张文--目标管理与绩效考核(速记,49页).doc

课程名称：目标管理与绩效考核授课专家：张文 我是张文，来自于上海。现在我在清华大学，包括北京大学的EMBA的课程讲课。 今天讲目标管理与绩效考核，有70多家我做过咨询和辅导。在70多家企业中来自于各个行业，包括能源行业、移动公司（包括辽宁移动、波导手机） 、青岛啤酒、蒙牛等等。 我想和各位探讨一下在绩效管理中不要再过强调行业不同。行业不同在营销上完全不一样，在研发上更不相同，在绩效的管理中全世界的99 的管理是相通的。所以绩效管理在各个行业都非常适用和成功。 今天和明天我们讲的绩效管理不要强调行业不同。 第二，大家知道绩效管理非常难推，因为他涉及到每个员工的切身利益，所以在每个企业里特别难推。为什么我们这套东西在全国推得那么广泛，而且成功率如此高，我们秉持着一个理念“简单”。我们把全世界20几种完全不同的绩效管理做一个比较，我们是最简单的，员工看不懂的东西怎么可能做好呢？所以我们做绩效管理的时候不要探讨完美，而是简单，只有简单才能真正在企业中做出绩效管理的效果。 我先和各位探讨一下如何建立绩效管理和考核体系。 我们首先探讨一个话题，在很多的企业中把绩效管理经常在名称上做一个探讨，很多人讲一个概念叫做绩效管理，当然我们也听说过叫做业绩管理。更多的听到的是目标管理，打从1956年美国著名的管理大师提出的目标管理体系至今，目标管理这个词在全世界风靡。当然我们也经常听到业绩的反馈和业绩的指导。怎样对员工做业绩指导等等。经常听到的另外一个概念是绩效考核。最后一个概念我们国有企业接触的概念叫岗位责任制，这是改革开放初期的时候，很多人一直在讲的。 在绩效管理体系中有那么多的概念，我们一起来探讨一下。今天的课程是实战的课程。我想问一下这六个概念中到底讲的是不是同一件事情？就是讲的绩效体系，是不是？有些人说是，有些人说不是。 请大家举手表决。 我们大部分人认为就是讲同一件事情，小部分认为讲得不是同一件事情。我们的观点是中国的文字没有那么糟糕，用六个不同的词去定义同一件事情，这不是中国的文字，因此，我们非常同意后一种，就是说这六个不是讲的同一件事情，但是他们之间有关联。 那么，我们看一下，他们的关联是什么？在中国我们讲的关联中有两种，第一种是兄弟关系，在管理当中叫做流程，表示第一步先做什么，第二步先做什么；还有一种是爷爷、父亲、儿子、孙子，在管理中叫做大概念，小概念。 谁来一起探讨一下这六个到底是什么关系？ 答：应该是儿子、父亲、孙子的关系。目标管理是爷爷，有了目标才有了绩效管理，这个是他的儿子，然后才有了绩效考核，是孙子，然后才能有业绩管理，是重孙，然后是岗位责任制，最后是反馈指导。 张文：有没有不同的意见？ 答：我的考虑这个可能是两种关系都交融在一块，有横向的，有纵向的。这样更准确一点。目标管理是作为最高层的；第二层应该是三项，一个是绩效管理，然后是业绩管理，然后才是反馈指导。 张文：这里谁是老大、老二？ 答：绩效是老大，反馈指导是老二，业绩管理是老三。 张文：接下去。 答：孙子应该是绩效考核；岗位责任制是重孙。 张文：还有没有不同的观点？ 答：我感觉好象可以分为大范围和小范围。绩效管理、业绩管理应该是在第一层面上；第二层面是目标管理；第三层面是反馈和绩效考核；第四层面是岗位责任制。 绩效考核是老二，目标管理是老大。 绩效管理和业绩管理是一个层面的。 张文：我们三位排了三种不同的改天，我们发现越来越接近真理，我们的观点是朴素唯物主义的观点，每年的年初每个月的月初首先要做什么？计划。计划属于目标设定的范畴，所以目标管理、目标设定是老大。设定目标以后，整个的过程中我们的管理者要对员工做什么？指导和反馈。他们是老二。月底、年底到了，我们要对员工做什么？绩效考核。考核是老三。当考核完了，同时制定下个月或者下个季度的目标，这三者是兄弟关系，目标、反馈和绩效考核。这三块加在一起，他们的父亲一辈我们称为叫做绩效管理，又称为业绩管理。其实，绩效管理和业绩管理两者是同样的意思，不分老大和老二。 岗位责任制在哪儿？三块加在一起叫做绩效管理，又叫业绩管理，但是这两块加在一起步包括指导反馈，我们称为叫做岗位责任制。为什么会有这样的区别？因为牵涉到的是美式管理和日式管理的不同。美国人的管理什么样的？美国的公司招聘人的时候，一定有一调谐着要有相关经验者优先，他认为你必须有经验才让你进来，这个人进来之后，我们的经理和员工还有三个月帮他做指导，三个月试用期过后，我们的经理不会再做指导的工作，试用期满后，经理就会拿一张表格，然后看看下个月或者下个季度应该做哪些工作，双方达成共识后签字，这个过程叫做目标设定的过程。设定后，双方签字以后整整三个月的时间再也看不到你们家的经理，因为经理自己都有一大摊的活要做，他假设你已经会做了，除非你真的不懂，他才会教你。所以，美式管理是忽略指导反馈这个环节，三个月过去了，可能都看不到经理，所以美国的公司更注重的是结果，不注重指导反馈，所以在北京的很多美资公司里上班不用打卡了，爱来不来，来不来无所谓，只要把你的目标完成了你就是好。现在在北京参观一下美国的公司，像惠普，上班不用打卡，一个部门10个人只准备7张桌子，早上谁来得早谁就抢桌子，没有桌子的就坐在走廊里干活。 