企业物资供应商管理.doc

加强对企业物资供应商管理的思考摘要：企业要维持正常的生产，就必须要有一批供应商为企业提供生产建设所需各类物资的供应，可靠的供应商不但能明显降低物资供应风险，保证产品质量，节约采购成本，还可以缩短交货周期，减少库存积压。因此企业物资供应商管理是企业管理的重要组成部分，越来越多的企业在通过不断加强供应商管理来实现企业的效益最大化，提高企业的综合竞争能力。本文论述了加强供应商管理的重要性，对加强供应商管理的有效措施进行了简单的探讨。关键词：企业物资供应商企业要维持正常的生产，就必须要有一批供应商为企业提供生产建设所需各类物资的供应，可靠的供应商不但能明显降低物资供应风险，保证产品质量，节约采购成本，还可以缩短交货周期，减少库存积压。因此企业物资供应商管理是企业管理的重要组成部分，也是物资采购供应管理的核心职能之一，需要进一步提高认识，加强供应商管理，发展和维持良好的供应商关系，以最低的成本获得供应商最优的产品和服务，实现企业的效益最大化。l.加强物资供应商管理的重要性1.1加强物资供应商管理是保证质量的需要。质量是企业的生命线，企业要保证企业产品及服务的质量，必须建立一个科学的质量保证体系。物资质量是企业质量体系中持续影响的重要因素。它在质量体系中的主要要素有：采购、采购渠道的控制、不合格产品的控制等。因此，选择合格的供应商并分清主力供应商和一般供应商，对提高企业工程质量、产品质量和服务质量十分重要。1.2加强物资供应商管理是提高企业经济效益的需要。效益是企业管理的永恒主题。在厂家考察、准入过程中，选择适量的供应商入网，能够形成一定的竞争态势；在实旋采购过程中，对零星采购，进行询价比价、货比三家，选择物美价廉的产品；对大批量的采购，组织入网供应商进行竞价采购，能有效降低采购成本。实行入网供应商管理，还可以使企业与供应商之间建立稳定的供需关系，企业能够依靠批量采购获得价格上的优惠，要求供应商提供良好的售后服务，及时解决产品出现的质量问题。因此，加强物资供应商的管理，可以提高产品质量，降低采购成本，保证企业生产经营活动的正常进行，从而促进企业经济效益的提高。l.3加强物资供应商管理是实行阳光采购的需要。目前，我国正处在经济体制转型期，市场运行规则、市场约束机制、价格机制和竞争机制还没有完全建立起来。少数生产企业为了降低生产成本，取得价格优势，在产品制造上往往采购偷工减料来降低采购生产成本，有的甚至采用假、冒、伪、劣来蒙骗消费者；而流通企业出现的盲目投机，靠“灰色价格”非法经营，不正当竞争牟取暴利的现象也屡见不鲜。其结果就造成同一产品，由于资源生产的多样化，流通领域的多层次，质量高低不一，价格虚虚实实。因此，需加强供应商管理和采购渠道的管理，全力实施阳光采购，力求做到采购过程公开、公平、公正，透明，尽量避免行贿、回扣等腐败现象发生，切实维护企业的经济利益。2.加强供应商管理的有效措施2.1强化供应商准入管理企业只有选择质量高、价格低、性价比高的产品才会对企业有利。因此，企业必须对供应商实行严格的许可产品目录管理，选择供应商竞争力强的产品入网，禁止供应商无竞争力的产品准入，这样才利于生产建设所需物资的安全、高效、经济的供应。对供应商进行严格的目录制管理。对生产建设所需的关键设备、大宗材料、主要物资等，为减少采购环节，控制采购风险，降低采购成本，规定必须通过生产商进行采购；对于生产建设所需的零星物资等，为快速满足生产需要，减少物资采购工作量，降低采购综合成本，可以通过流通商采购。但必须严格控制流通商入网的品种和数量，要求必须取得生产商的经营销售许可，禁止生产商代理或经营本厂以外的产品入网。2.2强化供应商分类管理我们可以根据成本价值和采购风险这两个标准，将物料大致分为四大类：一般物料、集中物料、瓶颈物料和战略性物料。在平面直角坐标系中表示如下图：相应的，我们大致将向企业提供这些物料的供应商分为；一般供应商、集中(主力)供应商、瓶颈(临时)供应商和战略供应商。一般供应商供应的产品多为企业一般生产物料，品种、数量相对较多，但金额较少，竞争相对激烈，可以采取竞争关系管理，实行货比三家，择优订货。临时供应商与企业只是临时的短期交易关系，一旦交易完成，双方的关系也就终止，对这类供应商只需集中精力做好为数不多的几次合同交易就行了，在供应商网络中临时开通即可。主力供应商提供的产品在数量和金额相对较大，企业与供应商为了共同长远的利益，相互配合，不断改进产品质量和服务水平，共同降低成本，提高双方竞争力。对主力供应商应采取合作关系管理。虽然战略供应商供应的品种少，但金额大，对企业生产建设影响重大，企业与供应商为了共同的长远利益，加强信息共享，本着长期合作、互利共赢的原则建立战略合作伙伴关系。