项目综合管理.doc

14项目整体管理项目整体管理项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，综合项目管理的知识领域，对项目所有分项计划进行整合、实施和监控，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目综合管理是从综合、全面的观点出发，有几的结合、统一和协调时间、范围、成本、质量等各要素，在相互影响，相互制约的各项具体目标和方案中权衡利弊和择优选择，尽可能消除各单项管理的局限性和极端性，最大限度地满足项目干系人的需求和期望。范围管理、时间管理、成本管理、质量管理是项目管理的四大核心领域，它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。项目范围、项目时间和项目成本之间经常存在矛盾，需要平衡三者的关系，在平衡三者关系时，应特别关注是否影响了项目质量。 随意变更项目范围是引发大量质量缺陷的重要因素。 进度不合理的项目，容易出现质量的隐患 不合理的投资预算，也会引起质量的隐患综合管理的特点 全局性 综合性 系统性整体管理的过程启动阶段： 1. 制定项目章程 （对项目进行授权） 2. 制定项目范围说明书 （初步）计划阶段 3. 制定项目管理计划执行阶段 4. 指导和管理项目执行监控阶段5. 监督和控制项目工作6. 整体变更控制 收尾阶段 7. 项目收尾项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或项目投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目的早期确定和任命项目经理。应该总是在开始规划前就任命项目经理。在制定项目章程过程中任命项目经理就更好。在一些组织里，项目只在需求评估、可行性研究、初步计划之后，才会被正式批准启动。项目章程的作用1. 项目章程是正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。2. 项目章程将粗略的规定了项目的范围，这也是项目范围管理的后续工作的重要依据。3. 项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动在以下情况下，将会设立并批准项目 市场需求 业务需求 顾客需求 技术领先需求 法律需求 社会需求这些刺激因素，有时也会被称为问题、机会、或商业需求。制定项目章程的输入1. 合同2. 工作说明书SOW （业务需求、产品范围描述、战略计划）3. 环境和组织因素4. 组织过程资产制定项目章程的工具和技术1. 项目选择方法2. 项目管理方法论（系）3. 项目管理信息系统 PMIS4. 专家判断制定项目章程的输出项目章程制定项目章程常用的工具和技术1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统 PMIS4. 专家判断工作书明书 SOW工作说明书是对项目所需提供的产品或服务的叙述性描述。内部：工作说明书就是项目发起人或投资人基于业务需要、 产品或服务的需求提出的工作说明书。外部：工作说明书作为投标文档的一部分，可以从客户那里得到？，如邀标书工作说明书需要说明 业务需求： 市场、技术、法律方面的需求，或政府标准 产品范围描述： 记述项目要创建的产品需求以及产品或服务的特性 战略计划： 战略目标环境和组织因素在制定项目章程时，必须考虑某些或所有涉及并影响项目成功的组织环境和组织的因素，这些因素包括： 企业或组织的文化及结构 基础设施 人力资源及人力资源管理 市场条件 项目干系人对风险的容忍度 业界的风险研究信息和风险数据库 项目管理信息系统项目选择方法项目选择方法用于组织选择哪个项目。收益测量法： 对比法、 评分模型、收益分析、经济模型数学模型 ： 线形的、非线性的、动态的、整体的模型，选择不同的组合。项目管理方法系项目实施组织都有一整套项目管理方法，可能是详细的管理标准，也可能是成熟的的管理过程，还可以是非正式的技术。项目管理信息系统 PMIS项目管理信息系统是项目组织内部使用的系统化的标准自动化工具集。项目团队可以用来制定项目章程，控制项目章程的变更和发布被批准的项目章程。专家判断项目章程通常会涉及到技术、财务、营销以及法律等多方面的专业问题，需要相应领域的专家做出判断。项目章程另外的名字： 项目任务书 项目许可证书 项目启动文件项目范围说明书项目范围说明书是对项目工作的定义，即需要做什么。制定的项目范围说明书列出了项目及其相关的产品或服务的特性和边界，以及范围控制和接受方法。项目范围说明书（初步）包括的内容产品和范围的目标产品或服务的需求和特征项目的边界项目接受标准项目约束条件项目假设最初的项目组织最初定义的风险进度里程碑费用估算的量级要求已批准的需求最初的项目范围说明书是根据项目发起人或出资人提供的信息而制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。