2012会计制度设计第五次作业.doc

一、辨析题1.对企业来说，几乎所有的成本都是可控成本，而对企业内部责任中心而言，则既有可控成本又有不可控成本。答：这种说法是正确的。责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心，成本的可控与不可控是以特定的责任中心和特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小和经营期间的长短有直接关系。所以对于企业来说，几乎所有的成本都是可控的，单对企业下属各层次、各部门乃至个人来说，则既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。某些从短期看属于不可控的成本，从较长期间看，又称为了可控成本，一般来说成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本；一般来说，直接成本大多是可控的，而间接成本大多是不可控的。2.现阶段的会计信息化是计算机会计，即利用计算机信息技术完全代替人工记账、算账、报账以及替代由人工完成的对会计信息的分析和判断。答：这种说（做）法有错误，应该说现阶段的会计信息化是计算机会计，即利用计算机信息技术代替人工记账、算账、报账以及替代部分由人工完成的对会计信息的分析和判断，并不是“完全代替”和“替代”。毕竟数据的输入及输入前的数据准备，还有审计时，查对原始凭证等都需要手工处理的。二、论述题1.公司下设、三个销售部，共同销售本公司生产的同一种产品，公司将其分别确认为利润中心，产品的销售地区不受限制，销售人员的工资水平由各销售部自行决定，公司会计核算采用单轨制模式。、三个销售部均发生如下业务：实现产品销售收入；结转产品销售成本；发生工资费用；分摊公司总部的管理费用。相关会计科目及所属明细科目均应能够提供分别反映三个销售部经营业绩的数据。试分析指出该利润中心的贡献毛益、营业利润的计算公式，并说明公式中所需数据的来源。解：（1）借：应收账款贷：主营业务收入A销售部B销售部C销售部借：主营业务成本A销售部B销售部C销售部 贷：库存商品借：营业费用A销售部B销售部C销售部贷：应付工资借：管理费用A销售部 B销售部 C销售部 贷：管理费用总部（2）贡献毛益主营业务收入主营业务成本营业费用营业利润贡献毛益应负担的管理费用资料来源为：分别从“主营业务收入”、“主营业务成本”、“营业费用”、“管理费用”四个账户中的“A销售部”、 “B销售部”、 “C销售部”明细账取得。2.某国营大型企业，主营彩电和通讯产品，20世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市。该企业在90年代末开始推行财务预算，但预算执行效果不好，制定预算时扯皮，费用年年超标，收入不能达标。目前该企业原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张。其实，这种情况在中国企业十分普遍，很多企业不是没有预算，而是预算没能够得到真正落实和执行，导致预算形同虚设。试分析企业预算执行效果差的原因，并提出相应的解决对策。答：如果一个企业制定了一项科学合理的制度，却在实际操作中没有全面落实或者即使落实了，但是缺乏执行力，这样都不会实现企业制定的初始目标。所以，财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分，成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制，一级对企业相关的融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。产生预算执行效果差的原因有很多，以下环节的控制不严格都可能导致预算执行效果差：（1） 由于编制不精确，管理不严密，监控不到位，多数效果不明显，有的甚至流于形式而夭折。实行预算制度，首先要编制好预算。编制预算，是确保预算管理顺利运行的前提和基础，要精心组织，认真编制。（2） 企业预算离不开严格有效的预算执行控制。实施预算执行控制，要形成决策层、管理层、执行层，全员参与、全程跟踪、全方位覆盖的“三层”、“三全”控制体系，预算指标落实到哪里，预算执行控制就应跟踪到哪里。必须加强领导，建立一个与其职责相适应的精干、高效、具有权威性、群众性的专业管理机构。同时要明确各部门的负责人，就是预算管理的第一负责人，形成上下贯通、左右衔接，层层有人管、环环有人抓的预算控制系统。（3） 预算分析与调整控制。除认真做好经常性的预算检查、分析、及时提出改进措施等一些常规控制外，要特别关注调整控制。市场形势瞬息万变，包括预算在内的变化在所难免。编制的预算出现变化，必将影响预算管理的正常执行，适当调整必不可少，但必须严肃对待。