三个月后，你可能见不到经理，但是三个月后，你的经理又像幽灵一样出现了，三个月的工作已经开展了，看到完成了多少，第一件事情80，第二件事情60，第三件事情给你多少，然后该奖励奖励，该惩罚惩罚。所以，我们所美式管理更注重结果，不注重辅导。我们把美式的管理简单地叫做“结果管理”。所以，很多的美国人公司都是这样的，当员工跟他汇报工作的时候，经理会跟他说，我不要那么听那么多，我只要结果。 刚才说的是美式管理，那么日式的管理不一样，他不注重结果，更注重过程。在日本人的公司是早上迟到重罚，晚上早退重罚，我们的经理天天做指导反馈，这是日本人的公司。他有一个理念，你只要照着我的流程做，得到成功的结果是必然的，得不到成功的结果才是偶然的。所以他更注重的是指导和反馈。因此，我们把日式管理又简单地称为“过程管理”。 那么，请问各位，绩效感觉的概念，加上目标、指导、反馈，三块加在一起的绩效管理概念，是属于美式管理还是日式管理？是日式管理。岗位责任制的的概念全然不顾指导和反馈，请问岗位责任制的概念是来源于美式管理还是日式管理？美式管理。在座的记不记得中国刚刚改革开放的时候，有一批人从美国学成回来，在中国的国有企业里说中国的管理太落伍了。当时，从美国引进的就是八十年代中期在中国的所有的国有企业里推行的岗位责任制，还记得吗？这就是来源于美国。由于，当时我们的所谓专家、留洋的博士们，他们在美国只是在大学里学到了这样的课程，然后在中国的国有企业里推，知其然而不知其所以然，最后导致的结果是在大部分的国有企业里岗位责任制以失败高终。 最后一句话，请问各位，你们觉得对我们钢铁产业来讲，对我们现有的企业来讲，更适合用过程管理，还是更适合用结果管理？或者可以讲更适合美式管理还是日式管理？日式管理。同意吗？我虽然对小日本也痛恨，但是日式管理比较适合于中国钢铁产业的管理模式。为什么？ 第一、不要以为日式管理就是来于日本，本来就来源于中国。中国有一位著名的理学大师叫王洋明，洋明理学把日式化管理非常明晰，日本学者把王洋明的理学带到日本，就形成了日式化管理。 第二，日本也是亚洲，和中国的想法比较接近。亚洲人在管理上更讲究的是亲情和友情。而美国人从来不讲亲情，只讲做生意。人与人之间，上级与下级之间，连儿子和老子之间都是做生意的关系。对中国人来讲不太适合，所以中国和日本同在亚洲，比较适合日式管理。 第三，中国长期的计划经济体制导致了我们太多的人吃大锅饭的现象非常严重，正因为如此，如果你布置给他任务，不做指导和反馈，只要结果的话，最终是得不偿失。 三个理由告诉我们更适合于日式管理。 在业绩体系中，三块加在一起叫业绩管理，也叫绩效管理。两块加在一起叫做岗位责任制。45页上业绩考核和业绩指导有3个个阶段。 第一阶段：业绩计划与目标设定。 第二阶段：业绩反馈与业绩指导。 第三阶段：业绩评价与业绩报偿。 我们的培训目的是为了使您：1、理解岗位责任考核系统实施的目的及意义；2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能；3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序；4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点。 首先第一个问题，理解岗位责任考核系统实施的目的及意义。首先说我们为什么要做绩效考核。任何一个企业的经营战略是有三大战略组成，第一、资金战略；第二、技术战略；第三、人力资源的战略。我们认为资金战略是短期效益，在短期时间内一个企业要迅速变大必须有资金战略，但是如果仅用资金战略的话就是短期效益，这种例子在中国太多了。大家记得有一家企业叫做秦池酒厂，他就是用资金堆出来的，但是很可惜，由于后期的技术战略和人力资源的战略没有跟上，我们今天对这个品牌已经慢慢淡忘了。所以，资金战略只是短期效益，技术战略是中期效益，我们钢铁产业一直有一个概念，不要以为一技傍身有可以走遍天下，今天的社会已经不是这样的社会了，社会的技术更新越来越快，在如此纷繁快速的技术更新的前提下，如果我们紧紧守着以前和当前的技术的话，迟早是会被淘汰的，中国的钢铁产业在这几十年来纷纷扰扰，以前很小的企业今天变成了很大的企业，以前赫赫有名的标杆企业今天下滑了，等等。所以，问题在哪里？技术战略是中期的效益，谁掌握了最新的技术，你就可以获胜。 请各位用最快速告诉我，北大方正这家公司做什么的？大部分人告诉我他做电脑的，是中国电脑行业的老二，老大是联想，占据了市场30.7的市场份额，老二北大方正占了7的市场份额。北大方正以前是做激光照排的，占市场份额92多。正因为如此，北大方正的创始人王选被当年称为当代的毕生。公元2002年江泽民总书记在人民大会堂颁发了三个中国的最高科技进步奖，每个人五百万的奖金。站在人民大会堂上的有王选，但是当王选接过五百万奖金的时候，北大方正早已经不是激光照排的公司了，已经变成了电脑公司。您发现了吗？技术更新，技术战略只是企业的中期效益。 我们认为人力资源的战略才是真正的长期效益。美国通用电器的首席执行官有一次接受记者访问的时候，问：你们公司最大的资产是什么？