项目目标就是实施项目要达到的期望解国，即项目所能交付的成果或服务。项目目标必须被清晰定义，并且目标是最终可以被实现的 。项目目标的特性 项目目标的多目标性。 （时间、成本、质量三个基本目标之间平衡） 项目目标的优先性 项目目标具有层次性制定项目范围说明书（初步）的输入1. 项目章程2. 工作说明书3. 环境和组织因素4. 组织过程资产制定项目范围说明书（初步）的工具和技术1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统 PMMS3. 专家判断制定项目范围说明书（初步）的输出项目范围说明书 此时的项目范围说明书只是一个初稿。项目的基本目标可以表现在三个方面：时间、成本、技术性能（质量标准）。实施项目的目标就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定的时间内、在一定的预算基础上，获得期望的技术结果。但三者之间又常常存在一定的冲突，通常时间的缩短，要以成本提高作为代价，而时间和成本投入的不足，又会影响技术性能的实现。因此，三者之间往往需要平衡。如果项目的目标因素有很强的不确定性，将直接影响项目具体工作范围的认定，从而导致项目实施中发生意想不到的结果，那么项目目标可能在项目执行中被进一步细化。在项目开始实施之前，项目经理最重要的任务就是正确的确定项目的总体目标，通过对项目总目标的分解，可以得到具体可实现的、可控的目标体系，为项目的具体工作范围划分提供基准。在确定项目目标时，应把握目标必须切合实际，目标必须用书面形式列明，目标必须具体可衡量，目标之间必须相互协调原则。制定项目管理计划开发项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有的构成计划。项目管理计划通过综合变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划，定义了项目如何执行、监督和控制。项目管理计划的主要内容团队建设确定每个过程实施的级别实施中实行的工具和技术确定项目生命周期和划分阶段过程和阶段间的管理、 依赖关系、 基本的输入输出执行项目计划、实现项目目标监督和控制变更配置管理维护项目管理基线的完整性与干系人沟通的要求和技术对范围、时间、成本、质量等关键管理评审项目管理计划可以是详细的，也可以是概要的，并且包含多个辅助计划，这些计划包括： 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 进程管理计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划制定项目管理计划的输入1. 项目章程2. 项目范围说明书（初步）3. 项目管理过程4. 预测5. 环境和组织因素6. 组织过程资产7. 工作绩效信息制定项目管理计划的工具和方法1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 专家判断制定项目管理计划的输出1. 项目管理计划2. 配置管理系统： 项目整体管理信息系统的一个子系统；3. 变更控制系统： 一般包括在配置管理系统内。配置管理系统包括提交建议的变更，对建议的变更进行评审、批准和跟踪，定义好授权变更的批准级别，对已批准的变更确认方法。1. 识别并记录产品或部件的功能和物理特征；2. 控制对这些特征的变更；3. 记录并报告每项变更及其实施状态；4. 支持对产品或其他部件的审核，以验证其与需求的符合性。变更控制系统变更控制系统定义了如何控制、变更、和批准项目可交付成果和文档的正式化过程集合。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。指导和管理项目执行指导和管理项目执行过程，需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。包括：1. 执行项目、完成项目或阶段性成果2. 配置、培训、管理项目团队成员3. 获得报价、投标、出价或提交方案书4. 从潜在的供应商中选择供应商5. 获取管理和使用各项资源 （原料、工具、设备、设施）6. 创建、验证和确认项目或阶段的可交付成果7. 管理风险并实施风险响应活动8. 管理供应商9. 使批准的变更更适应于项目的范围、计划和环境10. 建立项目内外的通信沟通渠道11. 收集项目或阶段数据并汇报成本、进度、技术、质量等状态信息，以便于预测12. 收集和记录经验教训，并实施已批准的过程改进活动。项目执行还需要1. 实施已批准的纠正措施，以使预期的项目绩效符合项目管理计划2. 事实已批准的预防措施，降低潜在的负面结果出现的可能性3. 事实已批准的缺陷修复申请，改正在质量过程中发现的产品缺陷指导和管理项目执行的输入1. 项目管理计划2. 已批准的纠正措施3. 已批准的预防措施4. 已批准的变更申请5. 