：但是如果是两个CEO坐在一起的销售还是建立在Relationship Selling（关系销售）上，那么这还是Level2的生意。另外也不是说两位CEO坐在一起资源很大就能做成事情的，因为即使他们坐在一起，级别都符合，资源都配合，但是如果Knowledge（知识思想）上达不到共识也不会有结果，而如果他们坐在一起也想通过Relationship建立共识，难免他们不谈Level2的事情。Level3 Selling可以用华为在中国电信IPO过程中的认购举动加以比喻，这是典型的Level3 Selling。CEES并不是致力于让两个老大去做什么，而是要讨论你怎么做。 赵：首先我们要想为什么以前完成不了高层销售。举个例子，为什么我和你之间可以无话不谈，而和你的老大就只是点头之交？因为我了解你的状况，你的思想，甚至知道你的客户想要什么。而我不了解你老大的业务，不了解他的痛，不了解他的客户的痛。但是我的老大就可以和你的老大通畅地沟通，首先我们不可否认Level3层面资源也更大，他们之间很可能产生Level3的生意，但是同样道理我们之间也可以产生Level2的生意。但是我们不能只是停留在和自己平等的这个层面上做销售，我们需要向上突破。 孙：CEES就是教Sales怎么去做。 赵：另外，普通的Sales也不要畏惧，以为这是级别到了的Sales才可以接触的课程。无论是销售主管，还是普通销售，你要明白接触高层的原理是什么样的。不一定今天我就要去High Touch（接触客户高层），正如我刚才所说，你理解了Executive Selling之后，对你去把项目销售经过计划，再发展成行业销售这件事很有帮助。 CEES授之以渔求之以鱼，不如求之以渔 赵：我们先来分析一个普遍存在的病例，在一个同样的平台里，有的Sales能见到客户的老总，但有的Sales只能见到副经理，这是为什么？ 刘：一个是Self Empower（自我提升），一个是Self Engagement（自我激励）。 赵：这个Empower是Empower什么？ 刘：我的意思是这个Sales并不比那个Sales差，但是这个Sales自己定位自己就是见经理的，那个Sales就是定位自己见老总的。Empower 的主要目标是提升个人知识，是理性层面的积累，沟通的主要障碍在于知识体系能否对等，如果你的交流对象在话题方面的知识远远超过你的了解，你们交流的有效性就会大打折扣。 赵：你说这个原因确实有，不过这个问题对销售来说是比较容易改的。但是，比如我告诉他，你得去见老总，然后他也觉得很正确，确实应该去见老总。但是去见第一次被老总否定了，第二次鼓足勇气又去见老总，但是又被否定了。这个人基本就退缩了，自己也认为自己根本见不了老总。所以我觉得核心问题是Self Empower的问题。 刘：Self Engagement恰好谈到在情感层面的自我激励，他做老总是他的工作，你做Sales也是你的工作，所以你拜访他、他拒绝你或者接待你，也都是工作。做销售工作，心态平衡非常重要，所以Self Engagement怎么强调也不过分。 孙：所以，CEES就是要给这些Sales工具，如何Call High的工具，让Sales知道自己其实可以Call High。 赵：其实我已经在这个课程里看到了3种知识，那就是乙方自身的业务知识，客户的业务知识和客户的客户的业务知识。这3种知识上面，会让你知道如何把Executive变成Brother。 这些知识所指的范围很大，举个例子，某省移动老大雇了一个“海归”，大家都觉得他没什么水准，但是这个老大就是喜欢并且重用人家。后来这个海归又找了一个海归，我就问这个海归为什么会这样。人家说这个老大自视很高，觉得圈子里根本没人能跟他说上话，但是海归一来，确实一个国外回来的人肯定会知道一些老大不知道的东西。而且很有意思的是，这个老大就喜欢休息日的时候在办公室坐坐，于是这个海归就借着自己在周末要加班的借口每个周末都到单位看看，看老大在不在，如果在一定要聊一聊。所以Executive也有这个需求，想和不一样的人沟通的需求。 刘：在这3种知识之外我觉得还应该有一种知识，就是内部客户。如果这个移动的老大是你的Executive客户，那么这个海归就应该是你的内部客户，他的看法可以直接影响老大。 孙：所以，以上问题都可以用CEES来解决，高层客户销售同样是关注Level2的生意，是关系的问题。简单来说包括两个方面，一个是解决主动性的问题，一个是提供工具。2兵马未动 粮草先行，此乃作战之根本。销售也需如此，启动全面行动之前，高层销售的计划要预先准备 销售流程先于采购流程风险提前，危险降低 孙：高层销售到底应该在什么时候做，在分析这个问题之前，我们必须了解用户的采购流程。