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放权 成为有效的管理者 主讲 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 Page 1 内容提要 一 管理的关键 放权二 放权的目的好处是什么三 放权是最好的管理四 如何管理好放权 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 Page 2 一 管理的关键 放权 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 合理授权的原则与策略 因责而宜 因能而宜 因权而宜 在培养中渐进式授权 在识人中选择性授权 只有 识准人 才是合理授权的前提 Page 3 一 管理的关键 放权 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 识准人 则要看 责任 能力 的4点 1 责任高 能力高的要多授权 少辅导 少监控 2 责任高 能力低的要少授权 多辅导 多监控 3 责任低 能力高的要少授权 少辅导 多监控 4 责任低 能力低的要少授权 多辅导 多监控 授权要让员工充分地对事物有认知能力 认识哪些事必须汇报后再做 哪些事能够自己决定去做 哪些事可以先做但必须反馈 Page 4 一 管理的关键 放权 在分公司或者企业管理过程中 各位领导都会碰到这样一个问题 领导的工作十分繁重 授权吧 不放心 怕出问题 不授权吧 自己累死累活不说 员工还说风凉话 怎么办 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 Page 5 一 管理的关键 放权 这里牵涉到这样一个问题 分公司要做大 做强 做到有业绩 做到自己能拿更多的奖金更多的工资 各位领导必须学会放权 授权 也一定要放权 授权 没有这样胸怀和境界的领导只能累死累活员工流失 员工怨气重 员工没有了发展 没有了向往和平台 流失 怨气也是必然的 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 Page 6 个人认为 各位经理要做好放权和授权的工作 必须有一个前提 这就是 对被授权的人和事能够完全掌控 对手下的员工通过观察有个比较清晰的了解 或者有一个健全的约束制度 否则 这样的授权不但不能给公司带来效益的提升 反而会给公司带来伤害 授权的力度越大 伤害越大 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 一 管理的关键 放权 Page 7 一 管理的关键 放权 每一个领导者在给下属放权 授权前 应该扪心自问 我能够完全掌控吗 公司有健全的约束制度吗 如果有 你可以根据被授权人的道德品质和业务水平 给予相应的放权 授权 否则 暂时还不能放权 授权 而是要抓紧时间提高自己驾驭全局的本领 抓紧时间建立一套适合本公司的 行之有效的约束制度 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 Page 8 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 如何才能做好放权 授权 的工作 思考 Page 9 二 放权的目的好处是什么 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 1 许多领导常常不知道如何把责任下达给部门中的其他人 他们想把每项任务都安排给最合适的人选 感到其他员工都不如自己能干 Page 10 案列 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 小张是XX公司里的经理 是周围人群中最能干的人 他事必躬亲 即使把工作交给别人去做 他也要亲自监督工作的进行 他做部门里所有的决策 因为他不相信任何人的判断力 小张也是个喜欢大包大揽的人 他每天工作时间很长 他手头的任务已超过了他可以应付的数量 由于下属总是要打断他请示各种小事 使得他很难有一段完整的时间来完成工作 他案头堆积的未处理文件像山一样高 过了一段时间 公司对XX部门的工作大失所望 因为部门里除了他自己没有别人愿意承担责任 尽管小张工作非常卖力 但却未能得到高级管理层的赞赏 公司领导对他的评价是 没有学会放权管理 Page 11 二 放权的目的好处是什么 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 2 聪明的领导往往是把任务和责任分派给他人 而且从一开始就完全应该知道 结果不会像他们亲自去做那样好 一百个人里就有一百种想法一百种做法 而领导要做的事情是检查工作结果 然后在告诉手下如何才能做得更漂亮 手下们培养了能力 树立了信心 建立了信任 建立了感恩 同时作为一种副产品 他们能够花费更多的时间在他们的主要职责 Page 12 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 二 放权的目的好处是什么 3 对下属放权 现在已经演变成一种管理哲学 赋权管理 这是企业管理层级结构日益扁平化的结果 在赋权管理中 管理者依然如以往一样进行重要决策 只是将相对不太重要的任务交给其他人去干 但是 赋权管理消除了下属的约束 使他们能将自己的工作干得尽可能地有成效 尽可能的发挥出员工的能动性积极性 Page 13 二 放权的目的好处是什么 