答：我们的公司的最大资产的是可以走回家的人。人是公司最大的资产。摩托罗拉1928年成立，78年之前有没有手机？当时连电话都很少，那家公司不是做手机通讯行业的，但是76年的技术更新不断出现，为什么这家公司还会屹立不倒，因为他有一套漂亮的人力资源战略。摩托罗拉人员的工资不是最高的，摩托罗拉的人的工资是居中的，他到任何一个地方去，他找调研公司做调研，他选的是整个行业中的50位左右。 再举一个例子，假设李先生工资三千块钱每个月，请问，我现在给他三万块钱一个月他干出来的活有没有可能是我给他三千块钱工资的十倍？没可能。他也绝不愿意说为了这三万块钱24小时在公司。给3万一个月的工资并不能完全地激励员工。于是，摩托罗拉非常精心，他不把工资定到最高，那样的话说明公司的成本最大。那么李先生您今年年底要做到这个目标工资没得涨，但是做到一个目标公司奖励给你一百万的股票，市场价值四百万人民币。请问各位，他会不会拼命干？所以摩托罗拉非常清晰地知道人力资源是这样的系统，所以工资定得非常低，其他的奖励非常高。 人力资源战略才是公司的长期效益。再举一个例子，浙江移动，他的老总最聪明，刚刚并到香港移动公司的时候，香港的老总不要求利润，只要求占据市场，他当年每年花三千万用做员工培训，其中1500多万用在员工的技术上，1400多万用在员工的技能管理培训。整整两年，一年三千多万，两年以后，香港移动开始要利润了，所以要求这家移动要保证多少的利润，所有的人已经培养出来了，在浙江最复杂的市场上跟中国电信、中国联通拼命地打，站于不败之地。所以人力资源才是长期的效益。这点请钢铁产业的老总们不要只看近期的效益，要看远期的效益，我们要看的是未来。 45页的图，它非常重要。 我们每个人完成了岗位时间书上赋予的职责后就完成了公司目标的一部分，完成了年度目标后又完成了一点的数字。当我们每个人完成了这两项的时候，公司的整个业绩就完成了。对于我们个人而言，有什么好处呢？所有人请看，当我们每个人为公司做出了贡献，完成了岗位说明书规定的职责的时候，公司会给你一笔钱。有没有？有。这笔钱叫什么？叫工资，平时叫基本工资，学名叫做岗位工资。 国有企业的一个观念一定要纠正过来，不是因为资格老才打到工资，也不是因为你站在这个位置就能拿到这个工资，公司给出的工资是因为你为公司的今天做出贡献了，是因为你完成了岗位说明书上的职责。有些人有误会，说这个贡献是以前的贡献。我们要清楚一个基本的定义，在我们人的收入中有三种，一个是基本工资，一个是分红，还有一个是股票。国有企业当中没有这三块，但是在外资企业中都有这三块，一定要想清楚，我们已经定位清晰了，工资是激励现在的。什么意思？工资也罢，奖金也罢，是激励你现在的，你现在干得好与不好，就拿相应的工资和奖金。分红按照定义就是年终有一个分红，它是激励过去。分红的多与少，是说你以前为公司做出了多少贡献，然后我们给你一定的分红比例，所以简单的说分红是激励过去的。股票的作用是激励未来。这在人力资源中非常清晰，永远记住工资奖金是激励现在的，和现在的工作挂钩；分红是激励过去的，以前为公司立下汗马功劳，我们在年终分红中有一块是激励过去为公司做出的贡献；股票是激励未来的，未来将会为公司做什么样的贡献。正因为如此，中国的很多企业，特别是钢铁产业中很多人分不清楚，其中股票这块更分不清楚，现在怎么分？谁的官职高就多给股，年份长就多给股，这是错误的。 摩托罗拉做得非常好，一个年轻人做了一年之后有股票的时候，经理跟股票的人讨论，这个人未来四年之内有可能给公司带来什么样的效益？有一个专门的计算公式。当这个数字算出来以后就给你相应的股票，所以股票是经营未来的。 我们清晰地知道，职责、职位称为激励现在的是岗位工资。每个人都完成了个人年度目标之后，公司有没有再给你一笔钱？有。这笔钱叫什么？奖金。学名叫做绩效工资。终于明白了，我们的基本工资是来源于我完成的职责职位，我们的绩效工资是来源于我完成的个人年终目标。讲到这里有问题没有？没有问题。 现在问题出来了。对于我们钢铁产业的业务部门，市场部门，营销部门的人员，对下面的客户代表而言，各位请告诉我，他们有没有职责职位？有。当他完成了职责职位的时候，公司给了他一笔钱，岗位工资，天经地义。我们的业务人员、销售代表有没有个人年度目标？明确吗？清晰吗？当他完成了个人年度目标后，公司又给了他一笔钱，奖金，有没有？对业务人员来讲天经地义，对不对？这个时候问题出来了。在座的各位职能部门，总经理办公室，人力资源部，财务部，企划部，所有的职能部门的干部而言，你们有没有岗位说明书？有。当公司给了你基本工资后，天经地义。再问职能部门有没有个人年度目标？有。请问你的个人年度目标明确吗？量化吗？清晰吗？在我们看来不明确、不量化，不清晰的，就等于没有。但是，我们职能部门确也拿到了这笔钱。是不是？是。 这也正是我们业务部门看不起我们职能部门的关键，我们业务部门的心里怎样想？私下里怎样说的？我们天天在外面辛辛苦苦赚来的钱养着你们。我们的业务部门有没有这种声音？有。这就是问题的所在。为什么？因为人家这块是说清楚的，我拿的奖金是天经地义，您这块是说不清楚的。这才是关键。 