反思实践——基于行动学习的领导人才发展模式.doc

反思实践基于行动学习的领导人才发展模式怎样成为优秀的领导者？怎样快速而有效地培养自己的领导能力？一些领导者倾向于向外找答案，期待遇到神人指点，希望从专家大师那里学到领导秘诀。不过他们正像故事中的寻宝人那样，离开家园，历经多年坎坷，最后出乎意料地在自己家的后院里发现了宝藏。在关于领导的众多学说与方法中，有一种价值最大却用得最少，那就是基于“行动学习”的反思实践。将“实践”与“反思”作为不可分割的核心环节整合于同一学习过程中是行动学习最重要的贡献。这意味着，实践是学习不可或缺的内在环节，而非学习之外的一件事。另一方面，没有针对实践的反思，就没有真正的学习。佛家修炼强调“闻慧、思慧与修慧的统一”，中庸将“博学之、审问之、慎思之、明辨之，笃行之”作为圣贤之士的五项修炼。反思、实践是领导能力发展中具有“四两拔千斤”之效的秘密武器，一个勇于实践并善于反思的领导者，能够更快地提升自己的领导能力，所领导的团队绩效也会随之迅速提升。 实践造英雄 美国创造性领导培训中心的一项研究表明，一个人领导能力的获取，70%来源于自身实践，20%来源于重要人物（尤其是上级、同事），10%来源于课堂或书本。其实每个人在回首自己的成长历程时都会有同样的共识：实践是最主要的成长资源，有人干脆说：“本事是干出来的！是流血流汗换来的。” 多元智能创始人霍华德·加德纳（Howard Gardner）在其领导智慧一书中指出：“名人常常是不幸童年的产物。早期残酷环境的压迫、逆境的折磨、被蔑视的伤痛和遭受的嘻都为唤起对目标的执著和培养顽强意志起着必要的作用，否则这些人物的伟大行动是很难实现的。”这与国人皆熟的孟子名言“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之中，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为……”如出一辙。卓越的领导者多是从实践的磨砺中成长起来的！在企业界领导中，张瑞敏高中毕业当工人、王石起家前在部队当兵、李书福从给人照相开始自己的事业、牛根生最初是个洗瓶工、中远集团前总裁魏家福从做船上的报务员开始……他们不是天生的领导者，但他们都是勇敢的实践者。正是在实践的磨练中，他们成长为优秀领导者。 当前流行的领导力培训模式之所以收效甚微，根本原因在于“知行分裂”的学习模式。直接告知有关“怎样做领导”的理论与方法虽然简单明了，常常也颇受启发，但对实践的价值很小，因为理论没有与每个管理者自身的实践建立深度链接。有效的领导总是在特定情境下展开的，我们不可能绕开实践经历而提升领导力。哲学家与教育家怀特·海（Witehead）所言：“脱离情境脉络的知识是呆滞的、不具有实践价值的。”著名的管理学家与管理教育专家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，让缺少管理经验的人学习MBA是浪费资源，几乎没有什么效果，甚至有许多负面效果。因为会培养出自以为是、轻视实践的教条主义者。所以实践是发展领导力的基础。 反思是成长的关键！ 实践虽然重要，但仅仅有实践经验是不够的。有关智者的画面多是鹤发童颜、阅历颇丰的老者形象，但我们也发现，现实中许多白胡子老头的表现似乎与智者并不搭界。并非每个童年不幸的人都能成为领导者，也不是每一位非名校毕业、不去留洋的人都会成为毛泽东；高中毕业当工人的人很多，成就海尔的只有张瑞敏。有的人做相同的工作几十年如一日，换汤不换药，没有什么明显改观；有的人相同的工作做几次之后便大为不同，同样是实践，差异何其之大！为什么同时踏上同一层级、甚至同一类型管理岗位的人，在几年后其能力和业绩都出现越来越大的差距呢？显然实践本身无法解释这一点。 经历很多事之后，我们会本能地形成关于特定事物的经验：即我们内在对事物之间的联系是什么、什么原因导致什么结果、怎样做更有效等等所形成的认知与直觉。大多数时候，人们正是凭借这种认知与直觉决定未来的行动。但经验形成过程往往是零散的、自发的、偶然的，这使得我们在获取有用知识的同时，也必然会形成许多错误认识，但我们对此并不自知。正如威廉·詹姆斯（William James）所说的：“有太多的人，在他们自认为思考的时候，只不过是在重复自己的偏见。” 实践只是为学习提供了最丰富、最有利的资源，但经验并不等于智慧。经验就像金矿，只有在提炼后才会变成价值连成的金子，否则与石头并无太大差别。通过融化、精炼、提纯，我们可从矿石中萃取真金，通过反思，我们可以辩明真伪，从经验中提炼智慧。首先，行动只有经过理性的设计，才能在事后科学地检验认识与方法的正误，而拍脑门式的行动往往难以找出真正的成功原因或者失误原因；其次，只有经过充分的反思与总结，由实践所形成的散乱的知识碎片才能上升为意义清晰、有系统有结构的知识体系，才能成为源于实践又超越实践的智慧因子，才能成为改进下一步行动的思想指南。