Sales Performance International一书中介绍了采购流程中的几个关键步骤。 在用户采购流程的第一阶段，用户对需求的关注远远大于对于产品价格，方案和不足等方面的考虑；而进展到评价选择产品的时候，用户对产品方案的评比，就高于其他方面的考量；等再到后期评价风险的时候，则是考虑风险和价格更多一些。所以，在用户不同的采购阶段的时候，我们要呈现给用户的产品属性是不同的，我们应该在客户需要什么的时候就提供给他什么。 赵：在第一阶段，Sales一旦提起一个新的产品，新的技术，对用户的吸引力是很强的，这时候用户对价格和风险的感觉都还不明显。之所以很多Sales在见完客户回来都说感觉特别好，那是因为客户还是在寻找需求的阶段，他还没有什么痛，而通过这张图我们可以明显看出来，越往下进展，用户的痛会越明显。 我曾经做过这样一个案子，当时刚见客户的时候，我们的产品介绍立刻在用户的技术人员里形成了很强的吸引力，但是到了后来怎么却被拍死了呢？就是用户风险意识提上来的缘故。因为第一，这个产品的生产公司在美国，国内没有办事处，一旦出现问题谁都不敢保证支持；第二，这是一个新成立不久的公司，谁也不敢保证他不倒闭。所以，当你开始感觉良好的时候先别高兴，这不是你真正领先。 刘：有很多公司特别自豪能在项目前期被客户请去做顾问，但是后期收单情况又如何？目前伴随IT行业的发展，客户越来越倾向在系统选型阶段寻找一些合作伙伴进行所谓的“论证”，究其原因，客户在繁忙的日常工作当中，需要有合作伙伴协助完成诸多的事务性工作，例如可行性论证，框架搭建甚至测试平台的组织。作为乙方，必须准确地定位自己的价值，这是客户在项目实施过程中，必须完成的工作环节，你可以取费，也许今天客户的付费习惯值得探讨。但是这和最终采购其实没有必然的逻辑关系！ 赵：从项目销售向行业销售转换，Sales在规划这个行业的时候，虽然你给客户做了很多满足需求的东西，但是最后这个项目却不是你的，是因为这个客户后期关注的风险程度超过了需求，可能连价格都不是最后最重要的问题。 刘：所以是不是要在第一阶段，用户还在研究需求的时候，我们要把下一阶段的事情为客户备一下案？讨论开始我们引用的图片表明，客户在不同阶段一定会关注不同的焦点（Point），在具体项目中是可以推测的，我们的重点在于，你一定要相信这些Point在变化，其次，这些Point是有据可寻的，可以分析、找到！ 所以在项目进行的过程当中，如果你在中后期介入的话，或许强调风险是一个可行的方案，如果你相信风险会增长成为最关键的指标的话。 赵：你的意思是为了更好地和竞争对手较量，我们可以突破这个采购流程，在客户最重视需求的时候，我们把风险先拿出来备案？ 刘：我当初确实用这种方法获得过项目的成功。上面的这个图片讲的是规律，即通常会发生的事情，其实，谈不上突破这个流程，而是改变你的出牌规则而已，这就是CES、CEES一直强调Planning（计划）的原因所在。天下的Case（案子）千差万别，你不可能总是在最早或最佳的时机出现，这个段落讨论的是时机！千机变 先期介入 扎实根基步步为营，稳中求胜 赵：事实上，我们做高层销售，很少是在客户已经快要做决定的时候来做。这张采购流程图中，我们看到用户要制订需求，评比产品等等，最后把基本答案报到老总这里，但是我们绝不是在这个时候才做高层销售。 而一般的做法是在早期进入的时候就和高层挂钩，而在项目进展过程中不断提供给高层我们的UCV（独到价值），很多项目都是这样做的。 刘：在开始做项目的时候我们确实会接触客户基层和客户高层，但这都只是为高层销售做准备。 孙：早期介入做的不叫高层销售，而是在了解他们的需求，压力，和业务模式，然后在后期才开始出手。 赵：所以我觉得我们真正在做高层销售是在后期才做的，我觉得早期介入顶多是挂号，不是高层销售。 刘：你说是挂号，可是我觉得在这个阶段通常是在建立信任，通常在最后阶段要见这些老大的时候，我都要特意准备一个环节，就是拿回我的信任，这是很重要的一个部分。Executive Selling（高层销售）是一个很多人蛮忌讳的话题，但是我们的目标是希望从正规的角度找到规律，没有枝节，也没有Under Table。 赵：但是我在早期介入的时候并不是像你一样建立信任，然后一级一级往上走。为什么我说这更像是挂号，因为我觉得这时更重要的是让这个executive不要轻易对别人作出承诺，然后我可能回身把底下的情况布置成不能对别人作出承诺。与你不同，我是希望更多快好省一些。 后期介入 短兵相接后来居上，直取要害 孙：上面说的这种情况是，用户开始了他的采购流程的时候，你就已经开始了销售流程。