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 4 良好的赋权管理是一项艰难的工作 它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任 能够赋权的管理者是消除了担忧的人 他们不会一方面放权 一方面又坐立不安地担心事情干不好 自己会受到责备 而且得寻找弥补的办法 Page 14 二 放权的目的好处是什么 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 5 他们也必须对自己的职位有信心 不致于担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务 他们舍得花时间在赋权管理上 开始时赋权管理会耗费些时间 但以后就可以大大节约时间 Page 15 二 放权的目的好处是什么 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 6 管理者必须明白这一事实 他们不能再以事必躬亲的方式去管理下属人员 不断将琐碎的工作一股脑儿地倒给下属并不是赋权 管理者在工作繁忙时常常把工作任务给下属人员去做 他们自己不是太忙就是不愿自己干 管理者也倾向于将工作给那些他们认为有能力的下属 以减少把事情弄糟的风险 减轻管理者自己的担忧 Page 16 二 放权的目的好处是什么 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 7 管理人员可以很好地运用传统知识进行赋权 他们不必选择一个已能胜任的下属 好的管理者常常有意挑选那些不能胜任工作的人赋予其权力 他们不仅仅对下属制定工作目标 而且明确学习目标 他们会指导下属掌握必要的技术 使其有信心去完成工作 Page 17 二 放权的目的好处是什么 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 8 现实中学习培训也好工作成就感也好和赋予权力三者的结合是必不可少的 管理者必须寻求更具有效的管理方式 现在的工作是越来越靠群体的努力和团队的协作 那种单一英雄已经逐渐远去 你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你报告 管理者必须学会成功地放下权力 让每一位下属都有机会 都能为工作的完成做出贡献 Page 18 赋权管理理论的概念 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 赋权是描述一种管理风格 其含义非常接近于授权 但如果要进行严格的定义 赋权是指下属获得决策和行动的权力 它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性 通过对其他人的赋权 一位领导并不会因此而减少权力 反而会增加权力 特别是当整个组织发挥更大效力时 Page 19 扁平化的概念 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 扁平化就是多个机构 或个人或职责 都是平行排列 之间没有或淡化从属关系 各负其责 项目化运做 这样既可以减少相互倚赖 也可以避免事物一级一级审批过于复杂 而且一旦出了问题很容易发现是那个环节有问题 职责比较清晰 而垂直化就是部门或职责有多级上下级关系 一级对一级负责 这样可能造成办事效率低下 而且某个项目发生问题你很难说情是那个环节的问题 大家都互相推诿 上面说下面汇报不及时 下面说上面迟迟不做决定 Page 20 放权者和大包大揽者的不同工作方法 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 1 大包大揽者 你那样做不对 把它交给我 这里的每件事都得由我亲自去做 放权者 这项业务是有些棘手 让我告诉你该怎么做 2 大包大揽者 这就是我们做这件新工作的方法 放权者 请提交一份关于如何做这件新工作的计划 确保计划实现以下目标 3 大包大揽者 什么 我们的零件又缺货了 为什么没有人告诉我 现在我只好发一份紧急订单了 放权者 请核查一下我们每月的零件用量 然后确定一个安全存货水平 如果我们的存货低于该水平 就由你负责发一份订单 4 大包大揽者会被大量要由他亲自花费精力的任务压垮 放权者则培训员工使他们能够承担责任 Page 21 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 提问 1 放权的目的是什么 好处是什么 2 大包大揽者和放权者的区别是什么 Page 22 2020 1 27 23 三 放权是最好的管理 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 苹果的产品总被视为艺术品 而它们的创造者 苹果的员工们 也颇有艺术家的特质 每个工程师都是天才 都个性十足 因此 苹果公司的管理者深信 放权 才是最好的管理方法 营业部经理可以把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁 先从高层那里理解大的战略思想 然后传达给员工 同时经理们要压抑住自己的好奇 克制住每件事都要自己过问的冲动 充分信任员工 给员工一定范围的自由 我相信 这才是真正有艺术的管理 而且作为管理者 当员工的价值观与公司的不符时 你要大胆作出决策 Page 24 