管理学课件文本资料_6672.doc

管理学文本资料第一章 管理导论第一节 管理概述一、管理的定义p 国外学者定义： 通过其他人来完成工作的艺术 福莱特（1942） 管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程罗宾斯和库尔塔（1996） 管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程路易斯等人（1998） 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并实现目标的活动 普伦基特和阿特纳（1997）p 国内学者定义： 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程 徐国华等（1998） 组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程杨文士和张雁（1994）管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。二、管理的职能p 计划、组织、指挥、协调和控制法约尔（1916）p 计划、组织、人员配备、指导和控制孔茨和奥唐内尔（1955）p 计划、组织、领导和控制罗宾斯和库塔,(1996）等管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新p 决策与计划：就是明确组织的目标和实现目标的途径。p 组织：就是分工协作，合理配备和使用资源。p 领导：就是领着人们，导着让人们去实现组织的目标。p 控制：就是使事情按计划进行。p 创新：就是创造有利于创新的环境，形成有利于创新的机制。三、管理者的角色亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色p 人际角色（Interpersonal Roles) 管理者与组织内外其他人互动的角色。管理者所扮演的人际角色是代表人、领导者和联络者。p 信息角色（Informational Roles) 管理者从组织内外各种渠道收集信息，对信息进行处理，并传播给需要这些信息的人们。管理者所扮演的信息角色是监督人、传播人和发言人。p 决策角色（Decisional Roles) 管理者处理信息，作出决策，推进组织实现其战略目标。管理者所扮演的决策角色是企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。四、管理者的技能p 根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能： 技术技能：对于所监督的专业领域的知识的熟悉和掌握的能力。 人际技能：与人沟通、激励、引导和鼓舞人方面的能力。 概念技能：对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种层次的管理者管需要的技能比例：略第二节 管理理论的形成与发展一、古典管理理论p 古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论： 科学管理理论（ 着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等 组织管理理论 着重研究管理职能和整个组织结构 其代表人物主要有：亨利法约尔、马克斯韦伯等1.泰罗的科学管理理论 泰罗（1856-1915），美国著名发明家和管理工程师，被誉为“科学管理之父”。1911年他出版了著名的科学管理理论一书，这在很大程度上标志着管理作为一门学科登上了历史舞台。泰罗对管理的主要贡献是： 工作定额 标准化 能力与工作相适应 差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离2.法约尔的一般管理理论 法约尔（1841-1925），法国人，担任过工程师、总经理，被公认为“现代经营管理之父”。他的著名著作是工业管理与一般管理（1916年）。他对管理的主要贡献是：p 法约尔的贡献： 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家 工业管理与一般管理 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上 企业的基本活动和管理的五种职能 管理的14条原则3.韦伯的行政组织理论 韦伯（1864-1920），德国著名的社会学大师。著有社会和经济组织的理论等书，被誉为“组织理论之父”。他对管理的主要贡献是： 提出了“理想的行政组织体系”理论 等级、权威和行政制是一切社会组织的基础 只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础 高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式 4.古典管理理论的特点 都把员工看成被动的、纯理性的经济人，任由管理者通过“大棒加胡萝卜”来控制和摆布，人和物为同一性质，不过是会说话的工具。 都着眼于管理的“物”的、“硬”的方面，如工作细分化、专门化、标准化、工作定额、奖酬、组织结构等。 都认为存在一种适用一切组织与环境的通用的“最佳”管理模式。如行政层系结构、管理原则、科学定额等。二、行为管理理论 梅奥及其领导的霍桑试验 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 行为科学 马斯洛的需要理论 麦克雷戈的XY理论 麦克兰、赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论三、数量管理理论p 运筹学：研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源p 系统分析：解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策p 决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策四、系统管理理论p 指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论p 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的p 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换五、权变管理理论p 其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型p 强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式 着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系 把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结六、全面质量管理p 其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念p 关注顾客p 注重持续完善p 关注流程p 精确测量p 授权于员工七、管理理论新发展p 学习型组织p 精益管理p 业务流程再造p 核心能力理论1.学习型组织：学习型组织是美国学着彼得圣吉在其著作第五项修炼学习型组织的艺术与实践中提出的管理理念。p 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。p 彼得圣吉认为：“21世纪最具生命力的企业将是学习型组织”，“未来唯一持久的竞争优势是有能力比竞争对手学习得更快。”创建学习型组织的五项修炼是：p 自我超越（personal mastery)p 改善心智模式(Mental Models)p 共同愿景(Shared vision)p 团队学习(Team learning)p 系统思考(Systems thinking)2.精益管理o 精益管理是美国对日本丰田生产系统的命名。o 丰田生产系统的特征就是使用最少的资源以及消除各种形式的浪费。3.业务流程再造o 由美国人迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在1993年出版的再造公司一书中提出。