但是很多情况是，客户的采购流程进行了快一半，甚至快结束的时候，你才开始介入，才开始做销售流程。 这是两种情况，这时进入客户的后期采购流程，采取的高层客户销售策略和上面一种就完全不一样了。 刘：这个时候做这个项目会很辛苦，进去的时候项目已经到了中间阶段，所以你要大量搜集信息，补功课。是你的战术空间、时间更少了，而不是你不要做功课了。 赵：如果项目到了中间阶段了，而我们才开始切入，那我们进去就没有太多其他的工作，而是直接做高层销售了，如果不做的话，对于我的经验来讲，就很危险了。 刘：你更喜欢短兵相接的打法，如果没有准确的信息和Account Planning（大客户规划）的指导，你同样很危险。 赵：但是，只有这样才是胜算最大的。 我曾经做过一个案子，从客户的采购流程开始，我们就进去做销售流程了，按部就班一步一步往前走，进行到中间阶段的时候我们已经把项目二把手也拉过来了，看上去已经做得很完美了。但是这时候一家竞争对手开始介入，他就采取了我们刚才说的方法，别的工作全不做了，一下子就去找了客户的一把手，一把手虽然不在本地，但是却可是回来凭自己是老大的力量控制这个项目。 所以我在想，是不是我们在做项目的时候，我越早介入到这个项目，由于底层工作做得非常结实，会忽略一些高层销售的事情。 刘：每个项目经理的战术不一样，有的人可能就喜欢接到项目之后直接找高层，有的人喜欢找很多外脑，外层资源，在项目周围码起来很多人，战法各有不同，但是做高层销售的工作是每个人在规划项目时候必须考虑的。变化是必须的，不能因为变化而否认规律。我们的一个重点仍然是Project Base to Account Base（项目销售转变为行业销售），所以，可以快，而不是省略，没有跨越，没有替代，所有的决定来自于你的目标。3高层是孔雀和老鹰高层把握企业命运，所以他是炫耀的孔雀，威严的老鹰 孙：在做高层销售之前，很重要的一件事是，我们要了解对手，我们要知道高层都在干嘛，高层都想什么，关心什么，所谓知己知彼，才能百战不殆。 赵：虽然我们可能不是他的对手，但是至少我们应该知道对方的段位。 吴：高层也会分几类，曾经有一个调查说80的高层是表现型或者是干劲型的，另外还有两种叫做分析型和亲和型。但是后面两种类型很难在一个组织里做一把手，因为亲和型的不太善于做决断，分析型的人可能因为注重细节而贻误时机。 孙：你说的这种分类方法，类似我曾经引用的老外的一个说法，这种说法也把人分成了四种。其实这两种说法都有异曲同工之妙。 你所说的亲和型人就是图中的和平鸽，他是和平的使者，属于生活中的老好先生，平平无奇，轻易不会得罪人；分析型的人就是猫头鹰，有严肃的外表，严谨的做派，追求完美，经常给人挑错，所以更像是一个学者；表现型人就是孔雀，这类人经常会滔滔不绝，也是最容易被识别性格的一种人；干劲型的人就是鹰了，他们进攻性很强，看上去很威严。 赵：对！我们在做客户的时候也发现，如果我们在用户内部的支持者是和平鸽型的人，那就比较糟糕。他并不会和你站在一起并肩作战，而是总想维持世界和平。 吴：一般高层在孔雀这个象限里的很多，因为他善于表现，善于表现就一定能讲，能表达。 我又想到这样一个故事，说左宗棠当年在西北的时候碰到了哥老会的龙头老大，聊天的过程中问到，怎么样才能当龙头老大呢？老大说有三个条件，第一是大义如天，第二笔舌两尖，第三文武兼备。 所以我们看到，不管是中国的，还是西方的，基本上界定高层的说法都是一个意思，所以真正的领导一般都在孔雀和老鹰的象限里。 高层只买战略高层决定企业动向，他永远不买产品，只买战略 吴：我就曾经认识一位甚是让人佩服的领导，他的学历很高，背景很深，但是这只是一部分，最重要的是他的思想，很吸引人。作为一个领袖，首先他应该“征于色，发于声，而后喻。”就是说，要有理想，有远景。 这位领导曾经去和一位很大牌的外企亚太地区总裁谈话，谈话之前，这位总裁并不以之为然，但是谈话过后，这位总裁甚至对他五体投地。 因为他和对方谈的都是战略方面的事情，甚至有些战略是国内的领导人都没提到过的，但是他提出来了，比如如何与国内的竞争对手合作。 赵：这听起来很悬。 吴：但是他还讲了很多案例来证明他的观点。比如以前，他所在的某个公司在中国有很多竞争对手，但是直到现在，这里仍然有一家竞争对手的公司还一直在卖他的产品，所有的人都感觉很惊讶。 孙：所以我们要分析他的吸引力何在。 吴：从销售能力来讲，可能这两家公司不相上下。但是这个总裁从来没听说过这样的战略思想，正是这点让他有了致命的吸引力。 赵：我在想，这两个人同在一个圈子，他们都应该熟悉这个行业里的竞争规则 吴：他们都熟悉竞争规则，但是这位领导他独特的战略思想是打破规则。 