对战略供应商应实施伙伴关系管理。企业要培育战略供应商，加大培育和扶持主力供应商。对于战略供应商和主力供应商实施订货倾斜和资金承付支持，逐步提高其供应份额。通过培育供应商，建立有竞争力的供应商平台，这样有利于产品开发和供应物资的安全、高效、经济，有利于增强企业的市场竞争力。2.3强化供应商绩效管理为促进供应商关系健康持续发展，科学、客观的反映供应商供应活动的运作情况，必须对供应商运营绩效进行科学、全面的分析和评价，精准判断供应商的绩效和价值。对供应商评价，可以在供应商之间比较，加强同优秀的供应商的合作，淘汰业绩差的供应商。对供应商存在的不足，及时进行信息反馈，以促进供应商不断改善业绩，提高服务质量。为满足对供应商的实时、持续、全面的分析和评价要求，就需要建立供应商绩效管理指标体系，实现对供应商管理指标的考核。目前，在大多数跨国公司中，供应商评价的基本准则是“0、c、d、s”原则，即质量、成本、交付与服务并重的原则。相应地，供应商的绩效指标可归纳为四大类，即：质量指标、供应指标、经济指标和服务指标。质量指标：质量指标是供应商考核中最基本、最重要的指标。质量考核主要从质量控制和产品质量评价两个方面去进行。质量控制包括产品技术标准的先进程度、是否通过质量体系审核等。产品质量主要从产品质量文件和产品合格率两个方面去衡量。产品质量文件，如原材料成分化验报告、产品性能测试报告，产品质量检验报告等内容越完整、检测机构的级别越高，代表产品质量越有保证。产品的入库检测、在库抽检、现场联检的合格率越高，表示产品质量的稳定性越好。供应指标：又称企业指标，即与供应商的交货表现以及供应商企业计划管理水平相关的一些考核因素，如：准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。一般从合同执行情况、供应业绩和供应商管理水平三个方面进行考核。合同执行情况包括对每一份合同的价格水平、产品质量、准时交货率、售后服务进行考核。供货业绩根据供应商品种供货量和总供货量进行分类考核。管理水平包括保证供应最低库存量、供应商业务管理信息系统先进性、是否实施准时供应等进行考核。经济指标：即与采购价格和采购成本相联系的一些指标，如：报价是否及时，报价是否客观、具体、透明，产品价格是否合理，是否积极开展降低产品成本活动并主动分享，是否积极配合响应付款条件要求等。服务指标：主要是指：对询价、谈判、交货、质量投诉、退货等反应是否及时、迅速，答复是否完整，是否及时处理；是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合要求；是否将本公司当成重要客户，高层是否重视本公司要求，供应商内部沟通协作是否能整体理解并满足本公司要求；是否积极参与或主动提出同企业相关的质量、供应、成本改进项目或活动，或推行新管理做法等，是否积极组织参与企业共同召开的供应商改进会议，配合企业开展质量体系审核等；是否有专业的售后服务人员和车辆，24小时服务热线，12小时赶到生产现场，主动征询意见，主动、及时解决产品质量、技术方面的问题等。2.4强化供应商动态管理供应商动态管理的第一步是整合网络中现行供应商。通过供应商的分类往往发现供应商太多，导致采购金额分散，供应商管理难度加大。采购优秀的公司无不经历了大幅度的供应商整合。如美洲航空公司从1995年前后的17000多家供应商减少到2000年前后的2000多家，哈雷摩托从1990年到2000年，供应商数量减少了50。一是严格按照“控制总量、优化结构”的原则，对现行网络供应商重新进行资格审查和认证，严格界定供应商入网产品目录，把符合新的准入标准的供应商保留下来，把不符合的供应商淘汰出局，把潜在优秀供应商吸收到网络中来，逐步形成一支保障有力、结构合理、实力雄厚的供应商队伍。二是要对所有供应商网络成员重新建立供应档案，建设统一的供应商数据库、供应商平台、供应商目录、供应商日常综合评价系统，实现网络供应商信息共享。其次，按照“控制总量、优化结构、优胜劣汰、动态管理”和“自愿、公平、透明、竞争和择优”的原则，对供应商实行动态量化评分。在传统的供应商管理中，准入管理色彩较重，而对已经进入的供应商，仅有一年一次的年度考核，只是将发生重大问题或没有交易业绩的供应商淘汰出局。供应商动态量化考核，要改变以往实行的年度“算总帐”式的定性评价，采用“算细帐”式的量化考核，按每一份合同对交易的供应商从质量、价格、交货期和服务四个方面进行实时、量化的考核评价。将供应商动态量化考核结果作为采购决策的重要参考依据，逐步淘汰供应产晶质劣、供货价格高、售后服务差和延期交货的供应商，并吸收产品技术先进、质量较高、资信良好