纠正预防措施报告编写PPT课件.ppt

纠正预防措施基础知识培训 1 目录 2 一 8D简介 1 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法 二战期间 美国政府率先采用一种类似8D的流程 军事标准1520 又称之为 不合格品的修正行动及部署系统 1987年 福特汽车公司首次用书面记录下8D法 在其一份课程手册中这一方法被命名为 团队导向的问题解决法 TeamOrientedProblemSolving 当时 福特的动力系统部门正被一些经年累月 反复出现的生产问题搞得焦头烂额 因此其管理层提请福特集团提供指导课程 帮助解决难题 3 8D 8Disciplines 问题解决8步法 8D的原名叫做8Disciplines d s pl ns 意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤 原始是由Ford公司 全球化品质管制及改善的特殊必备方法 之后已成为QS9000 ISOTS16949 福特公司的特殊要求 凡是做FORD的零件 必须采用8D作为品质改善的工具 目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴 也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题 成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤 一 8D简介 2 4 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题 8D方法就是要建立一个体系 让整个团队共享信息 努力达成目标 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径 但它是解决问题的一个很有用的工具 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决 面对顾客投诉及重大不良时 提供解决问题的方法 二 8D适用范围 5 1 优点发现真正原因的有效方法 并能够采取针对性措施消除真正原因 执行永久性矫正措施 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段 2 缺点8D培训费时 且本身具有难度 除了对8D问题解决流程进行培训外 还需要数据挖掘的培训 以及对所需用到的分析工具 如直方图 鱼骨图和流程图 等等 进行培训 三 8D工作方法评价 6 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤 但在实际应用中却有9个步骤 D0 征兆紧急反应措施D1 小组成立D2 问题说明D3 实施并验证临时措施D4 确定并验证根本原因D5 选择和验证永久纠正措施D6 实施永久纠正措施D7 预防再发生D8 小组祝贺 四 8D报告8个步骤 7 目的 主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决 如果问题太小 或是不适合用8D来解决的问题 例如价格 经费等等 这一步是针对问题发生时候的紧急反应 关键要点 判断问题的类型 大小 范畴等等 与D3不同 D0是针对问题发生的反应 而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施 四 8D报告8个步骤 D0 征兆紧急反应措施 8 小组成立目的 成立一个小组 小组必须有一个指导和小组长 由相关问题责任工序人员组成 通常是跨功能性的 小组成员需是具备工艺 产品的知识的人 并授予了权限 同时应具有所要求的 能解决问题和实施纠正措施的技术素质 关键要点 成员资格 具备工艺 产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 四 8D报告8个步骤 D1 成立改善小组 9 D2 描述问题 1 问题描述需基于客户所开的SCAR 供货商改善对策报告 及遭剔退的缺点板加以分析 将问题发生的时间 发生问题的内容为何 影响的广度与深度为何 受影响的料号 批号为何 发生客户是谁 缺点率等相关问题陈述的内容加以说明 明确说明真正的问题 四 8D报告8个步骤 10 D2 描述问题 2 目的 用量化的术语详细说明与该问题有关的内 外部顾客抱怨 如地点 时间 程度 频率等 方法 质量风险评定 FMEA分析关键要点 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据 识别问题 确定范围 细分问题 将复杂问题细分为单个问题 问题定义 找到和顾客所确认问题一致的说明 什么东西出了什么问题 而原因又未知风险等级 四 8D报告8个步骤 11 D3 实施确认暂时对策 应急对策 1对于发生不良问题立即在短期内行动 避免问题扩大或持续恶化1 产品 物料处理2 成品 消费者处 客户处 在途 待出库存 3 半成品 在制 未制 已制 4 物料 产线 库存 在途 供方处 5 替代方案 6 关键要点 7 评价紧急响应措施8 找出和选择最佳 临时抑制措施 9 决策10 实施并且作好记录11 验证 DQE PPM 控制图 四 8D报告8个步骤 12 D3 实施确认暂时对策 应急对策 2目的 保证在永久纠正措施实施前 将问题与内外部顾客隔离 方法 从客户 运送客户路途车 本公司库存 外协 电镀厂 半成品加工现场 现场小库存缩短PM时间 加派人力短期内处理完毕 四 8D报告8个步骤 13 D4 原因分析及验证真因 目的 