比如按照普通的规则，如果我和你是竞争对手的话，规则就是守住自己的阵地，然后尽量渗透到对方的阵地，但是这位领导不是这样的。 孙：他是把竞争对手作为自己的伙伴！所以，为什么人们都喜欢看Rackham,N.的书？吸引人的地方就是他的思想，而且是反叛的思想。 赵：对，他和一般销售的想法不一样，他更喜欢颠覆传统的东西。 孙：人家说销售技巧是这样的，他就说不对，而且还做了调查去证明这个技巧没用。而且他善于启发对方，最后让对方心服口服。 所以说，更牛的一种销售，不是销售产品，而是销售思想。 赵：这是高层销售中一个比较核心的概念，如果一个外企的CEO去和另一个外企的CEO谈生意，但是见面之后说的都是产品介绍这样的东西，就太不是了。 吴：这里分几个方面，如果销售给高层的话，肯定不是产品，而是观念，战略，思想，因为高层该做的都是战略性决策，然后才会有具体的行动。具体行动才会产生资源投入，资源投入才会产生销售，所以，对高层来说，他不会考虑买谁的产品。 高层更爱了解未知高层比普通人更想知道未来趋势，更想了解未知 吴：在上面的案例里，这位领导取胜的原因在于，我有的思想你们根本都没有，我的战略已经比你们强很多。又有一次，他要去和竞争对手谈了，当时两个人对话不到10分钟，之后就成为很好的朋友了。 孙：我想竞争对手见面，肯定对方首先不服你。 吴：他上来首先认同对方的好，他没有说自己的产品怎么比你强，那样就对抗了。然后这位领导开始谈国际上这个领域的事情。因为他知道对方是这个领域的专家，而且对国内的政策非常有研究，但是国际上的东西是他的空白点。于是，话题一抛出来，对方就非常感兴趣，这时候对方会有很多问题提出来。 另外还有一点，这两个老大都属于创业型的。当初我的这位老大，在他的很多同学都选择做语言的时候，他选择了没人做的防病毒。而做到现在，他的同学还在做语言程序，但是他已经做起来一家公司。而他的竞争对手和他的经历又不尽相似，所以他们更是一见如故。 赵：这很重要，价值观感觉特别相同，你我走的路有相似的地方。 吴：所以，高层见面有几个特点，第一，他们会找一些双方感兴趣的共同点，第二，你要有一些思想对方是没有的，是他想知道的。 孙：销售中很多顺向思维其实是错误的，简单总结一下。 销售总觉得自己挺好，自己的产品更好，但是你一上来就和用户讲这些，用户就会不开心。因为你是在和人做销售，不是两台机器在对决。所以，第一点要注意的就是和客户见面时别说自己怎么怎么比你好。 第二，要引导客户自己说出痛和需要。要问他，引导他说出想法。 第三，自己打自己一巴掌。因为你和用户讲的时候，对方也自视很高，所以他一定会喜欢挑你的毛病。但是我们却在开始的时候，自己把自己的不足说出来，这样就放松了对方对你的戒心，他也不拿你的毛病当毛病挑剔了，开始听你要说的内容。 吴：我发现有时候高层在谈异议的时候，其实并不是真的反驳你。 赵：有时候是，但关键的是他要看看你怎么应对。 吴：谈异议是战术性的东西，主要目的是想形成将来的可能优势。他谈异议看你应不应，你要是应就完了，你完全陷入这一层的级别里了，你就死了。如果你不应，绕过去了，他就知道你比较深厚。 孙：所以，要有一种意识，能看到他设的埋伏。更牛的办法就是把用户的问题再抛给用户，得到他的意见。但是这里有风险，可能用户不给你回答，可能对方觉得你没有主见。4高层只有5分钟高层日理万机，即使有缘和你相约，也只有5分钟有效销售时间 孙：要和高层见面，最该注意的一点是什么？ 吴：高层是要日理万机的，即使答应和我们见面，时间也一定不长。而我们又经常发现，和高层谈话的时候，高层总是被电话打断，使得有限的时间变得更短。或者由于太多的电话和事情，他没有办法集中精力，于是他做决定必须在很快的时间内完成，这称为有效时间。 赵：这种精力不能集中的情况已经被人叫做注意力集中缺乏症。国外有精神和心理医生在研究这个问题，他们发现一个CEO（首席执行官）和一个CFO（首席财物官），他们为了更好地沟通故意把办公室安排得很近。不过虽然空间上很近了，但是，当我走进你办公室时发现你在打电话。而你打完电话来找我，发现我的手机又响了，所以注意力永远没法集中。 吴：这是他的一个痛苦。因为高层要做的决定太多，一般分为4个方面。 第一， 高层常常为了实现一个目标而必须做的决定。 第二， 关于人事的问题。所有的高层都要决定人员和资源的调配。 第三， 高层要处理危机问题。比如事故或职员病故等等。 第四， 日常事务的决定。举个简单的例子，每个高层都要签下属的报销和报告。康熙当皇帝的时候喜欢中文，他手下有个大臣是满人，但是他用中文给康熙写奏章，里面有很多错别字。康熙就把里面所有的错字都标出来了，然后还给那个大臣，并告诉他以后用满文就可以了。