第四章 薪酬水平决策.ppt

第四章薪酬水平决策 1薪酬水平与外部竞争性 一 薪酬水平及其外部竞争性的概念和作用外部竞争性 Externalcompetitiveness 亦称外部公平性 它是指组织之间的薪酬关系 即某一组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低 薪酬水平 Compensationlevel 是指组织支付给不同职位的平均薪酬 薪酬水平及外部竞争性的作用 吸引和留住员工控制劳动力成本塑造企业形象 二 薪酬水平及外部竞争性的影响因素 产品市场因素竞争程度产品需求水平 劳动力市场因素需求的性质供给的性质 组织因素行业战略规模管理者 外部竞争性与劳动力市场 产品市场 劳动力市场 资本市场 劳动者 资本供给者 企业 消费者 1 劳动力市场因素 需求 供给 工资 雇佣量 劳动力市场由劳动力的供求关系决定雇佣量和均衡价格水平 W1 L 2 产品市场因素 产品的市场需求水平产品市场对某企业产品需求的增加 企业能够出售更多的产品或服务 企业相应提高自己的产量水平 在给定的薪酬水平下将增加劳动力的需求量 进一步带来企业支付能力的增强和员工薪酬水平的提高产品市场的竞争程度企业在产品市场处于垄断地位 能够获得超出市场平均利润水平的超额利润 利润的增加为企业在劳动力市场上提供了强有力的保障 保证企业向员工支付高出市场水平的薪酬 产品市场与劳动力市场的权衡 产品市场更重要劳动力成本在总成本中所占的比例较大产品需求是富有弹性的劳动力供给是缺乏弹性的劳动力所具有的技能是专门适用于某种特定的产品市场的 劳动力市场更重要吸引和留住高质量员工十分困难一旦员工离职 招募替代者的成本会非常高 McGraw Hill Irwin 2006TheMcGraw HillCompanies Inc Allrightsreserved 3 企业特征 组织战略 2薪酬信息与薪酬调查 一 竞争性薪酬策略确定的主要过程二 薪酬调查 一 竞争性薪酬策略确定的主要过程 外部竞争性 界定相关市场 薪酬调查 绘制薪酬市场线 确定薪酬策略 二 薪酬调查 薪酬调查 CompensationSurvey 一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的信息 一 薪酬调查的目的 薪酬调查目的 调整薪酬水平 估计竞争对手的劳动力成本 了解薪酬管理的发展趋势 调查薪酬结构 了解竞争对手的薪酬变化情况 避免在劳动力竞争市场中处于不利地位 检验本企业职位评价的效果 利用薪酬调查数据来对竞争对手的定价以及制造成本进行财务分析 了解很多新型的薪酬管理实践在企业运用情况 二 薪酬调查的类型 政府部门薪酬调查专业薪酬调查公司 WillammMercer 美世顾问 WatsonWyatt 华信惠悦 Hewitt 翰威特 Hay 合益 等 人才服务机构调查 人才服务中心 人才服务招聘网站 三 实施步骤 三 薪酬调查的实施步骤 准备阶段 确定调查方法并实施调查 调查结果分析结果分析报告 审查已有薪酬调查数据 确定调查的必要性及实施方式 界定劳动力市场范围 明确调查对象的目标企业及其数量 选择准备调查的职位及层次 选择所要搜集薪酬信息内容 核查数据 分析数据 频度分析趋中趋势分析离散分析回归分析 1 界定相关劳动力市场 相关劳动力市场的界定取决于薪酬调查的目的 要确定薪酬水平 薪酬结构或者评估对手的劳动成本 相关劳动力市场应界定为与本企业竞争员工的其他企业 主要包括 1 与本企业竞争从事相同职业或具有相同技术员工的企业 2 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业 3 与本企业竞争同类产品或服务的企业 4 与本企业薪酬结构相似的企业 基准职位法 工作内容是大家熟知 长期相对稳定 且被雇员认可的 是很多不同的雇员从事的工作 被劳动力市场广泛的用来确定工资水平 能代表完整的职位结构在进行薪酬调查时 必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述 内容包括 名称 职位目的 职位职责 任职者基本素质要求等 2 确定调查职位 案例 某民营企业的薪酬水平 某集团公司有A B C三项主营业务 分别成立了三家子公司 其中A业务是公司赖以起家的传统业务 B和C两类业务是后来公司收购的业务 自从有了B和C两家子公司之后 集团总裁就经常听A公司的人员抱怨B和C公司的支付的薪酬水平太高 总裁请集团的人力资源总监 也就是原先A业务的人力资源经理对三家公司中各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析 得到以下数据 初级员工骨干员工主管经理总经理A公司150025003500500015000B公司160030004500900025000C公司140025004000700020000 案例 人力资源总监很希望总裁能够决定为A公司的员工加薪 因为他现在虽然从A公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监 月薪也只在原先的基础上增加了500元钱 如果A公司的经理人员能够加薪 他本人的加薪也就顺理成章了 但是因为公司毕竟是民营企业 每一分钱都是总裁的 他也不敢直接提议提高A公司的薪酬水平 