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因 将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因 方法 FMEA 品质保证体制 PPM DOE 控制图 5W1H法 检查表 关键要点 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划发生 D2步骤 描述问题 的真正原因 进行说明分析 方法 有很多种 可以使用QC七大手法工具 品质工具 1 直方图 2 柏拉图3 层别法4 检查表5 因果图 也可以说是特效要因图 鱼骨头 6 管制图 7 散布图的应用 四 8D报告8个步骤 14 D5 选定及确认长期改善行动效果 拟订改善计划 列出可能解决方案 选定与执行长期对策 验证改善措施 清除D4发生的真正原因 通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策 可以应用专案计划甘特图 GanttChart 并说明品质手法的应用 目的 在生产前测试方案 并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题 同时对其它过程不会有不良影响 方法 故障类型与理象分析关键 要点 重新审视小组成员资格 决策 选择最佳措施 重新评估临时措施 如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划 四 8D报告8个步骤 15 D6 改善问题并确认最终效果 执行D5步骤后的结果与成效验证 目的 制定一个实施永久措施的计划 确定过程控制方法并纳入文件 以确保根本原因的消除 在生产中应用该措施时应监督其长期效果 方法 防错 统计控制关键要点 重新审视小组成员 执行永久纠正措施 废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划 工艺文件修改 四 8D报告8个步骤 16 D7 预防再发生及标准化 确保D4步骤问题不会再次发生的后续行动方案 如人员教育训练 改善案例 作业员生产 加工标准化 作业标准规范化 从投入到产出 执行标准化 知识经验技术等标准化 目的 修改现有的管理系统 操作系统 工作惯例 设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生 关键要点 选择预防措施 验证有效性 决策 组织 人员 设备 环境 材料 文件重新确定 四 8D报告8个步骤 17 D8 恭喜小组及规划未来方向 若上述步骤完成后问题已改善 肯定改善小组的努力 并规划未来改善方向 目的 承认小组的集体努力 对小组工作进行总结并祝贺 关键要点 有选择的保留重要文档 流览小组工作 将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量 及对解决问题作出的贡献 必要的物质 精神奖励 四 8D报告8个步骤 18 步骤1 报告表头 写点比较实际的步骤2 名称 编号 日期 不良数量 不良率 步骤3 从谁那里得知的信息最好拍点照片步骤4 把客户反馈给你的问题全部简洁清楚的描述出来 最好拍点照片 让人看起来很舒服 像报告的样子 追溯信息也要写上去 有几种不良 就分几种不良分开写 五 8D报告怎么写 1 19 原因分析 把你的这些问题产生的原因分析一遍 条理清晰一点 是什么就是什么 比如说员工失误 设备故障 等等 最好分成两部分 发生原因和流出原因 为什么发生 为什么没有在你自己公司发现 跑到客户那里发现 2 五 8D报告怎么写 20 暂时对策 意思就是你现在采取什么围堵措施 建议从以下几点着手 库存处理 包括你这里的库存 客户端的库存 在途品的库存 怎么处理 怎么标示 如果产线现在还在生产此产品 在线品怎么控制 怎么检查 怎么标示 3 五 8D报告怎么写 21 永久对策 就是针对你的原因分析制定永久改善对策 力求能彻底杜绝不良原因再次发生 4 五 8D报告怎么写 22 永久对策验证 追踪产线一个月或更长时间 看有没有再次发生此不良 5 五 8D报告怎么写 23 预防措施 这个最好分成两点来写 首先是水平展开 说以上永久对策水平展开到贵司所有产品 或者公司的所有产品 其次是标准化 意思就是把永久对策以文件的形式规定下来 便于后续产品的质量管控 6 五 8D报告怎么写 24 预防措施有效性验证 跟6差不多 7 五 8D报告怎么写 25 结案 关闭 或祝贺 随便写点东西 说明结案了 并且祝贺一下就行了 8 五 8D报告怎么写 26 建议 图片尽量多 客户不是读者 他们不喜欢看小说 怎么直观怎么来 但是一定要说清楚 能用图片描述的就绝不用文字其实写8D无非就是让你按照一定的流程解决不良 保证不会再次发生 想想你的供应商如果出现问题你会如何审核供应商给你的8D 然后再站在客户角度看看自己的8D是不是解决了问题 六 8D报告要点 27 七 在下列情形中须提交8D报告 1 1 当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时 对于严重不良 主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告 2 OQC发现严重不良 主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告 3 当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告 4 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告 