高科技公司人力资源管理型态.doc

高科技公司人力資源管理型態一、前言： 高科技產品市場變化非常快，不但生命週期短，而且市場競爭劇烈，但是維持公司產品推陳出新，仍然需要靠人來推動。因此，如何管理高科技公司的各方面人才，是未來贏得競爭優勢的關鍵。一、高科技產業的特性： 1.高科技產品市場變化非常快，生命週期短，市場競爭劇烈。2.高科技產業具高度風險，因此投入時機的選擇非常重要。3.高科技產業以人才為本，對科技人才的掌握十分重要，因此，相當重視科技人員的教育和管理。4.高科技產業的產品品質必須符合高精密度和信賴度。5.高科技產業產品的研究開發，必須借重多數人的智慧集體合作。6.由於投入大量的人力和物力進行研究發展，高科技產業十分重視產品的著作權及專利權。二、高科技公司的定義Kleingartner & Anderson 對高科技公司所下的操作性定義是：凡是注重創意、將創意商品化，並符合下列條件者，皆可稱為高科技公司。1.研究發展費用與營業額之比，為一般製造業的2倍以上。2.技術導向的工作人員（technology-oriented workers）佔全部工作人力的比例甚高，一般製造業的三倍以上。以民國78年台灣地區一般製造業研究發展支出佔營業額的比例為1%；專業技術人員佔受雇的比例為6.5%（經濟部工業局，民79）。因此台灣地區對高科技公司的認定標準為：1.研究發展費用佔營業額的2%以上。2.技術導向的工作人員佔全部工作人力的20%以上。三、人力資源管理哲學1.累積型（accumulation）：特色為強調終生雇用關係，謹慎選擇優秀人才，並投入大量經費於人員的訓練發展，對於人力資源管理活動的推展，通常以長期的眼光來考量，招募活動以基層工作人員為主要對象。2.效用型（utilization）：特色為企業採取任意雇用原則，公司與員工之間的雇用關係是建立在員工所提供的工作技能上，一旦公司認為員工無法勝任該項工作，公司則會停止雇用關係，對人力資源管理活動的評估多以短期的觀點衡量，較不重視員工的訓練發展。公司所需要的人員通常以對外招募的方式取得。3.協助型（facilitation）：此種人力資源管理哲學可說是建立在累積型與效用型之間，特色為強調長期的雇用關係，但不提供終身雇用的就業保障，對於員工的訓練發展，公司本身則站在協助的立場，提供支援，員工可在公司的資助下，參加其他團體所提供的訓練計劃，至於人員的任用方面，則內部晉陞與外部招募並重。四、人力資源管理型態（一）根據張東隆採用Flamholtz（1974;1976）所提出人力資源管理的七個主要因素為基礎，透過問卷調查的方式，衡量台灣地區不同產業的人事管理型態。七個主要因素分別是：1.人員遴選（acquisition）2.工作分派（allocation）3.員工考核（evaluation）4&5員工訓練和發展（training & development）6.薪酬制度（compensation）7.人力運用（utilization）（二）Ishida（1986）透過問卷及人員訪問的方式，認為日本企業在人力資源管理實務上特有的風格，基本上是受到環境因素、意識型態（ideology）及策略三項因素的影響。環境因素可分為兩類：第一類是經濟、技術因素；第二類是社會文化及政治因素。 在環境因素的影響下，日本企業在人力資源管理的意識型態上具有四項特徵，分別是：重視人力資源、共通導向（commumity orientation）、團體主義（groupism）及平等主義（equalitarianism）。 而在環境因素及意識型態的共同影響下，日本企業則秉持著培養企業內部人力的策略。從Ishida（1986）的實證研究中，影響人力資源管理實務特色的主要原因是：人力資源管理意識型態，而此意識型態的形成，並不只受經濟因素的影響，還考量了社會文化等因素。此一觀點與張東隆（民73）的研究相比較，顯然對企業與員工之間關係的探討較為完整。五、高科技公司人力資源管理 根據吳惠玲（民79）對高科技公司進行實證研究，發現有五種人力資源管理型態，她認為可再從高科技產業的特性，提出對五種類型的高科技公司人力資源管理之建議。以下就五種類型分別討論：（一）內部培訓型的高科技公司 重視人員的訓練發展，在產品更薪更快、技術多變的高科技產業中，無非是一項競爭優勢。強調長期的雇用關係，亦能與人才培養的理念相吻合。但是高科技產業產品市場的潛在需求往往不易掌握，因此若是秉持長期雇用關係的理念，在人員的擴編須採謹慎的態度，使組織的人力保持適度的彈性。 在績效評估與薪酬方面，內部培訓型的公司較注重個人表現，只要能力強即可獲得較高的報酬及快速的陞遷，這些措施固然能對個人產生較大的激勵作用，但在工作團隊或專案導向的組織結構下，對團隊合作精神的培養較容易產生不利的影響。因此，績效評估應將工作團隊的整體表現，納入個人的評估因素中。（二）團體獎酬型的高科技公司 最需加強績效評估與訓練發展兩項功能。因為在用人方面並不認同挖角行為，所以在人員培訓方面，除了提供專業技術的訓練，管理技能的培養亦不可忽視，如此可以滿足專業人員不同的需求，對專業人員而言，也能增加較多的陞遷機會，在配合公司原先就非常重視的薪酬功能，對吸引、留住專業人才會有很大的幫助。 在績效評估的方面，可嘗試由主管與員工參與，如此不但可使績效評估結果的正確性提高，亦能增加主管與員工之間的溝通機會，對組織效能會有正面的影響。（三）團隊參與型的高科技公司 強調集體領導和共同參與對組織的創新能力，可謂相當有幫助。在績效評估和薪酬方面，大體採用團隊管理的方式，這種方式雖然十分適合高科技管理，但在作法上亦不應忽視對個人的激勵。提高員工在績效評估工作的參與度，或是提供彈性福利措施，以滿足個別需求都是激勵個人的方式。 在人員的事業生涯規劃方面可再加強，公司主動協助員工進行事業生涯規劃，可以了解員工本身的需求及發展意向，再配合公司未來的需要，作為規劃訓練活動的依據，必能提升教育訓練活動的成效。（四）效用評估型的高科技公司 最需要的是用人規劃及訓練發展。再用人方面，此類型公司傾向以挖角的方式羅致人才，但是同業間挖角的行為，很容易使人員的流動率提高，對公司而言，用人的成本也相對提升。 因此此型在公司業務蓬勃成長之際，應該積極投入人員的教育訓練活動，從公司內部著手培養人才，使員工能獲得更多成長機會，如此對公司所擁有的人力資源，能作更有效的規劃和運用，挖角的行為自然可以避免。（五）單打獨鬥型的高科技公司 最重視績效評估的工作，認為個人必須對自己的工作績效完全負責，但在科技管理的領域並不十分適當。因為高科技產業本身的市場需求變化大、產品技術的開發風險也很高，如果員工必須對專案的成敗，負起完全責任，並不