这其实就表示皇帝已经仔细读了奏章了，至于内容是什么，康熙有什么意见，康熙只字未提，里面的内容皇帝已经没有办法作决定了。 这就是之所以很多领导人经常会圈阅一些文件，就是因为时间很紧迫。 这四个方面的决定就占去了高层80的时间，然后他必须花20的有效思考时间去决定一些关键的问题，这20的有效思考时间就决定了整个公司的战略发展方向。 所以你在和高层谈话的时候，你必须在5分钟的有效时间里销售给他你的建议。 有效利用时间只要抓住关键信息，短时间里就能抓住高层的心 吴：有一个案例，一个IT公司的香港经理，赢得了一个与某国际银行的技术经理15分钟的面谈机会。银行方面的高层是个CTO（Chief Technology Officer首席技术官），一般技术上的领导分为两类，一类是战略型思考型，另一类是干劲型，时间很紧。 因为这个CTO要接触太多的厂商，很多厂商来了之后滔滔不绝讲一个半小时的产品，让他特别反感。于是他告诉这个经理，最好在15分钟讲完。这个经理想了3天，他想这个CTO会问什么问题，就把这些问题都写下来。列了大概10几个问题，再加上如何回答，就写成了两页纸。到最后一天，他把问题精简到一页纸。见面的时候，就直接把那页纸给对方。对方说“你讲啊”，他说“我不讲，我把你要问的问题都写在纸上，你看就可以了。”这个CTO首先大吃一惊，因为他见到太多人一见面就狂讲，拼命灌输产品，而这个人不同，于是就认真看了看这张纸。看完之后问了几个问题，回答的都还不错，于是立刻拍板。 孙：这个比较另类，他抓住了对方心态和竞争对手的弱势。 吴：这个方法适合产品比较小，方案比较简单，而且需要高层做一些决策的厂商，而且对方的时间又比较短。 映射点拨心有灵犀一点通，不用全盘说出来 吴：有人总结过5分钟销售的成功案例，其中一个案例关系到几十亿美元的投入。 1943年的时候，美国的科学家上书罗斯福，想要建议美国政府造原子弹。罗斯福对这方面并不在意，他和希特勒的想法一样，觉得这么小的东西不可能制造出那么大的效果，就把这份报告当作一般性文件放在一边了。于是这些科学家为了说服总统，就在媒体中找了一个很有名的领袖，一方面因为罗斯福和媒体关系很好，另外这个人有个本事，5分钟内就能把一个理念销售给别人。 科学家找到这个人之后告诉他这个想法，并说明这事情能改变战局。于是这个人就去见了罗斯福5分钟，但是这5分钟里他决口不提原子弹的事，他用了一种映射的办法，给罗斯福讲了一件拿破仑的事。 赵：这个人应该是萨克斯，是罗斯福的好友兼科学顾问。 吴：他讲了这样一件事，在英法战争的时候，有个叫富尔顿的美国人发明了铁制军舰，他首先找到拿破仑推销这个事情。拿破仑是数学家也是物理学家，他一听就笑了，他说铁的密度比水高，铁怎么可能浮在水的上面呢，于是断然拒绝了。后来富尔顿就去找英国方面，英国就开发出来了铁制军舰，于是打败了法国军队。 要知道，决定40多亿美元的投入，对罗斯福来讲是很大的一件事，但是5分钟内，罗斯福听过这个故事之后，立刻明白，马上签署了文件。 孙：这个映射法里也有个小小的技巧，和高层说话不能把高层当傻子，把话说的那么直白。比如这个例子里，讲故事的人如果最后把话说明白了，告诉罗斯福你应该怎么怎么做，那就完了，罗斯福是总统，不用你教。所以要给对方留空间，好的sales是要引导客户，最好让他自己说出来要怎么办。 追踪历史前世不忘后世之师 吴：高层天天面临着十字路口这样的决策，我们接触高层的目的是让高层采取行动，做出正确的决定，怎么让他在最短的时间里选择你的方案，我再讲一个映射的例子。 曾经有一家国际企业的投资部门要建厂，到底在全球的哪个地方建厂，这要公司的CEO来决定。于是遍布在全球的被选答案做好之后，每一个工厂地址的最后介绍只有30分钟的陈述时间，30分钟就能决定这个厂到底要建在哪里，而参加竞选的至少有30个国家和地区。 建厂这件事多么复杂，如果用30分钟介绍你的山好水好根本讲不完。而对于CEO来说，30多个30分钟又是太长的时间了。所以，一定要在这30分钟里拿出真正抓住对方心脏的东西，让总裁就在这30分钟之后决定5亿美元的走向！ 这个外企的上海团队非常聪明，他们想了2个月，到底应该讲什么。讲上海有悠久的和西方接触的历史？这根本不具备吸引力。最后有个人在大英百科全书和字典里找到一个单词“Chinese copy”。而这个外企的老板之所以出名，就是因为他的“精确拷贝”法，这甚至被列入哈佛商业案例中。 所谓他的“精确拷贝”就是先建一个母厂，其他的分厂就完全按照这个母厂来拷贝。 赵：连通道都一样，甚至工作人员为了和母厂保持一致，都让自己和家人到母厂去工作生活半年。 吴：上海的团队因为知道老板的“精确拷贝”法，于是找到“Chinese copy”这个词来解释为什么在中国建厂一定好。 “Chinese copy”的出处在于，16世纪的时候，欧洲一个贵族要在中国生产一批瓷器。而这些贵族的东西都要有自己的徽标，于是他们把徽标画在羊皮纸上，用船运到中国。但是途中遇到大雨，羊皮卷就湿了，那么图案上就留下了水印。等羊皮卷运到中国景德镇的时候，工匠们按照徽标精确拷贝，结果连上面的水印也完全按照原样拷贝下来。瓷器运到欧洲之后，“Chinese copy”一词就诞生了，意味着拷贝到无比精确，连里面的错误都一模一样。 于是，当上海的团队讲到中国人具有悠久的“Chinese copy”历史，老板一下就被打动，立刻决定在上海建厂。 孙：这是由于上海的团队回顾了老板的历史，这在我们的销售技巧中提到过。 吴：我发现高层都对历史的东西感兴趣，中国人叫“以史为鉴”。如果你有个观念要销售的话，可以把历史上这样的例子讲给他，包括各个企业的历史，商业历史。 赵：这是一类高层销售的知识。 吴：另外一个对手和另外一个历史事件，所产生的成功与失败的经验，中间的决策，到底是左还是右，这里的决策关系，高层都很关心。 赵：因为至少历史向我们证明过，这么做是对的。 5想和高层见个面？太难太难！深入敌后太慢！拦轿喊冤欠扁！其实，见高层可以一个电话这么简单 高层很难接见人高层高高在上，我们很难接近 孙：想进老板的办公室，首先要学会怎么敲门。想要销售高层，最起码要争取到和高层见面的机会。这个敲门的概念听起来简单，但做起来很难，没有几个Sales没吃过闭门羹的。 吴：Sales见高层的困境非常多，涉及到一个门槛的问题。 孙：国外的销售专家做过类似的调查，看大部分的公司高层面对各种不同的商务约见，都会做什么回复。如图所示： 完全接受约见答应约见但延期 对约见不感兴趣完全拒绝约见通过高层公司内部人员介绍1668 100通过公司外部人员介绍836 44 12先写信，再打电话4204036连信都没有，直接打过去0203644通过调查人们发现，如果Sales能通过对方公司内部的人去约见高层，那么被拒绝的几率是0，就是说，无论怎样，高层都会给介绍人面子见你一次，这样见面成功的机会比较大；如果通过公司外部人员的介绍，那么可能100个高层里，就会有12个人拒绝你，8个人会答应见面；而如果这个Sales是通过先写了一封信，然后再打电话给高层，那么被拒绝的可能性就很大，100个人里就有36个会拒绝你；如果连信都没有，Sales直接打电话过去，那被拒绝的可能性就更大了。 赵：这一点我深有体会，如果有内部的人帮我，那和高层见面的几率非常大。 吴：因为人有一个心理上的特点，通过内部的介绍，第一他会对你放松警惕，第二他也要照顾同事的面子。所以如果你没有内部人员的介绍，为了成功起见，你也要制造一个这样的人。但是很多销售也因为这样而变得效率低下，因为常常要先和中层人员混得比较熟，这样很浪费时间。 赵：我现在很喜欢借助外脑来销售，比如一个案子，我知道我的朋友有一条线，我就会借助他的关系来接触客户，甚至到最后案子做成了我都没有去见客户。 吴：这样有好处，第一销售成本低，第二时间短，但是利润和项目的可控性就弱了。 赵：可能因为我在这个行业时间太长了，我更喜欢用“碰撞原理”做销售。而且现在的情况是，如果我要找某个高层，不管是他公司内部还是外部，我总能找到一个人能帮我介绍的。 吴：这就是你的优势和问题所在。因为你一直在做这个行业，你靠很多时间成本来积累你的销售。但是如果你做中国上市500强公司的业务，这对你来说就是很大的挑战了。 中国的很多销售都是在一个行业里做7、8年，依赖于这个行业来生存。实际上，这不是一个非常有能力的高级销售。如果你真的想变成一个成功的超级销售，你没有自己去闯荡，自己去应对Cold Call（冷电话，指给陌生客户的第一次电话）的经验、技巧和应对方法是不行的。 赵：假如我现在从这个行业里出来，转而去做金融，再找这些高层就比较难了，因为我的底层资源已经不够了。 吴：一个Sales本来有很好的技巧，很好的知识，但他只陷在这一个行业里，没有办法把他的能力最大化。 赵：但这和我觉得“专注”会有些冲突。 吴：作为一个Sales，专注应该专注在销售，而不是行业和客户。从公司的战略决策上来讲，他会觉得你这个人比较适合什么行业。但是如果你真的要推销一个产品，比如存储，你应该去创造很多机会，而不是只陷于某个行业。 过关斩将直达高层过五关斩六将，直面高层 孙：如果没有中间人的关系，想要拜访高层，想必我们一定要打电话，这样的电话就叫做Cold Call。但是通常情况下，Sales很难得到高层的手机，即使能得到座机，也很难能通过座机找到高层。 赵：有他的手机会好一些。 