我们今天在这里讲了这些概念后，在座的一听可能觉得张老师讲得太好了，我回去以后职能部门不发奖金了，我们的目的不是为了这个，今天和明天我们的任务是把一个问题说清楚，就是把职能部门不量化不清晰，不明确的岗位说清楚，怎么让他的目标量化、清晰、明确，也让我们的职能部门拿到的奖金也理直气壮。 这才是我们整个课程的关键所在。 再看46页。岗位责任制的实施程序，有四个部分，我们一一告诉大家。所有人来探讨一个更关键，更重要的话题。 请问各位，在座的各位当中有没有人心里非常喜欢天天有人跟在你后面考核，天天有人跟在你后面监督，天天有人跟在你后面检查？喜欢这种工作方式的请举手。一个都没有。 问题出来了。各位都是公司的先进分子，都是公司的中高层干部，连你们都不喜欢考核，可想而知，推而广之，我们绝大部分的员工也是不喜欢考核的。将心比心，“己所不欲勿施于人”。于是我们探讨这样的一个话题，大家都不喜欢考核，请教各位一个问题，为什么企业要做考核？请大家畅所欲言。企业的目的到底是为什么？为了增产。为了奖励。为了完成目标，非常好，企业为什么推广考核，很清晰，企业做考核是企业为了追求效益的最大化。 一个企业追求效益的最大化，我们分析下来大概有两条路可以走。第一、产品创新可以追求效益最大化，技术更新可以追求效益最大化，社会改造可以追求效益最大化。所以，我们把这种效益最大化叫做技术层面的。第二、企业除了技术层面外，也要为了激励员工的积极性，我们称为叫人的层面。很明显，做绩效考核到底是为了技术层面，还是为了人的层面？ 人。 我们很清楚地知道企业做考核为了追求效益的最大化，必须得激励员工的积极性。那么请问各位绩效考核到底是激励一小部分人？还是激励所有的员工？把“所有的员工”换一种科学的说法，“尽可能多的大部分员工的积极性”。 答：尽可能多的员工。 张文：但是说起来容易，做起来很难。在座的各位，我们很多的企业口口声声在做绩效考核，最终的结果在做什么呢？最终的结果就是通过绩效考核，然后是为了每年年底评先进。有没有？请问各位评出来的先进到底是激励了一小部分人还是激励了尽可能多的人？ 答：形式上是一小部分。但是榜样的力量是无穷的。 张文：所以，我们社会已经开放到这种程度，还有这样的想法的社会，我觉得很奇怪。今天的社会不是一个大庆油田的王进喜就能激励整个工人的时代。我举一个例子，老郭去年当上劳动模范了，在老郭身边这样想法的人多不多，老郭今年得先进，我要暗暗使劲，明年也当先进。这样的想法多吗？大部分的想法是年年评先进，管我什么事。我只要不被你淘汰就可以了，只要不被你末位下岗就可以了，请问这种想法的人多吗？多。您告诉我怎样激励尽可能多的人？这帮人评先进什么都不管，但是我们北方人起哄都有份。最后老郭评先进拿了一千块钱的奖金，请客花了两千块钱。明年老郭就不要再当先进了。 我们很清楚今天的社会面临的就是这样的状况，就是这样年轻人的想法。那么评先进真的能激励尽可能多的人吗？如果评先进你的游戏规则还不公正的话，抱歉，评先进不光不能激励尽可能多的人，还有可能会打击更多的人。同意吗？是的。这才是问题的所在。 我再次问各位，我不反对评先进，评先进确实可以激励一小部分人，但是不是绩效考核的主流，不要大张旗鼓。在座的各位，我们要激励员工，要激励尽可能多的员工，说起来容易，做起来很难。快告诉我，既然评先进不能激励尽可能多的员工，请问各位我们要把这套日常的绩效管理体系做成什么样子才可以激励尽可能多的员工？一定要和劳动挂钩。还有一点非常好，就是一定要公平、公正。 一些国有企业政务公开，厂务公开，这些我并不反对，但是工资是要保密的，奖金是要保密的。我在全国很多的国有企业一直推行薪酬保密的制度，为什么？一个最简单的概念，美国是全世界最开放的国家，就这种国家连总统找情人都要公开的，但是我们在美国发现，99.99的企业的薪酬是保密的，在美国薪酬和女孩子的年龄一样是不能问的，谁要问表示素质低下。我在美国哈佛上学，有一个非常要好的朋友，他从来没有问过我，你在中国大陆教书多少钱，因为他总来没问我，我很想问，但是也不好意思问。在美国新酬和女孩子的年龄是一样的，不能随意问的。 再谈一个最简单的道理，为什么要薪酬保密？中国人比老外聪明多了，找一个德国人到我们北钢上班，你是德国人，原来一个月拿三千美金，到我北钢来一个月给你四千美金，他很高兴，会拼命地干活。我们中国人，原来挣四千，现在给你五千，你高兴不高兴，高兴，但是还得看一下旁边的人拿多少钱。如果薪酬不保密的话，工作一定做不好。 最后，讲一个道理。一头驴让他磨磨，一定要把眼睛蒙上。就是这样一个道理。 为了要做到公平公正，请问各位，我们要把绩效体系设计成什么样才能够让员工感觉到公平公正？我们要把我们的指标设定成什么样才能让职工感觉公平公正？量化指标才能公平公正。 请问在座的各位对这个问题有没有反对的？只有量化指标才能让我们感到公平公正，才能激励尽可能多的员工的积极性，这也是企业效益最大化的关键所在。 问：刚刚提到的工资保密比较好，现在我碰到了两种观点，认为公开的好和不好在什么地方。有一种说法是，到了年终某一个人给他两万块钱的奖金，在公司里可能不少了，但是因为不公开，这个老兄就认为给我两万块钱给那位可能是五万，这种的副作用也很强。按工资来讲是历史上最高的工资，但是这位老兄就这样想，给我十万，那位老兄说不定是十五万。