o 流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程的再造。即要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，消除不增加价值的活动。4.核心能力理论p 由美国管理学家普拉哈拉得和哈默于1990年在哈弗商业评论发表公司核心能力一文中提出。p 核心能力是组织内部的综合性知识结构，使它区别于其竞争对手，并为消费者创造价值。p 核心能力的主要特征：不是单一技术或技能，而是一组相关的技术和技能的整合； 不是物理性资产；用户价值；独特性；延展性第三节 企业道德与社会责任一、企业道德概念p 道德（Ethics)，是指那些用来明辨是非的规则或原则。旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。p 企业道德(business ethics)指企业在经济活动中处理内外关系的善恶价值取向及应遵循的行为规范。p 一个有道德的企业能够明辨是非，自觉地只做正确的事情，而不限于只做法律要求或经济上有利的事情。二、四种道德观1.功利观观点： 决策要完全依据其后果或结果做出 其目标是成本最小化和收益最大化。评价： 一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标 另一方面，它会造成资源配置的扭曲 导致一些利益相关者的权利被忽视2.权利观观点：u 决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出评价： 保护了个人的基本权利 容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围3.公平观观点： 管理者按公平的原则行事评价： 它保护了弱势群体的利益 可能不利于培养员工的风险意识和创新精神4.综合观观点： 主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中 综合了两种“契约”： 适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序； 适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的评价： 这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的三、崇尚道德的管理特征（略）四、企业道德缺失现象p 假冒伪劣商品充斥市场、屡禁不止p 信用水平低下p 逃税现象严重p 财务失真p 污染环境，破坏生态环境p 企业营销中的非道德现象突出p 劳工问题日益突出五、提升员工道德规范的途径（见教材）六、社会责任的定义如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的七、社会责任的内容p 企业对政府的社会责任：执行国家的法令、法规、照章纳税；响应政府号召，执行政府政策，支持政府工作。o 企业对员工的社会责任：按时支付工资和奖金；招聘中坚持公平、公正、公开的原则；保障员工依法享有合法权益；提供良好的工作生活条件；对员工进行培训；关心员工的身心健康。o 企业对消费者的社会责任：保护消费者权益。o 企业对生态环境的社会责任：保护自然环境，控制工业污染，维护生态平衡。o 企业对社区的社会责任：响应社区政府的号召，为公益事业做力所能及的贡献，不损害社区环境，不影响社区居民的正常生活。o 企业对合作者的社会责任：诚实八、两种社会责任观 古典观： 企业社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能对股东承担责任 如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任 如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了股东的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益 企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利 社会经济观： 企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责 对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响 企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资 “大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系” “没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩” 我们的论证表明，利润取向的企业要承担一些力所能及的社会责任： 古典观：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的 社会经济观：承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益更多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任的承担是有范围限制的、是有选择的，即企业在日常的经营过程中，应关注那些对企业长期发展有利的活动并给予适当的支持，切不可把一些本不应由企业来做的事都包揽下来，从而走到改革前的“企业办社会”的老路上去。第二章 决策与计划第一节 决策概述一、决策的定义p 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策杨洪兰，1996p 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程周三多，1999p 人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程张石森、欧阳云，2003定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则p 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则p 决策要达到最优必须满足下列条件： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果p 现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据p 管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本收益分析p 适量的信息是决策的依据四、决策的理论p 古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用p 行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等五、决策的步骤p 诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息p 明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量p 拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题p 筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险p 执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力p 评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程六、决策的方法p 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法p 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法集体决策方法p 