要建立严格的评审制度和规范的操作程序。调整预算只能限定在追加新任务和市场发生不可预见重大变化以及不可抗力突发事件的范围内。做到事实清楚、全员公认、及时公正。（4） 预算考核控制。预算管理能否取得预期效果，关键在于改变分配机制，建立业绩与报酬挂钩、责权利相统一的责任共同体。企业效益和职工收入取决于预算执行结果，而责权利最终也只能体现在预算执行的业绩上。因此，必须把预算目标变为责任目标。解决财务预算执行效果差的对策1、 强化员工素质。要提高企业的财务预算执行力，首先必须使员工正确认识预算管理。其次，使员工掌握执行预算必需的能力。一方面，员工可以通过自学方法获得这些能力；另一方面，企业要定期开设培训班，帮助员工提升自身执行预算的能力。2、 选用科学合理的编制方法。制定预算指标的编制方法多种多样，企业一定要在充分做好市场调研和科学预测的基础上，结合企业自身的特点选择科学合理的编制方法确定预算指标。预算编制要做到依据充分可靠，方法高效科学，内容规范完整；预编目标的确定要有可靠、充足的依据，并遵循责权对等和可控性原则对预算目标进行分解。3、 设置全面有效的预算组织体系。健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。4、 采取科学几级的考评措施。科学合理的预算考评机制是确保预算执行力的关键所在。预算的考评应遵循公平、公正、公开原则和可控性原则，坚持综合考评和动态考评相结合。考评制度要与员工的个人利益相结合，建立并落实具体的赏罚制度，激发员工的工作热情。5、 采取及时有效的预算执行分析制度。企业要建立预算执行分析落实制度，定期进行预算目标与实际执行情况的差异性分析，对预算偏差做出及时预警，并且根据经营预算目标做出预算调整。三、作品题1.信息技术推动着手工会计模式向会计信息化发展，原先的手工会计模式及其与内部控制的组合也被推至会计信息化模式及其与内部控制的组合，请结合工作实践和所学知识，简述手工会计模式与会计信息化模式下的会计制度设计的主要联系与区别。（不少于500字）答：1.会计电算化与手工会计相比，不仅仅是处理工具的变化，它在账务处理程序、方式、内部控制方式及组织机构等方面都与手工处理有许多不同之处。（1） 工具不同 手工会计使用的工具是算盘、电子计算器或一些相关的机械设备。会计信息化使用的工具是电子计算机，数据处理过程由电子计算机完成。（2） 信息载体不同 手工会计的核算信息主要以纸张为载体，占用空间大，保管不易，查找困难。而会计信息化的信息载体除必要的原始凭证外，都是以电子数据的形式存储在磁性介质、光盘等非纸张的存储材质上，占用空间小，查找方便，保管容易，信息存储量大。（3） 记账规则不同 手工会计核算规定日记账、总账要用订本式账册，明细账可用订本式或活页式账册；账簿记录的错误要用划线法或红字冲销法、补充登记法更正；张野中的空行、空页用红线划销等。会计信息化打印输出的张野是折叠或卷带状的，与手工的账簿明显不同。会计信息化不可能完全采用手工系统改错的方法，比如电算化环境下不存在划线更正法。（4） 账务处理程序不同 手工会计在进行会计数据处理时，可描述为“会计凭证会计账簿会计报表”的关系。在会计信息化模式核算流程中整个处理过程分为输入、处理、输出三个环节，其控制的重点是在输入这个环节，由输入的会计凭证生成账簿和报表，这个程序可描述为“会计凭证会计账簿，会计凭证会计报表”，一切中间过程都在机内操作，而需要的任何中间资料信息，都可以通过查询得到满足（5） 会计工作组织机制不同 在手工会计系统下，会计部门一般分为若干会计工作，如工资、材料、固定资产、成本等岗位，进行专门的业务核算，设设专人负责记账、编制报表工作。在会计信息化中，会计工作岗位的划分已经发生了改变，如设置了数据录入、审核、维护等岗位。（6） 人员构成不同 手工会计核算下的人员均是会计专业人员，会计信息化中的人员将由会计专业人员、计算机软件、硬件及操作人员组成。（7） 内部控制方式不同 在会计信息化中，原来的内部控制方式部分地被取消或改变。如原来通过账证核对、账账核对、账表核对的控制方式，基本上已经不复存在，代之以更加严密的输入控制；又如除保留了签名、盖章等控制外，还增设了权限控制、时序控制等。2.手工会计模式与会计信息化模式核算的联系（1）目标相同 会计工作的开展无论是会计信息化还是手工会计核算，其最终目标仍然是为了提供会计信息，参与经营决策，提高经济效益。（2）遵守会计法规及财经制度 会计法规是进行会计工作的法律依据，会计准则和会计制度是指导会计工作的规范，会计法规不能因为约束对象所使用的操作工具或操作手段的改变而改变，所以手工会计核算和会计信息化核算同样要遵守相关的会计制度。（3）会计档案的保管 会计档案是会计的重要的历史资料，必须按规定妥善保管。会计信息化形成的大部分会计档案虽然物理介质发生了变化，但其