这种情况下是不是这种奖励就失去了激励的作用，反而带来副作用。 答：非常好，任何一套制度和体系肯定是两面的，绝对不是一味的好一味的不好。所以当薪酬公开的时候有一堆的好处也会有弊病。您刚才讲的是薪酬保密的弊病。我们分析一下他的弊病我们是不是可以避免，如果不可以避免又是直接伤害体系的，就是不好的。 我们想清楚一个问题，薪酬保密了，我们能不能让它有更好的激励作用。可不可以？应该可以的。这个时候公开的，你可以告诉他拿了公司历年来最高的奖金，十万。但是你知道他身边的八个人都不高兴了。但是刚才您说的问题可不可以解决。我们的奖金是保密的，但是绩效的考核是公开的。我不需要告诉整个工厂的员工多少钱，我只告诉他是我们工厂得分最高的。这个是可以的。我们可以用其他的方法来避免它。 问：这样说的话，是不是一个单向选择。如果没有公开就但不上公平，是你心中的公平，还是我心中的公平，更谈不上公正了。 答：这个问题就是我现在要讲的问题。在座的各位公开是不需要的，我们来开公平公正。各位有没有怀疑过公平公正真的能激励尽可能多的员工吗？ 我们举一个例子，老孙、小刘两个人同在一个岗位，假设他们的工作一模一样，工作结果一模一样，工作程度和难度一模一样，请问各位按照公平公正的原则，当月的考核下来是不是应该一样。他们打的奖金是不是应该一样。但是，有没有想过，每个人的期望值还不一样呢。老孙拿了五百块钱的奖金心里很高兴，觉得不错，激励了老孙。小刘，觉得才给了我五百块，我在外面就炒股票还挣了两千块钱，这样的话就没有达到激励小刘的目的。教各位一招，你一天在办公室里走两圈，有事没事跑到你下属的位置上走两圈，只要看到你来，每个人关电脑的肯定不干好事。小刘没有被激励，我们秉持了公平公正的原则，怎么就没有激励尽可能多的员工呢？我们只激励了老孙的50，还有50的小刘并没有被激励。大家怀疑过公平公正吗？ 更大的问题在于，很多人为了追求公平公正，一味地追求量化指标，各位量化指标真的能解决一切吗？各位都是读工科的，工科人的概念就是11一定等于2，在什么情况下不等于2呢？在算错的情况下就不等于2了。这就是工科的脑袋。各位想清楚，公平公正一味地量化指标真的可能激励尽可能多的员工吗？ 河南新飞冰箱当年的绩效考核就出问题了，每一个业务人员的身上背着13个指标，销售人员第一个指标是销售额，第二个指标是利润率，第三个指标是回款率，最后有人叫了，不公平。在广州销售冰箱和在兰州销售冰箱一样吗？肯定是不一样的。在广州销售冰箱五分钟两家百货公司就搞定了，在兰州可能50分钟搞定一家公司。于是，定出了第四个指标，每台冰箱销售的单位公里数。看上去好象有道理。接下去广州销售人员也叫了，不公平。我在广州销售冰箱，每个人增长3，请问一个月10万台冰箱增长3就是3000块，难吗？兰州销售冰箱本来就1000台，销售每个月增长3，就很容易。于是最后每个销售人员的身上加了13个指标，又出问题了。所有的销售员不干活了，因为这个月辛辛苦苦完成了9个指标，抱歉还有4个指标等着扣钱，然后，所有的销售人员变成了负激励，谁也不干了。 我想告诉各位量化指标真的能激励尽可能多的人吗？ 某家零售企业为了对柜台的营业员量化指标，为了一味的量化，要求销售人员要站立服务，微笑服务，怎样考核呢？考核指标微笑服务，考核标准一笑露8个牙齿。沃尔玛百货最早搞出来的，他们调查得出结论笑的时候露出8个牙齿是最灿烂的笑容，所以他把这个当成他的行为规范，这个没有毛病，但是在中国的某家企业学别人没学像，一笑露8个标准作为考核标准，但是真能激励尽可能多的人吗？ 在座的各位，讲了这么多，想告诉各位一句话，我做了那么多年的人力资源总监，从联想到蒙牛，我怎么说也算半个人力资源的专家，总结了一句话，想和各位一起分享。永远记住，我们的观点是，只要跟人打交道的就没有公平公正。 首先，绝对的公平公正是全世界都没有的，要追求相对的公平公正也很累。我希望教各位的是快乐的工作，不是教各位拼命的工作。这个社会谁还拼命的工作呢？在座的各位您快乐的工作又把工作效率做得很好，您愿意不愿意呢？公司也愿意。公司并不愿意你天天24小时在公司里，还浪费公司里的电。 在座的各位一定要把这个思维转变过来，想清楚，公平公正只要在人的群体中，是没有的。 伟大领袖毛主席教导我们要不破不立，在人力资源中永远记住不要追求公平公正，第一追求不到，第二也很积累。为了激励尽可能多的员工的积极性，我们要追求“合理、和谐”。 早在公元2000年的时候，我们用了8年的时间终于想明白了这四个字，所以我率先提出合理和谐的绩效考核体系。2002年我专门出了一套光盘叫做目标管理和绩效考核，上面就讲了合理和谐。所以告诉各位我绝对不是跟着他学的。 请问各位，为了这套体系的合理性，量化指标要不要？ 答：要。 当然要。适度的量化指标，不是一味第量化指标。 中国古代告诉我们过有不及，马克思主义告诉我们从量变到质变没有有一个度，这就叫做适度。适度的量化指标可以解决我们的体系是合理的，但是他是不够。绩效考核的关键所在就在这儿，适度的量化指标加绩效面谈，只有绩效面谈才能够解决和谐性的问题。我们希望用适度的量化指标帮我们激励50左右的人，用绩效面谈希望帮我们再激励30左右以上的人，这样我们有80的人被激励起来，请问各位叫不叫尽可能多？ 