孙：不，即使你有他的手机，但是他根本不知道你是谁，莫名其妙接到你的电话，他会不高兴。而你往他的座机里打的话，一般都是他的秘书挡架，这时候怎么办？ 吴：一般来讲，如果我要找CTO，我不会给CTO的秘书打电话。我会去找副总裁，这样副总裁的秘书会接到我的电话。 我找副总裁的时候，秘书肯定会问你有什么事。我说我要找副总裁，她会问我有没有预约，我说“没有，但是我有很重要的事情不知道应该找谁更好。我们发现你们公司正在发展电子商务，业务增长非常迅猛。我们有一个解决方案已经帮助了另一个公司，但是我现再想拜访你们的高层人员谈这个事情。” “但是，有两个问题我想问你，第一我不知道应该找谁，第二，我觉得副总裁的时间比较紧，你能不能给我介绍一个更合适的高层。”这时候这个秘书会很自然地告诉我在这个副总裁下面的那个CTO，然后我说非常感谢，这个电话就可以挂了。 这个时候我再打给那个CTO，接电话的也一定是秘书。这时候我说，是副总裁的秘书让我找这边的，她就会把电话转给CTO了。 这时CTO会问我找他什么事情，我会告诉他，是副总裁让我找他来谈这件事的。 赵：但是这有危险！ 吴：没什么危险，我发现像这种约见的事情，部门之间8090不会去问的。 电话直抒燃眉之急开门见山，说最痛的 孙：很多Sales特别惧怕给客户的Cold Call，我也曾经有过这样的经验，战战兢兢拨了人家的号码，结果没人接。可是一发现没人接，我心里却好像一块石头落了地，暗自庆幸是他不在，不是我没打！ 赵：因为在电话里说，通常时间会很短，问题可能说不清，而且对方不认识你，很容易被拒绝。 吴：如果想让这个Cold Call能达到好的效果，这里也很有技巧。 一次我要把短信的网关系统销售给某省移动的一个主管，首先要约见他。得到他的手机之后我就要找素材。当时我看到这样一条新闻，北京春节期间，人们通过短信发送问候，但由于短信太多，造成系统拥堵，好多短信发不出去。据权威人士分析是服务器不能支持系统，10个短信只能发送成功3个，因此造成巨额的损失。 于是我拿着这个信息，在电话里和他讲：“我是您某某朋友推荐的，最近在新闻上看到短信在高峰期常常处理能力不够，北京的短信服务最后造成了很大的损失。我知道您这里也有同样的问题，我希望您能安排时间让我们拜访一下。”对方听过之后立刻同意见面。 孙：这是因为你找到了他的Burning Issue（燃眉之急），一针见血！ 吴：所有的高层要思考4个问题，第一，你找我要干什么；第二，你说的这个问题是否是我这个知识范围能做决定的。如果他对你的问题不清楚，他会找个专家，让你和专家谈；第三，你让我来做什么；第四，如果我做了，会有什么回报；第五，他会考虑你是否是一个真正适合和他谈的人。比如知识，技巧或者你的级别；第六，你现在谈论的主题和我关心的事情是不是一致的。 所以在接触高层的时候要花很多时间去分析他现在的状态，在电话里先把他关心的问题抛出去。 反客为主避免拒绝陈述句不留考虑余地 吴：想要避免被高层拒绝，我们也有一个约见技巧，就是问题转换。 孙：很多人愿意问客户比较开发性的问题，比如问您什么时候有空啊？人家肯定说忙！你又问人家我们的标书怎么样啊？人家肯定说我们会考虑的！所以这样的问题抛出去就一定会遭到打击的。 吴：通常和比较陌生的客户想要见面，开始打这种Cold Call的时候，前面的铺垫之后，我说“我想和您见个面，明天上午9点钟，我可以去您的公司。” 这句话就不是个问题了，而是个陈述句。对方无法拒绝你，因为从人的反应上，这不是一个问句，他没有必要回答。这时候立刻你的问题就要出来了，“您公司的地址是什么？”很多人心理作用就会告诉你他的地址。 孙：因为公司地址是人很熟的东西，天天挂在嘴边，一听到问句，立刻就会顺嘴说出来。 吴：对，所以他一说出来你立刻开口，说“好！那就这样，明天早上9点见！” 这种方法被拒绝的可能只有10。在我的经验里只有一个人拒绝我了，这个人还非常有意思。我问他公司地址的时候，他开口就说。 孙：因为很多人对这个东西太熟了，一般人的心理都是回答比较容易的事情。 吴：等他回答完了之后，他忽然想起来，“哎？我明天没空啊！” 然后我又马上来一句话，“那下午两点半！”一般客户上午如果有事，下午就应该有空了。如果他还是没空，那好，后天上午9点。 6找到死穴才能制敌，找到高层心头之痛才能引起高度重视 抓住痛才引起重视想让高层认可，首先要了解他的痛 孙：经过上几次讨论，我想sales都应该可以见到高层了，但是问题也就出在这。很多人虽然见到了高层，但是面谈之后也都石沉大海音信全无了。为什么会这样？因为高层对你谈的东西不感兴趣。 吴：很多sales拜访高层的时候，谈了太多公司的组织结构，业务状态和个人的需求满足，但是没有注意高层现在脑子里注意的是什么！