反思的习惯与能力决定了对实践资源的利用率，也决定了一个人（团队与组织也一样）的成长高度。 当前企业中的许多管理者，比之缺少实践，更缺少的是“反思”。许多人表现为“没时间反思”、“没有心境反思”、“懒得反思”或者“不会反思”。反思不足意味着管理者停留在“经验型领导”水平上，往往用未经检验的经验指导其行动，这便将组织放在了一个高风险的位置上。其境遇正像一个仅仅凭着感觉经验炒股票的人，赔光自己血汗钱的概率会大大增加。而手中握有大权、举手投足间便可决定众多人命运的领导者，如果仅仅依据本能经验指导其决策与行动，风险更会成倍放大！ 而且更要命的是，即使失败，也因不善反思而难以正确认识失败之根源，其结果是在同一个地方继续摔跤！总之，反思是提升领导能力最重要的阶梯，但也是当前领导力发展实践中最大的短板。 反思就是对经验深入而理性的剖析，借此促进对实践更深刻、更完整、更正确的理解，这种理解将帮助我们更有效地展开未来的实践。当我们认真思考领导实践中各种主要因素之间的因果关系、识别与检验自己已经形成的领导假设及其对我们思考与行动的影响、重新调整自己的认知，并在此基础上修正自己的行动时，我们就是一个反思的领导者。 我们从一位总裁写的反思故事来理解这一点（注：反思个人领导案例是我在工作坊中最常用到的方法）： 为了增进员工的责任感和参与意识，我设计了一个定期的“员工交流会”，邀请员工代表针对企业现状提出问题与建议（点评：将当前想法转化为行动。许多管理者都有这样的尝试）。在我的不断鼓励下，一些员工鼓起勇气提出了一些问题。我很高兴有这样的进展，毕竟员工们开始参与了。会后，我重点解决员工们提出的问题（点评：做到这一点的人比听意见的人会减少许多），我相信，这样坚持下去，问题一定会越来越少（点评：总裁在此说出了自己的一个假设）。 接下来，一个新情况出现了。在随后的“员工交流会”上，员工们踊跃地提出有待“改进”的问题，我记下的要在会后解决的事情不是少了，而是越来越多。这搞得我越来越忙，身心疲惫，但企业状况却没有明显改观（点评：事实证明上述假设不成立。这让总裁有些受挫。不过面对同样的情况，也有不少管理者并不这样感受。解决别人解决不了的问题，会有成就感，甚至仅仅是忙碌着，就让人觉得有价值。所以不少领导者真实的状态是：痛并快乐着！）。 我静下来开始反思这段时间的经历。我发现员工只是热衷于参与提出问题，但并没有主动地解决问题。为什么会是这样？我的哪些做法或不足导致了这种状况？（这个问题很关键！它体现了反思的本质之一：首先反省自己而非归罪于外）我意识到，是我承担了解决全部问题的责任，结果导致员工以为只要他们找出需要改进什么就是参与和责任感的表现（点评：面对这一情况，许多领导会归因于员工天生没有责任感或是能力不足！）。这样的结果不是我要的，我想要的是，员工们能够主动解决问题（点评：目的明确）。 不久，工厂中出现了一个质量问题。我决定就以这件事开始我的“新实验”。我召集了有关员工会议，要求他们就如何解决这一问题提出建议，并负责建议的实施。员工们发现这次我的做法有些不同，不过还是提出了建议。第一个建议是更换设备。当我向他们说明更换设备将耗资150万元时，他们大吃一惊。然后他们建议我和顾客谈判，让他们降低一些质量要求。我安排他们中的几位去访问客户并和客户进面对面交谈。结果客户非但没有降低要求反而提出了更高质量标准。在初步碰壁后，一些人开始抱怨说：“这是管理人员的工作，我们做这些工作又没有额外报酬。” 这些话让我感到受挫，我再次问自己：“我的哪些做法或不足使员工不愿承担责任？”在那时，我才发现，长久以来，我已经把他们训练成为事事依靠我来处理的人。我喜欢他们听众命令的感觉，我让他们做什么就做什么。但代价却是，他们已经习惯于被动听令却不会自主飞翔了（点评：深刻的反思！许多领导者还不善于如此深入的系统思考，所以很难想到这一步。所以多会归之于员工责任缺失）。我决定继续坚持我的新尝试。 “为了做出更好的决定，你们需要做些什么呢？我怎么才能帮助你们做决定呢？”当员工们问我的决定时，我这样回答。员工们开始努力寻找解决方案。几天后，员工小组带回了一个修改几个生产流程和学习一种新方法的计划。该计划总成本少于l万元。 “你们准备如何实施？” “我们已经有了一个计划，”他们说。 “很好，去干吧。”我忍住冲动没看送到我面前的计划。就这样，在不断尝试与反思中，我慢慢转变着原有的领导模式。我没有去“帮忙”，我克制着自己的担心，不去读他们的计划并予以“改进”，这真的需要极大的控制力然而，结果出乎我的意料。他们出色地完成了他们任务。（点评：转变领导模式最大的挑战在这里！首先是“保持警觉”，然后是“管住自己”。过去的习惯性做法会趁你不注意再次露头，或者以改头换面的方式越过你的警戒线；而担心下属会搞砸的想法让你忍不住去“关心”一下。只是一旦这样做了，就意味着前功尽弃。）。 我认识到一项工作的最佳负责人是具体做该项工作