所以，我们的逻辑非常清晰。再一次提醒各位公平公正是不能够激励所有的员工，我们希望各位用的是适度的量化指标解决我们这套体系是合理的，用绩效面谈解决我们这套体系是和谐的，这样能够激励80，或者尽可能多的员工，这样的话，尽可能多的员工被激励起来，企业的效益就可能最大化。请问各位绩效面谈能不能激励一批员工？可以。 老郭，听说你上个月在外面炒股票还赚了两千块钱，但是你得想清楚，你上个月挣两钱也有可能亏得更多。你这个月拿了五百块钱奖金，只要下个月努力做，就有可能拿到700块钱奖金。老郭想清楚，你是愿意把命运掌握在虚幻飘渺的股票手上，还是愿意掌握在自己的手上，只要努力就能多拿钱的，你愿意拿哪种？ 答：愿意拿没有风险的。 在座的各位在这套体系中我们更注重的是绩效面谈。为什么要做考核？企业做考核的目的是为了追求效益的最大化。当然，追求效益最大化要激励尽可能多的员工，于是，我们不要追求公平公正，我们要追求的是合理和谐。用适度的量化指标解决合理性的问题，用绩效面谈解决和谐性的问题，这样的话才能够激励尽可能多的员工的积极性。 有没有问题？ 没有问题。要推绩效考核，绩效面谈至关重要。 问：面谈到底谈哪些内容？ 我们明天上午会专门讲绩效面谈。 和大家探讨一个很重要的话题，请问在座的各位，你们觉得绩效管理到底是人力资源部门的事情还是所有管理者的事情？ 答：是所有管理者的事情。 但是我总在很多的企业里的管理者说我们的工作忙都忙不过来了，人力资源部还让我们做一些额外的工作。那么绩效管理到底是所有管理者的事情还是人力资源部门的事情，我们希望从现在开始再也不要听到管理者说这样的话了，管理者不要再说这样的话，绩效管理就是你的事情。整个绩效管理的过程就是你整个管理者的事情。我知道在座的95的管理者都是一级一级升起来的，他们参加各式各样的培训，如何沟通，团对培训，授权，激励等等，但是今天我说你们学的一系列的东西，学得都很好，但是他绝不是决定管理者管理水平高低的关键。你们学的沟通、授权、团对、激励等等的课程只是锦上添花，绝不是雪中送炭，在我看来做好管理你们学的都是中国古代称为的“术”，不是“道”。 在我看来做好管理有学两样东西，第一、如何做人。首先做人，后管理。如何做人才真正是“道”。所以在座的各位要做好管理一定要先学好做人，所有的下属都认同你这个人了，你对下属再怎么严厉，他都会认可你；第二、做管理必须要学好的一件事情，就是绩效管理。很多人说，张老师你是王婆卖瓜，自卖自夸。不是这样的。我们来说一个企业最终目的是为了什么？赚钱。请问各位一个员工凭什么到你这儿来上班？他的目的是什么？也是赚钱。哪个企业挣钱多就到哪个企业去。我们现在找一个工具把公司的目标和个人的目标最直接、最紧密挂起钩来的，这样的工具叫做绩效管理，绩效考核。谁为公司贡献大就过给钱，为公司贡献小就少给钱。所以绩效管理是管理者必须学会的工具。 你们学的那些都很好，只是锦上添花。雪中送炭，两个指标，一个是首先做人，然后是绩效管理。一个企业要做好绩效，必须做绩效文化。我们提出这样一句话，叫做“以绩效管理为纲，纲举目章”。在一个企业中要做自己，首先要做的是绩效文化，要让公司的所有人知道绩效在生活中是至关重要的，我们在很多的企业中是以绩效管理为纲，这是我做的。在更多的企业中虽然不是我做的，但是也提到了绩效文化。有一些企业文化是以业绩论英雄，这就是绩效管理，以绩效管理为纲。 纲举目章是什么呢？很多的人是国有企业的，但是观念一定要转变，不要总说没有功劳也有苦劳，我看来你为公司没有功劳，你在公司那么多年不是苦劳的问题，而是你在浪费公司的粮食。所以，不要告诉我没有功劳也有苦劳，我们评先进就看一条，业绩，绩效。公司选派人到清华读总裁班了，你不要告诉我在公司熬了多少年，在公司什么职位，唯一看的一条就是绩效，业绩。谁的业绩好就送到清华读。我们出国考察，也不要告诉我在公司熬了多少年，官职到什么程度，我们唯一看的一条就是绩效，谁的绩效好就送他去国外。最后，我们福利分房，公司用最低的价格卖给员工，解决员工的肯定，不要告诉我，我们多么困难，也别告诉我家有多少人，我们都不用看，唯一一条就看绩效。 公元2002年蒙牛集团在公司旁边盖了非常大的外观专家公寓，只有两套是老外住，其余的房子都分给员工。结果分房子的时候出了很多的问题，我们有300多套公寓房，员工申请要买这个房子的高达3000多人，一个是楼的质量好，第二是离公司很近，第三是很便宜，900块钱一平米。300多套公寓房有3000多人要买，工会主席说了有这么多的人申请，怎么办呢？我建议抓阄。另外一个副总裁说抓阄不行，建议谁来公司时间长，我们就分给谁。我说我反对，我们用绩效来分房，谁为公司的贡献大就分给谁。最后，很多的副总裁，包括老总认同，于是开始分房，历年来蒙牛的劳动模范先挑房子，历年来的公司积极分子先挑房子，历年来每个部门中绩效管理每年都名列前5位的先挑，然后整个公司没有任何的异议，因为对公司贡献大大家就认同。这就是以绩效管理为纲，在企业中建立这样的文化，绩效管理才能做得好。要把你在企业中推绩效，必须要把绩效文化做清晰。 做次提醒各位绩效管理是所有感觉者的事情。