头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜p 名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考p 德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案p 经营单位组合分析方法： 由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模政策指导矩阵： 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 用一个33的类似矩阵的形式表示 区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭 定量决策方法p 确定型决策方法： 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等p 不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策p 风险型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策第二节 计划概述一、计划的概念p 名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件p 动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排p 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H” What 做什么？目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？人员 Where 何地做？地点 When 何时做？时间 How 怎样做？方式、手段二、计划与决策区别： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的三、计划的性质p 计划工作在本书结构体系中的作用： 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证 另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据四、计划的类型p 长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求p 业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证p 战略性计划与战术性计划 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案p 具体性计划与指导性计划 具体性计划：具有明确的目标 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权p 程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动p 程序计划p 非程序计划 纽曼：常规计划与专用计划p 常规计划用来处理常发性问题的p 专用计划处理一次性的而非重复性的问题p 计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系五、计划的编制过程一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制第三节 战略计划的制定与实施一、战略愿景和使命陈述 愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 内容包括两部分： 核心价值观（Core Values） 它们不是组织持久的和本质的原则 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化 核心目标 （Core Purpose） 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂 10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG) 有强大的吸引力 非常明确，能够使人受到鼓舞 一目了然，几乎不用任何解释 生动逼真的描述(vivid description) 如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦二、战略环境分析 外部一般环境 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 行业环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化 竞争对手： 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 企业自身：价值链分析 顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。三、战略性计划选择（一）公司层战略p 公司层战略：是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。如组织是否继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。 成长战略：旨在实现组织总体上的增长的战略。包括内部成长战略与外部成长战略。 稳定战略：指组织维持现有业务的战略。 收缩战略：旨在紧缩当前的业务、削减经营领域或处理那些不盈利的业务的战略。（二）事业层战略事业层战略：着重回答在一个特定的事业领域或市场中如何竞争的问题。波特提出了三种典型的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 成本领先战略：一个企业旨在成为行业中低成本的领先者。这种策略能使企业通过低价无特色的产品或服务获得高于平均利润的利润。 差异化战略：一个企业寻求在行业中产品或服务的某一方面的独特性。这种策略能使企业通过顾客愿意支付额外的费用购买差别化的产品或服务，从而获得高于平均利润的收益。 集中化战略：一个企业主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。（三）职能层战略p 职能层战略：是对组织各个主要职能所做的规划和部署，目的是支持竞争战略的实施。如研发战略、生产战略、市场营销战略、人力资源战略、财务战略、客服服务战略等。第四节 现代计划方法一、目标管理（Management By Objectives ) 由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的 其基本思想是：1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标管理的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法 基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 评价 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力第三章 组织第一节 组织设计一、组织设计的概念 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现二、组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中各职务的活动范围并编制职务说明书。具体包括： 职务设计：根据组织发展目标的需求设置相应的职务以及相应权责，据此编写职务说明书。 部门设计：即组织的横向结构设计。按照不同的业务分工，将组织划分为不同的部门，确定每一部门的基本职能，管理幅度以及各部门之间的工作关系。 层级设计：即组织的纵向结构设计。按照决策的权责分布，将组织划分为不同的层级，确定由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述 组织设计过程中应遵循的基本原则： 专业化分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对待原则 柔性经济原则三、组织的部门化 组织结构的横向设计 组织的部门化: 指组织被划分成为次级单元的正式部门的形式。