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 案例 苹果公司曾经因为经济和技术管理问题经过多次改组 一位年近60的老工程师分进了某个小组 他在苹果工作了很多年 根本不把新项目组的年轻经理放在眼里 他非但不按时完成工作任务 还故意反对经理的决策 在会上公开对经理发难 经理不愿意和任何人发生冲突 只好一忍再忍 结果 可提问经理这样的结果是什么 两种情况 部门的某项指标经常完不成 火又发不出来 憋在心里很难受 怎么办 该经理想到了他们的mentor一个叫佛瑞德福斯的人 所谓mentor 中文意思有经验 可信赖的导师 是苹果公司为每个中层管理人员配备的 管理导师 遇到棘手的问题 便可向 管理导师 求援 那位经理说起心中的烦恼 佛瑞德语重心长地对这位经理说 作为管理者 你的性格过于软弱 当你需要作正确选择的时候 你需要拿起手里的武器 做经理 不仅要有智慧 还要有决心 同时命令那个经理 一个月之内 把这个人开除 Page 25 案例 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 经理回去后开始试着以坚定 严厉的态度对待这个老员工 在公开会议上 他如果故意反对我的观点 我会正告他 九成以上的人都赞成这个观点 因此没有在会上讨论的必要 在非公开场合 对他漫不经心的工作态度 我也提出过严厉的警告 另外 我给他明确了工作目标 当他达不到的时候 我会及时提醒他 对他说话时 也不像以前那样像温吞水了 而是有条不紊 斩钉截铁 一个月后 他终于发现 嗯 那个经理已经不好惹了 苹果已经不好混了 不久 他就开始另谋出路 主动离开了公司 Page 26 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 好的管理者不能只是个单一技术专家 他需要有多元化的领导力 在领导力方面 同理心要强 员工才会喜欢你 信任你 但是 很多时候 也同样需要展现出各位经理的魄力 并不是对每一个人好 就能赢得尊重 三 放权是最好的管理 同理心 又叫做换位思考 神入 移情 共情 即透过自己对自己的认识 来认识他人 即于人际交往过程中 能够体会他人的情绪和想法 理解他人的立场和感受 并站在他人的角度思考和处理问题 Page 27 案例 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 因苹果公司的内部改革需要裁减其中一位员工 经过多方的打分和测评 有两位员工出现在名单上 一位师兄 在项目小组里工作散漫 没有太多的业绩但是工龄长资格老 他被列入了被裁人员的名单 名单里的另一位是一个年轻人 他刚来小组不久 还没有机会表现 该经理心里掂量了一下 觉得应该把留下来的机会给新人 师兄知道面临被裁的危机后 跑来恳求经理 说 自己年纪已经40岁了 又有两个小孩 希望我念及同窗情谊 放他一马 甚至相关关系人也打来电话 暗示尽量照顾师兄 换做谁可能都会迷茫也会将该责任推诿至上面 或者再不得罪人的情况下裁减了新员工 于是 经理用了从书上学到的 报纸头条测试法 来检验自己的言行 Page 28 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 什么叫 报纸头条测试法 就是在一件事情还没发生前假想一下 明天 如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻 那么他们会读到怎样的标题 你做的事情是否对得起你的价值观 第一 裁掉那个新员工 头条是 徇私某某经理裁掉无辜新员工 第二 裁掉师兄 头条是 冷酷某某经理裁掉同窗师兄 虽然两个头条中的任何一个 都极不愿意看到 但相比之下 前者对自己的打击更大 因为他违背了基本的诚信原则 如果是这样 我将无法做一个尽责的职业经理人 最后 我还是选择了裁掉师兄 虽然我相信自己作出的是最正确的决策 但其实 这个决定也让他痛苦 因为它毕竟违背了这个经理的怜悯和同情他人的原则 师兄走的那天 他告诉师兄 将来有任何需要帮助的地方 我都会尽量去帮他 案例 Page 29 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 这之后 经理经常郁郁寡欢地去上班 导师看出了他的心事 说了这样的话 学会如何管理人 其中重要的一步 就是怎样处理裁员的问题 当你迈出了这一步 你已经在不知不觉地成熟和长大 被我裁掉的师兄十分气愤 他在后来参加一些会议的时候 甚至在自己的名片上面印了一行红字 被某个经理裁掉 虽然该经理确实感到相当不舒服 但是 当他反复审视自己的决定 发现我并没有做错时 也就迈过了这道心理难关 案例 Page 30 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 三 放权是最好的管理 人难免会在亲人受到伤害时失去理智 难免会在灾难来临时失去风度 一定有不少员工也持有同样的想法 只是不敢表达罢了 最后他想到 作为这个部门或者公司的管理者 代表的是公司的利益 不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展 Page 31 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 在这个时候你可以告诉他 现在这个时候 对你 对我 对公司来说 都是非常困难的 我理解你的心情 等你冷静下来 如果有什么建议 请你告诉我 你认为最合适的做法是什么样子的 我们可以仔细聊一聊 很多人会说 他们会听吗 