最后一句话，我们在座的有人力资源部的人，我告诉各位，整个绩效管理中人力资源只做四件事情。 第一、游戏规则的制定。人力资源部要把绩效管理的表格制度做精细。 第二、监督、检查。人力资源部要到各个部门去监督和检查，哪个部门做得好，哪个部门有问题。 第三、内部顾问。在国外，人力资源部早已经是一个内部顾问，内部咨询机构。什么叫内部顾问？内部顾问做两件事情，一、对上级领导搜集信息，以利于上级领导做决策；二、对下哪个部门绩效考核做不下去了，我们人力资源部门去做指导、辅导和培训。这就是人力资源内部顾问应该做的事情。今天看到国外的人力资源部已经是一个内部咨询，内部顾问的机构。我非常欣慰地告诉各位，山东鲁能把人力资源部已经脱离公司，成立山东鲁能人力资源有限公司，就是为山东鲁能做内部的咨询培训，所有的人力资源的事情都由这家公司做，这些人原来就是山东鲁能的人力资源部。正因为如此，所以这就叫内部顾问。 最后，人力资源部应该做的事情是仲裁。当员工不服绩效考核的结果时，就要做仲裁。 人力资源部除了这四件事情以外的任何事情都不该做，也不能做。您真的以为多做了，人家就感谢你吗？没有。波导手机为什么找我，就是人力资源部用了一年的时间，加班加点把整个公司所有的岗位，大概600多个岗位，每一个岗位的关键绩效全部做出来了，用一年的时间天天做访谈，把每个岗位的关键要素全部做完了，那一天他们做完了结果，非常高兴，拿到总裁办公会上，结果变成了对人力资源部的讨伐会。很多的经理说你们不懂，你们外行，该考核的指标全部漏掉了，不该考核的全部放在上面了，结果一年的时间全白做了。结果跑来找我，问我怎么办？我告诉他两个字“活该”。不该你做的，你去做，人力资源部肯定是内行，对各个岗位不是最清晰的。最了解这个岗位的，该做什么不该做什么的，该考核什么不该考核什么的，是部门经理。所以让他去做，你教他游戏规则，教他游戏方法就可以了，这个概念一定要清楚。 人力资源部只做这四件事情，其余的事情不该做也不能做。 教材的47页。人力资源部在岗位责任考核系统中的作用我们已经讲完了。再看实施岗位责任考核系统所需的技能： 一、设定工作目标的技能（作为干部特别是要学会平衡、评估工作量）。有些员工把自己当月的工作量写得特别满，还有一些员工把自己这个月要做的事情的工作量写得出奇的少，如果你不会平衡、评估工作量，导致的最大的后果是到了月底工作量写得特别满的人因为扣分很随意，很多的地方就扣很多分，但是工作量写得出奇少的人，想扣分没有地方扣，久而久之在公司中导致的最后结果是多做多错，少做少错，不做不错。到了最后，我们的员工都比赛看谁工作量写得少。这不是我们想要的，所以平衡评估工作量作为一个领导要把当月所有的员工的工作量放在一起平衡评估一下。这点至关重要。 二、考核评估的技能。要善于考核，要会考核，要做评估，这一点非常重要。跟大家讲一个事情，前一段时间电视里电视歌手大奖赛，我相信很多人在看这个节目的时候自己跟评委一样都在评分，这个人唱得棒，肯定得高分，我们心里也有尺子，但是30个评委评下来分数特别低，有的人觉得唱得特别不好，但是评委评下来以后，分数特别高。为什么我们评出来的分和专家评出来的分是不一样的？因为专业和不专业。后来发现不对，30个专家在那里评，最低分和最高分有时候差距特别大。为什么？这个专家打这个人分数就高，打那个人的分数有低。为什么打分不一样？评估技能不一样。 我们对新员工上五天五夜的课，一帮人到北京郊区，不允许晚上回家，吃住在那里，于是我们在每星期三的晚上都组织他们学员做卡拉OK大奖赛，老师就准备一些奖品，每一次比赛，都跑到我面前来，请我做评委。我告诉各位，以前从来不敢告诉别人，我这个人没有音乐细胞，不会唱歌，五音又不全。除了我是评委之外，其他的都是评委，一开始我发现问题，我评的分数特别高的，其他的评委评的分数特别低，我发现这样的话会漏切。后来想了一个办法，第一个人出场不管唱得再好，还是再赖，很简单，就打8分。第二个人出来就8.5分，第三个人就7.5分，到第5个人第1个人唱什么样忘记了，然后就打9分，这样一个一个比下去，慢慢地评了7、8次以后，情况就改观了，每次评完分数总有学员跑到我面前来，张老师您评分是评得这些人当中最专业的。在座的各位想清楚了吗？考核评估的技能。我终于发现了评估的技能，只要是用人打分的，那帮专家和我一样也是这样评的。我们看奥林匹克的体操比赛，小到歌手赛，第一个人得冠军的多吗？是概率最小的，因为都被人家当靶子了。奥林匹克发现了这个问题后，规定，凡是预赛中分数最低的决赛第一个出场。所以，对于员工考核评估出来了，给大家两个经验。 一、要在下属员工中，要考核员工第一件事情要找一个标杆，树一个靶子。你们基本知道手下的情况，让中流的树成靶子，比他好的往前排，比他差的就往后排。所以第一个就是树靶子。 二、因为是技能，所以多练自然就出来了。对员工的评估要多评，自然就出来了。 三、对员工激励分亏指导的技能。 四、面谈的技能。 五、制定发展计划的技能。 刚才讲了绩效考核的重要性。进入下一个环节，整个课程中的重中之重。我们今天和明天讲两个事情，一个是考核如何设定，第二个是考核如何考。 请问各位目标设定和绩效考核两项工作哪一项最重要？ 提醒各位做好管理的关键是如何做人。 