已批准的缺陷修复6. 确认的缺陷修复指导和管理项目执行的输出1. 可交付物2. 申请的变更3. 已实施的纠正措施4. 应用的预防行动5. 应用过失修复6. 工作执行信息可交付物可交付物是项目计划中确定的，为完成项目所必需生产或提供的、唯一的、可检验的的产品、成果或提供服务的能力。申请的变更在执行项目工作时，经常会提出诸如扩展或缩减项目范围，修改项目计划、项目管理计划、规程，调整成本或预算，或修改项目进度的变更。变更的申请可以是直接的或者间接的、可以来自项目内部或外部，可以是法律或合同强制的，也可以是可选择的。监督和控制项目工作执行监督和控制项目工作过程是用来监督项目启动、规划、执行和收尾，采取纠正和预防措施控制项目绩效。监督是从项目的开始一直到结束的一个管理过程。监督包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和发展趋势。监督和控制项目过程关注于：l 比较实际项目指标和项目管理计划；l 调节申请变更的流程；l 记录申请变更的全部影响l 仅发布已批准的变更，并将其合并到项目产品或服务、以及项目计划文件中l 当变更被批准时，即对其进行管理l 确认已批准的变更被实施l 提供状态报告，进展预测，以及预测支持信息l 评估绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施，建议采取的措施l 分析跟踪和监督项目风险，以确保风险被识别、状态被汇报，已采取恰当的风险响应方案。监督和控制项目工作的输入1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 绩效报告4. 被拒绝的变更请求监督和控制项目工作的工具和技术1. 项目管理方法轮2. 项目管理信息系统3. 挣致管理4. 专家判断监督和控制项目工作的输出1. 建议的纠正措施2. 建议的预防措施3. 项目报告4. 预测5. 建议的缺陷修复6. 需求的变更综合变更控制综合变更控制过程在整个项目中贯穿始终，并且应用在项目的各个阶段。极少有项目能够按照原来项目安排的计划进行，因而变更控制就必不可少。项目管理计划和其他项目可交付物必须持续不断的管理变更，或是拒绝变更，或是批准变更，批准的变更将会并入一个修改后的项目部分。综合变更控制过程控制项目执行的完成情况，包含以下变更管理活动：1. 识别需要发生的变更2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 控制并基于已批准的变更、更新范围、成本预算、进度和质量需求5. 在整个项目内协调变更6. 基于质量报告控制项目质量，使其符合标准7. 维护一个及多个精确的项目产品及相关文档的信息库，直至项目完成配置管理系统配置管理系统，包括变更控制过程，在项目范围中应用，应达到三个目标：1. 建立一种演进式的方法，以便一致的识别和提出对已完成的基线的变更，并评估变更的价值和效果。2. 通过考虑每项变更的影响提供持续确认和改进项目机会。3. 为项目管理小组提供一种与项目干系人之间就所有变更进行一致沟通的机制。综合变更控制过程的配置管理1. 配置识别。 提供了定义验证产品的配置，标识产品和文档，管理变更；2. 配置状况统计。对有效管理产品和产品信息所需要的配置信息的捕获、存储和访问。3. 配置验证和审核。确定设计已经达到配置文档所定义的性能和功能需求，并且这项设计已经在配置文档中形成正确的文件。每项被提出并已被记录的变更，必须由具有相应职权的项目团队内部或代表发起人、出资人或买方的外部组织给予接受或拒绝。很多时候，综合变更管理过程，涉及到一个负责批准或拒绝已提出变更的变更控制委员会CCB。变更控制委员会CCB的角色和职责应在变更控制和配置控制规程中给予明确定义，并取得所有项目干系人的认可。如果是合同项目，某些被提出的变更可能也需要被买方所批准。综合变更控制的输入1. 项目管理计划2. 申请的变更3. 工作绩效信息4. 建议的预防措施5. 建议的纠正措施6. 建议的缺陷修复7. 可交付物综合变更控制的工具和技术1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断综合变更控制的输出1. 已批准的变更申请2. 被拒绝的变更申请3. 项目管理计划（已批准更新）4. 项目范围说明书（已批准更新）5. 已批准的纠正措施6. 已批准的预防措施7. 已批准的缺陷修复8. 可交付物 （已批准的）项目收尾项目收尾过程包括：1. 完成所有项目进程组中的活动，以正式或关闭项目或阶段2. 恰当的移交已完成或已取消的项目或阶段3. 协调和验证项目或阶段的可交付物4. 如果项目被提前终止，进行原因分析和记录。管理收尾规程管理收尾规程覆盖整个项目，并且在每个阶段完成时规划和准备阶段的收尾。这一规程详述了在项目的任何阶段执行管理收尾涉及到的所有活动、交互项目团队成员和其他项目干系人的相关角色和职责。执行管理关闭过程也涉及到收集项目或阶段记录、分析项目的成功和失败、收集每个