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文档简介

有效缩短新产品开发周期的方法1. 建立跨职能团队线型组织传统的基于职能部门的产品开发组织为线型组织，如下：市场 - 研发 - 生产 - 销售 - 客服特点：沟通质量差、沟通效率低、项目整体无负责人(铁路警察各管一段)，老板是责任人;环型组织跨职能部门(矩阵式管理)是环型组织，项目负责人有跨职能部门整合资源的权限;有效的跨职能团队的要素：* 团队成员来自于重要资源部门;* 从头到尾的项目负责;* 专注于此项目;* 有强有力的领导者领导;* 项目领导得到高层支持;* 充分的授权;2. 充分的前期准备工作项目开发前的三阶段准备：创意 - 概念 - 立项基本理念：前期慢是为了后期快;基本问题：a. 立项前做了什么? b. 谁负责做? c. 提交了什么交付件?概念阶段工作：估计分析市场;目标市场定义;定义产品战略;评估市场潜力;评估销售能力;初步市场分析;初步技术评估;立项阶段工作：深化概念阶段分析，含市场分析和技术分析;增加商业分析、财务分析;征求顾客意见;产品定义;开发计划;3. 强烈的市场导向在“创意 - 概念 - 立项 - 开发 - 测试 - 生产 - 上市”的全过程都要有市场的参与。如测试阶段，传统意义上讲似乎只有技术测试，可忘记了还有：顾客测试、市场测试、试销、修正营销组合、确定产品上市计划;4. 一次性作对每步花很小的额外时间可减少后期的大量时间;不必每件事都得做两遍;执行的质量意味着以一种规范的方法进行工作：* 项目开发的市场工作;* 执行流程;* 评估活动;* 过程控制评审;90% * 90% * 90% * 90% * 90% * 90% = 53%减少大量返工的靠量因素：* 开发阶段做了哪些市场工作?* 市场与销售人员是如何参与的?* 有哪些交付件?5. 并行工程尽量让事情同时进行开展;6. 优选与聚焦果断终止没有价值的项目;砍掉项目比开始项目更重要;老毛：伤其十指不如断其一指;暂时搁置超出资源能力的项目;术有专攻：开发新产品很好，但否定新产品更好;项目排序度量指标依据：* 战略一致性、产品优势、市场吸引力、核心能力;* 技术可行性、回报、项目吸引力、资源(人财物)消耗;7. 其它方法：*7) 项目外包;*8) 联盟、合作开发;*9) 快速原形;*10) 关键路径，通过项目网络图找出并优化资源配置;*11) 设定期限、遵守纪律，设立里程碑(Milestone)，死线(Deadline);8. 质量与速度的平衡1) 不恰当地减少前期工作;2) 将测试不充分的产品推向市场;3) 公司只关注上市快但很平庸的产品(无门槛/零壁垒);4) 对团队施加不现实的时间和资源，过多的任务;破坏了公司理念，长期的压力将增加团队的挫折感，9. 行动思考行动：* 我们公司最需要采用哪些方法?* 我们会从哪里入手?* 我将如何推动?思考：* 上下共识很重要主要推动人自己制定具体方法，转化为自身可执行的能力，以便增加其可操作性;* 全方位的备份风
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