我们当然知道两者都很重要。我们说的是作为管理者的思维中更应该重视哪个？ 我们有一半的人认为目标非常重视，有一些人认为考核应该重视。我们到底应该重视哪个呢？ 中国要拿到大学本科学历证书大概有两种方法。一种方法95的人通过高考进入大学，最后拿到大学文凭。请问各位高考难不难？难。不要说你们，我记得很清楚，1977年78年中国第一届高考的时候，上海弹丸之地100个考生最后录取1个大学生，是很难的。我当年高考的时候9个考生录取1个，也不容易。今天虽然在北京、上海已经做到了3个考生中录取一个，甚至于2个考生录取一个，但是还要难。问题的关键是高考很难。当你进入了大学，整整4年的大学生活，我们可以用一个字来形容“混”。在4年的大学生活中有没有人说这4年比高考那一年还累的？很少。在这4年中只要不反党不反社会主义，每一门课都60分都会给你学历证书和学位证书。我们在大学里把这种方法称为“严进宽出”。 还有5不到的人最终拿到了文凭，是自学考。请问自学考进去的人，要考试的人难不难？不难。出来难不难？难。难与上青天。到今天为止，拿到准考证，到最后拿到文凭的比例是1/25。我们把自学考这种方法在我们教育界叫做“宽进严出”。 最后一句话，请问各位，高考跟自学考不考虑其他的条件，这两者哪个更难？自学考更难。高考怎么拼就拼一年就可以了。自学考“考三年不知肉滋味”。你们在家里教育孩子都是这样的，你拼命学一年，考上大学就可以成为人上人，考不上就外面扫垃圾去。还有的教育孩子，孩子，无所谓，考不上还有自学考。 目标设定和绩效考核就是这样的关系。到底是让他“严进”，还是“宽进”，“严进”、“宽进”指出的是目标。所有的人都很清楚地知道高考和自学考，自学考更难，但是他在社会人力资源系统中并不讨巧。我们这两天在这里上课，后两天公司让你到辽宁省人才市场招一个人，同时来了两个人，能力一模一样，工作水平一模一样，其他的一模一样，唯独学历不一样，一个是沈阳大学本科毕业证，另一个是辽宁自学考试的毕业证。我们一定招聘的是沈阳大学的。因为沈阳大学的是科班出身。如果目光考核阶段“宽进”在考核的阶段会非常地难，想要扣员工一分都不行。在目标设定阶段严格，在目标考核阶段非常轻松。员工可以自己算得多少分。 所以，目标设定和绩效考核我们更应该重视哪个？目标设定。 我们通过这样的案例想告诉各位目标设定非常重要，建议各位两句话。 第一、把语言关的争执，从考核阶段放到目标设定阶段来。 我们是讲目标的特这，我们当然对今天、明天两天的目标也要设定，所以，我们先来设定一个对目标的目标。 第二、对目标的目标到月底员工自己能够通过加加减减得出考核得分，而这个得分与领导给他的得分差不多。目标设定的本身要有一个目标，对目标的目标就是员工通过加加减减得出考核得分来，这个要与领导给他的得分差不多。 教材48页。我们进入目标设定的单元，目标设定中讲5张表格。第一、岗位主要职责，请大家加上“年度”两个字。第二、工作任务，是我们整个课程中最重要的目标设定。第三、企业价值观的行为表现，请各位写上“工作表现”，在我们考核中工作表现也是一定要考核的。第四、个人发展计划。第五、年度总结，再写上“年度规划”，通过开年度战略规划把公司的目标定下来，然后分解，这都是我们要做的事情。 我们在这里和大家探讨5张表格，首先第一张表格岗位主要职责。 48页，目标与职责的清晰化，49页培训的3个目的。 现在有3个概念出来了，请问各位我们这里有一个概念，“职责”，还有一个概念“目标”，更有一个概念“计划”。请问各位什么是“职责”“目标”“概念”？用最简单的话描述出来。 职责是职务、职位责任。职责就是三个字“做什么”。请问这个岗位做什么的，我们称为岗位职责。但是我们还经常讲部门做什么的，我们叫部门职责，为了区别岗位职责又叫部门职责定位。企业是做什么的，我们叫企业职责，为了区别岗位职责和部门职责，叫做企业的中职使命。总之，职责就是做什么的。 保持共产党员先进性教育，请问这是职责，还是目标，或者计划？ 我先放在一边，刚才有人说是目标，职责是“做什么”的话，目标是什么？目标就是“做到什么程度”。现在很清晰了。职责是做什么是定型的，目标是做到什么程度是定量的。计划是什么？计划是三个字“怎么做”。按照这样的定义，我们再看保先教育是职责，保持共产党员先进性教育是职责还是目标，还是计划？是职责。 我经常帮南方讲党课就是这样讲的，保持共产党员先进性就是职责，中央只是定性没有定量，正因为如此，我们很多的企业做保先教育就做在了形式上。我在天津一家企业讲课的时候，在一个度假村旁边的企业，某企业在里做保先教育。我举这个例子是想说，他只是定性的，没有定量，我们必须有定量的。 如果真的要保先教育的话，应该做到什么程度？应该有目标吧？ 答：有。 目标是什么？ 答：三个代表。 是定性的，还是定量的？我来提一个目标，我们的目标是在今年年底之前我们要求95以上的整个公司的先进积极分子都应该是由共产党员来争取获得的。可不可以？这就是目标。末位淘汰中共产党员人数不超过1，这就叫做定量。 讲一个轻松一点的事情，让大家看一下职责、目标、计划能不能分清楚。我说一个情况，看看是职责、目标还是计划。 我要结婚。 答：职责。 我要在2006年春节结