总裁在收到报告之后 虽然没有感到意外 却也觉得非常难以处理 如果把B和C两家公司的薪酬水平降下来 必将导致这两家公司的员工 尤其是优秀员工大量离开 对于留下的员工的士气也将产生负面影响 最终影响到业务和利润 而如果把A公司的薪酬水平提上去 正如人力资源总监所料 也不是总裁心甘情愿的 案例 在人力资源总监的建议下 公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题 咨询公司的收费虽然很低 但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究 除了岗位分析 岗位评估以及其他一些常规调研之外 他们还对A B C三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比 通过对比可以看出 A公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准 B公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异 但是资质水平明显高于市场基准 而C公司员工的薪酬水平明显高于市场基准 但是资质水平与市场基准没有明显差异 案例 由此可以得出的结论是 考虑到A公司员工的资质水平 他们的薪酬水平其实并不低 要想提高薪酬水平 首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩 考虑到B公司员工的资质水平 虽然他们的薪酬水平在集团中相对最高 但他们的薪酬水平相对市场来说其实是太低了 而考虑到C公司员工的资质水平 他们的薪酬水平相对市场来说其实是太高了 对于这样一个出人意料的结论 集团总裁一开始难以接受 但是细想一下 他平时一直对于A公司的员工水平非常不满 竞争对手的员工以专科和本科为主 而A公司的员工则以中专学历为主 A公司的管理水平和盈利水平也一直低于竞争对手 至于B公司 他当初决定收购的一个因素就是看中了他们的人员和公司在业界的影响 对于这样的员工和公司基本面 目前的公司的确算不上高 C公司的员工虽然也不差 但是他也了解到 最近有不少来自它的直接竞争对手那里的人员前来应聘 看来公司的吸引力还是很大的 最终 总裁接受了咨询公司的建议 案例 思考 故事和案例对你有什么启示 在薪酬水平调查中 只有职位间的职责高低 任职者资质水平具有可比性时 其结果才有价值 总薪酬数据 股票期权影子股票 年终奖及其他现金支付 基本薪酬及福利 3 确定调查内容 薪酬调查中需要搜集的信息类型 薪酬调查方式 电话访谈 邮寄问卷 面谈 成本较低 但数据可靠性也较低 成本高 但能获得最有效的数据 成本较低 最经常使用 4 确定调查方式进行调查 5 薪酬调查数据的分析 职位匹配 将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较 只有当两者的重叠度达到70 以上时 才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平 如果所调查的的职位承担更大责任 也可调整数据 比如乘以0 8 来使企业的职位更具有可比性 如果本企业职位的责任更大 也可调查调查数据 比如乘以110 数据分析方法 一 频度分析 某程序分析员职位薪酬数据频率分布表 算术平均数 用所有数据的和除以本组数的个数加权平均数 不同企业的薪酬数据将会被赋予不同的权重中值 将所搜集到的薪酬数据从高到低或从低到高的顺序排列 然后取恰好位于中间职位上的那个薪酬水平数值 数据分析方法 二 居中趋势分析 百分位分析 百分位所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平是低于该百分位上的公司的薪酬水平的四分位分析 把所有的数据从小到大按顺序排列 然后将所有数据分为四组 每组包括25 的数值 另 标准差分析 数据分析方法 三 离散分析 四分值和百分位 例 市场工资率 职位点数排序 100 200 300 400 500 3建立竞争性的薪酬体系 1 工资政策线 工资政策线 S0 平均市场工资线 0 工资等级 工资 SH SL 25 25 工资政策线的范围 75 50 25 领先型 滞后型 匹配型 2 市场薪酬策略 薪酬领先策略薪酬跟随策略薪酬滞后策略混合策略 企业在确定薪酬水平时 根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策 竞争性薪酬政策选择之一 领先策略 较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本 有助于改进员工的工作绩效 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工增加薪酬 从而节省薪酬管理的成本 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷 同时有利于提高公司的形象和知名度 不过 充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 竞争性薪酬政策选择之二 追随政策 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