能听吗 不打你不骂你就不错了 还沟通个啥 我个人认为 每个领导者的心在哪里 不是别人做的怎么样 而是你做的怎么样 你的导向怎么样 如果每个领导都能这样想这样做会是什么样 三 放权是最好的管理 Page 32 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 后来 那个员工私下向他道歉 并感谢我没有在整个团队面前让他难堪 一段时间以后 这位员工举家搬到欧洲 他和妻子都找到了合适的工作 每年都会寄贺年卡给他 也常常发邮件问候他 三 放权是最好的管理 各位领导是否知道这个人是谁 他叫李开复 中国人 1961年生 毕业美国哥伦比亚大学计算机系 现今加盟微软 职位是 全球副总裁 中国区总裁 Page 33 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 四 如何管理好放权 在企业管理过程中 各位领导们都会碰到这样一个问题 工作十分繁重 授权吧 不放心 怕出问题 不授权吧 自己累死累活不说 员工还说风凉话 怎么办 公司要管好做起来 就必须学会放权 授权 也一定要放权 授权 没有这样胸怀和境界的领导 只能钉钉板板原地看脚尖 这样 就出来一个问题 如何才能做好放权和授权的工作 如何管理好放权 Page 34 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 四 如何管理好放权 个人认为 各位经理要做好放权和授权的工作 必须有一个前提 这就是 1 对被授权的人和事能够完全掌控 2 或者有一个健全的约束制度 否则 这样的授权不但不能给公司带来效益的提升 反而会给公司带来伤害 授权的力度越大 伤害越大 因此 每一个领导们在给下属放权 授权前 应该扪心自问 我能够完全掌控吗 公司有健全的约束制度吗 如果有 你可以根据被授权人的道德品质和业务水平 给予相应的放权 授权 否则 暂时还不能放权 授权 而是要抓紧时间提高自己驾驭全局的本领 抓紧时间建立一套适合公司的 行之有效的约束制度 放权比喻为放风筝 要 舍得放 敢于放 放而要高 高而线韧 收放自如 但放权却远不是那么轻松 许多经理正被这个说不出的痛折磨着 Page 35 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 四 如何管理好放权 常见的 放权 难处在于 一 不敢放权 不敢放权 其核心原因是人的问题 关键点是授权人的信任和受权人的能力 中层提到放权 本质是要用钱 调用资源的权利 而高层领导只有在确信下属的能力可以用好 用对这些资源之后 才能做到真正的充分放权 否则即使有了授权也是空文一张 最终的决策权还是在高层手中 韩非子说 下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 敢于放权并善于放权 即是一个管理者成熟的表现 又是一个管理者取得成就的基础和条件 Page 36 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 二 不会放权 四 如何管理好放权 很多企业都认为缺乏管理人才人员也是一招再招 老面孔还没熟络新面孔又来了 但很多情况不是人本身的问题 而是企业自身没有将人用好 而问题矛盾的核心就是授权机制 对于放权 比较常见的问题有以下三种 Page 37 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 权责不统一 过程无控制 有权不敢用 领导在制定任务时通常说 今年要完成什么任务 要降低多少东西 只明确了目标或责任 没有明确权利 所以当出现问题的时候 都会认为自己没有得到授权 其潜台词是 我要的资源你没有给我 我做不成事情不是我的错 而是你的错 比如 每个分公司都有一定的费用预算 有的时候到年底还是花不完 于是想出各种名目来花钱 为什么呢 因为今年的预算花不完 明年给的预算就会少 中间缺少对资源的合理利用 合理预算 其实不是不会用 更多的时候是不敢用 既然是权力就意味着存在决策的风险 有的经理会觉得既然有风险 那为什么还用呢 如何做到合理放权 如何管理好放权 Page 38 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 四 如何管理好放权 杰克 韦尔奇有一句经典名言 管得少就是管得好 我们一听这句话 觉得有些不可思议 可是深入的去细细想想 豁然开朗 管得少并非说明管理的作用被弱化了 而是效率管理反而被提高了 反而可能会产生1000 的效果 从头开始放权确实相当困难 但是 一旦成功 能让员工主动思考 怎样做才是对顾客 对自己 对公司最好的抉择 因此我们总结了十项要诀 Page 39 只有专注 才有品质 只有用心 才能卓越 恒路与您共勉 要诀一 不要只问 懂了吗 要诀二 明确绩效指标与期限 要诀三 放权后也要适时闻问 管理者习惯性会问员工 懂了吗 我讲的你明白了吗 这种情况下 许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答 知道 明白 他们不想当场被领导看扁被骂 员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标 以及在什么时间内完成 清楚了这些才能有基本的行动方向 放权不是单单把事丢给员工 还要让他明白管理者期盼些什么 放权以后不能不闻不问 等着他把成果捧上来 你可以不必紧盯人 但仍要注意员工的状况 适时给予 这儿不错 那样可能会比较好