即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则（一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式（七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式四、组织的层级化 组织结构的纵向设计（一）组织的层级与管理幅度 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 管理幅度与组织层级的互动： 管理幅度设计的影响因素（二）集权与分权n 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。n 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级部门和机构，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在工作职责范围内自主地解决某些问题。集权与分权的优点集权p 能够促进协调o 能够确保决策与组织目标一致o 能够避免组织中不同部门的重复活动o 更有利于高层在组织中推行组织变革 分权o 能使高层管理者有更多的时间处理更重要的问题o 有利于调动员工的积极性o 赋予组织更多的弹性o 能够使组织更好地制定决策集权或分权的选择因素 组织规模的大小 政策的统一性 员工数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段第二节 人力资源管理一、人力资源与人力资本p 人力资源：指一定社会区域内具有为社会创造财富、从事体力劳动和智力劳动能力的人口的总和。它是数量和质量的统一。p 人力资本：指对人进行开发性投资所形成的，以一定知识、技巧和能力存在于人体之中，并且可以带来财富增值的一种资本形式。p 人力资源与人力资本的区别：具有较高的人力资本的人具有了对剩余价值的索取权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。二、人力资源管理的概念 指组织为了实现其既定目标，运用科学的方法和技术，对人力资源的获取、开发、保持和有效利用所进行的一系列管理活动的总称。其实质就是在合适的时间，把合适的人配置在合适的岗位上，使事得其人，人尽其才，才尽其用，从而提高工作效率并实现组织目标。三、人力资源管理的功能与内容（一）功能l 获取：包括招聘、选拔、委派与安置。l 整合：包括培训，介绍组织的宗旨与价值观，协调人际关系，增强对组织的认同与责任感。 l 保持与激励：包括奖酬、福利和保健等制度。l 控制与调整：包括绩效考核，进行人员调配、晋升、奖惩、解雇等决策。l 开发：包括培训、职业生涯管理。（二）内容o 工作分析：确定各职位的权责与任职资格。 o HR规划： HR供求预测、制定人力资源（供求平衡）计划。 o 招聘与选拔：吸引应聘者并挑选符合要求的人选。o 绩效管理：评估员工素质、考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。o 薪酬管理：确定薪酬结构和水平、制定福利以及薪酬的测算与发放。o 培训与开发：对员工实施培训并进行职业生涯设计与管理。o 员工关系管理：协调劳动关系、进行企业文化建设、营造融洽的人际关系和良好的工作氛围。第三节 组织文化一、组织文化的概念 广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和二、组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征l 超个体的独特性l 相对稳定性l 相对稳定性l 发展性三、组织文化的结构一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层 指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态 表层的制度系统 又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 显现层的组织文化载体 又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分四、组织文化的核心内容 组织的价值观 组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点 组织精神 组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识 伦理规范 从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为五、组织文化的功能与塑造 组织文化的功能： 整合功能 适应功能 导向功能 组织文化的形成： 管理者的倡导 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化” 组织文化的塑造需要经过以下几个过程：略第四章 领导第一节 领导概论 一、领导的概念 领导的含义：名词指“领导者”；动词指“领导行为”，即激励、影响和引导组织中的其他人为了组织目标而有效工作的过程。 领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关 领导与管理不同点：略二、领导的作用 指挥作用 协调作用 激励作用三、领导权力的来源 领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源: 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力四、领导者风格类型集权式领导者： 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力事务型领导者： 也可称为维持型领导者（Transactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观战略型领导者： 其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能五、领导理论（一）领导特性论 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性 有效的领导者具有如下共同特性：见教材（二）领导行为论 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格 学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为 较为著名的研究有： 密执安大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 管理方格论密执安大学的研究： 由R李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化 两种不同的领导方式： 工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具 员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系 结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关俄亥俄州立大学的研究： 两个研究维度： 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向四种领导者类型：见教材管理方格论： 由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理步骤： 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型 对每种类型领导者进行分析（三）领导情景论 情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式 几种领导情景理论： 菲德勒权变理论 路径目标理论 领导生命