其实一般一个高层做战略发展，战略转型，战略增长的决策的时候，常常起源于两个动力，一个是降低成本，一个是提高收益。这个时候，相关的人力资源，物力投资，都会往这个方面调整。 所以，在高层做战略决策和重大决定的时候，我们最好把他思考的问题里面的重心拿出来，找到里面跟你销售的解决方案相关的一点。 孙：这就是高层的痛，只有揪住他的痛，他才会对你认可，所以别再说你的产品性能了。 普遍来说，高层的痛在哪里？在他的企业！第一，客户越来越挑剔，要求越来越高；第二，竞争对手越来越强。说服某人做某事，除了要中肯和密谋之外，也要善于利用他的恐惧和贪婪这些人性的东西，所谓的恐惧当然就是指对竞争对手。 吴：西方经济学提出两个基本理念，从微观上来讲，人永远被两个东西控制，一个是贪婪，一个是恐惧。任何一个成功的高层人士对于竞争对手永远都是警觉的。而我们sales可能会面对他的竞争对手，也知道他的竞争对手的行动，所以这是一个引起他注意的很好一点。 孙：除此之外，他们必定关心人才流失和媒体宣传。媒体一旦出现负面报道，对企业都是毁灭性打击，首先消费者经销商不买你的东西，另外作为上市公司，股票直线下降，你CEO怎么对股东交待。所以sales也要善于捕捉媒体动向。 吴：中国的发展速度很快，这时候高层也要经常变更他们的战略，而这个时候信息会从各种各样的媒体和报纸出现，只要你关注媒体，就完全可以理解这些高层要做什么事情。 但是策略虽然明确，不过也会出现很多问题，比如执行能力，以及决策的时候有可能还有很多没有到位的东西。比如资源、人力、财力、物力、人员素质等等，你必须分析清楚他现在面临的最大痛苦是什么。 高层的痛总明摆着高层的痛大家都知道，但不一定都明白 孙：其实高层的燃眉之急很容易找到，以上我们说的种种之痛，必有一款适合他。 举个高层访问失败的例子。原微软总裁史蒂夫?鲍尔默来华访问，和总理朱鎔基会面的时候，总理问鲍尔默关于3G和CDMA的问题，鲍尔默当时就愣住了，没办法最后告诉朱鎔基“对不起我没想过”。 结果会谈结束后鲍尔默对手下大发雷霆，因为一个国家的总理关心的问题，从报纸电视里就能知道，但准备这次会谈资料的人根本没去想总理关心的是什么。 其实，微软若干年来都没关心好中国高层的痛。一次比尔盖茨来中国，江泽民主席接见他，他就说错话了，他说中国需要钱，微软可以给啊!江泽民当时就非常不高兴，中国缺你的钱嘛！支持中国的经济和科技建设也不能直接说要给钱啊，起码要留个余地，让对方说出来。 为此微软中国区的经理还当了替罪羊，因为比尔盖茨说是他没有准备好，才说错话的。 中国政府要干什么事，对于微软这个跨国企业一直都没想明白。直到一次朱鎔基去印度讲话，说中国要成为一个软件强国，微软这下子终于明白了中国要干吗。之前之所以合作不了，问题就在他们不知道中国政府要干吗。 赵：如果微软早知道，刚开始和中国领导谈话的时候，就从怎么投入让中国成为一个软件强国这个问题入手，就算从里面转一圈再说到盗版问题，那就是顺理成章理所当然的事，中国政府甚至都能帮他打击盗版。 孙：不过同样是微软，也有一些好的例子。微软一个华东区的总经理，他和上海市长谈的就是发展上海的软件业，这个理由很容易被市长接受。他和各省大概的一个主题就是建立软件大学和研究院。不过很多省里的反映都是微软的东西太贵了，但是微软拿出一个概念，就是微软不敢降价，微软一旦降价了，那中国一些本土的企业就更没法生存了，所以微软的做法对大家起到保护作用。 赵：换一个思路，打破一般人的想法，理论就能成立。 战略空白是痛中之痛高层在做一个企业，企业的发展当然是最痛的 孙：我之所以转型做培训，最大的分水岭就是去见国内一家大规模IT公司的老总，这次的高层销售成功点燃了我心里的火焰，如果那次销售没有成功，恐怕我今天还是在做集成这种“无间道”的生意。 当时是安排我给这位老大销售我们的课程。原来约的是两周以后，当时我并不着急，有一天晚上还在请客户吃饭呢。忽然在饭桌上接到电话，说第二天下午就去见，当时我就蒙了。立刻下了饭桌回公司备课。 刚开始，我用A4纸把这个课程里精彩的东西写了好几页，后来觉得亮点太多，又把内容精简到一页纸，最后又把这些东西熟记于心。这时已经是夜里2、3点了，但我并不觉得完美，于是走到公司会议室门口，推开两扇门，打开所有的灯，我走进去，好像面对客户董事会所有高层一样，我开始了一个小时的演讲。 第二天，当我站到客户门外，觉得准备得已经万无一失的时候，忽然有人通知我，老总只有10分钟的时间！ 当时我的脑子一片空白，我备了一夜课，准备了一个小时的东西，结果现在只有10分钟，10分钟我能说什么呢！ 这时候我已经坐在了老板面前，镇定了一秒钟，在白