28 5 IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象 6 要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时 须提交8D报告 7 被相关程序文件明确要求提交8D报告时 七 在下列情形中须提交8D报告 2 29 八 提交报告时间要求 1 在发现问题的24小时内 提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告 2 在发现问题的72小时内 提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告 30 九 8D步骤结论 8D格式用于监控 解决问题的过程 它不是一个详尽的报告或复杂的分析 描述工具 而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合 因而可从其中找到经由 提炼基本信息 31 1 成立小组 参与解决问题的所有成员所组成的集体 1 小组中必须有一个负责人 他 她 根据需要 组织合乎要求的人成立临时团队 并负责收集要解决问题的相关数据 技术 定性 定量数据 预算 等 2 在小组首次会议中 搜集必需的专业意见 定义考核方法 详细的进程计划 其它人员要求 等 九 8D步骤结论 32 2 问题描述 问题及其所造成影响的描述 1 描述在具体环境中观察到的现象 或问题造成的危险 2 用4M的方法定性 定量分析问题的状况 3 推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述 九 8D步骤结论 33 3 短期临时措施1 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响 立即采取措施 分类 重工 延迟交货 报废 以确保正常生产得以继续进行 直到采取纠正措施将问题解决 2 检查以确保短期临时措施有效 3 若短期临时措施有效 则实施 九 8D步骤结论 34 4 明确和核实原因1 从问题描述中寻找最有可能的一些原因 若有可能 做一些测试帮助寻找原因 2 检查所有考虑到的可能原因 将它们会带来的结果与观察到的结果比较 原因 结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因 3 识别问题的种类 设计 程序 制程 材料 人员技巧4 探寻可能的解决方案 列出可行性 效果 实施时间等 5 建立将要实施的那些措施的检验标准 6 尽量利用各种图表 九 8D步骤结论 35 5 选择长期纠正措施1 对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认 以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果 目的是解决问题的根源 要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响 在这种情形下 须采取其它的措施消除负面影响 2 选择或创建一个测量工具 评估在纠正过程中各项工作的功效 九 8D步骤结论 36 6 执行长期纠正措施1 执行长期纠正措施 更新相关文件 2 长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估 九 8D步骤结论 37 7 预防问题重复出现措施1 修正整个质量系统 特别是问题相关的程序 技术说明书 工作说明书2 管理层同意并修正整个质量系统 是该过程的第一步 该过程或立即开始实施 或是一个不断改进的计划 九 8D步骤结论 38 8 项目完毕1 关注的问题被解决 确认 核实 被权威人士审核签名通过并存盘 九 8D步骤结论 39 40 41 举例演练说明 之一 问题 客户投诉装机不良同种问题在一周内发现2次2支铣平面方向放反 11月5日一次11月10日一次 42 步骤1 成立不良问题小组 成立小组 问题发生后 从问题表达中可以考虑是那些人员参加小组呢 43 步骤2 清楚描述问题 把问题描述清楚 对象是 铣平面部门是谁加工错误是什么料号 数量是多少 为什么会发生错误 44 步骤3 决定验证临时措施 怎样才不会让不良品流出去 如何对客户不满意进行处理 对部门生产的产品重新确认 已经发出产品如何处理对顾客的抱怨进行选别 或退货 45 步骤4 确认并验证根本原因 可利用5个为什么 识别根本原因并验证根本原因 为什么有2支料放反因为没有加工前部品顺放为什么加工前没有顺放因为 为什么 为什么 46 步骤5 描述问题 用重复的为什么会发生放错头 问 那个不良为什么又出现 继续问 为什么 直到不肯回答 如果原因未知并且需要找到根本原因 再三的问 那个不良的为什么会发生不良 的过程称重复问为什么 就是问为什么的技巧 47 步骤6 决定对策及验证对策的正确性 根本对策有那些呢 思考为什么会流出去 思考为什么会发生 如何让它减少发生或不发生 通过小批量实验 确定哪个对策是真正有效地 哪个对策的成本 副作用 效果最佳的 应多思考 48 步骤7 防止再发 对所有相关人员说明永久的矫正措施 以及其各项做法及注意事项 标准化各项所需要文件 例如程序文件 图面 作业标准 作业表单等内容 49 步骤8 恭贺小组 了解以及认同那些小组成员对本项工作的付出 整理出各项工作成果 予以适当鼓励 50 举例说明 之二 客户投诉纸箱受伤导致轴心受伤 步骤2 小组人员进行原因分析 步骤1 问题描述 51 操作粗心 速度设定太快 纸箱强度不稳 包装方式