管理经济学案例分析--关于卡麦克影业公司的案例分析.doc

关于卡麦克影业公司的案例分析引言卡麦克影业公司经营着一套连锁影院系统，按所经营的银幕数量来讲，它在北美名列第五（见表14.1）。该公司1991年的总收入大约为1.5亿美元，总部设在佐治亚州的哥仑布市，它的影院分布在200多个市场，主要是南方的佐治亚、田纳西、俄克拉荷马、得克萨斯以及亚拉巴马等地区。这些影院坐落地的人口数都不到15万人，像托克拉荷马的旁卡市（Ponca City）和得州的纲科道奇（Nacogdoches）。 M.Bounds,”Impressario of America s Hometowns.卡麦克公司成立于1912年，当时罗伊马丁在佐治亚创立了马丁连锁影院。1945年，卡尔帕特里克爵士以新手的身份进入马丁公司，三年后，他身兼总经理和董事两职。在他的领导下，连锁影院在随后的20年中发展瞩目。到了1969年，富卡实业收购了马丁公司，帕特里克也随之成为富卡实业的总裁（后来任副董事长）。在作为富卡公司的成员的13年中，马丁公司赢得了大量的利润，但到了1980年情况发生了变化。 M.L.Taylor,“Martin Theatres.” 公司名称总部名次（按银幕数量）联合艺术传播公司丹佛科罗拉多1辛尼普莱克斯欧迪昂多人伦多加拿大2美国莫尔蒂影业堪萨斯城密苏里3通用影业栗木山庄马萨诸塞4卡麦克影业哥仓布佐治亚5资料来源：1、Wolfe, “Cineplex Odeon Corporation”,in E,Mansfield,Study Guide and Casebook in Applied Microeconomices (New York;Norton, 1994).1982年，帕特里克家族以及少数几位投资者通过蓄意购买掌握了马丁公司。（蓄意购买是指企业经理，通常还会同其他投资者，从股东手中购买该家企业；这个接管集团通过借贷获得购买所需的几乎全部资金。）公司以卡尔帕特里克的两个儿子的名字：卡尔和迈克尔而更名为卡麦克。从1982到1986年，企业经营迅速发展，从128家影院265幅银幕发展到156家影院415幅银幕。1986年，卡麦克公司股票上市，到1991年，帕特里克家族持有卡平等克公司19%的股份以及70%的表决权。在这一时期，公司总裁是麦克尔帕特里克，他在学生期间就开始为马丁公司工作，曾在佐治亚州立大学和哥仑布大学主修经济学，对影院经营有多方面的经验。他的兄弟，卡尔，作为一名公共注册会计师和一名律师，是顶峰金融公司的董事长，此前也是卡麦克公司董事会成员。而他的父亲卡尔帕特里克爵士则是董事会主席。 M.L.Taylor,”Carmike Cinemas, Inc.:Industry and Company Perspectives,”Case Research Journal,Spring1992.影院门票的需求到1991年，卡麦克公司的362家影院大约在1400幅银幕。在任何一家影院，对门票的需求量均取决于下列因素：（1）电影的受欢迎程度毫无疑问，是否去电影院在很大程度上取决于所放映电影的受欢迎程度（或者说某些电影院里同时放映的几部影片）。比如，对于1991年的票房萧条，许多人归咎于优秀影片的缺乏。1982年则是另外一个典型，那是票房收入有史以来最高的年代E.T.外星人获取了几亿美元的收入。面对办公桌上管理整个连锁系统订票业务的计算机，总裁由感而发：“市场决定我们的行为。” M.Bounds, “Impresario of America s Hometowns ,”p.D4.一种新的尝试付诸实施；对不同的市场选择不同的影片以迎合当地人群的趣味。（2）每幅银幕的人口数票房需求也取决于影院所覆盖地区的每幅银幕的人口数。显然，如果人口多而银幕少，则影院的潜在市场肯定大于人口少而银幕多地区。1980年，当时富阔公司正在考虑出售马丁影院，就委托一家咨询机构对马丁公司的经营提出分析报告。咨询顾问比较了不同地区单幅银幕的人口数。比如在哥仓布，单幅银幕的人口数较大（约18000人），而在佐治亚的其他地区就低多了（约5000人）。这些顾问的影院从而在这些地区提高单幅人口数，这样剩下的影院票房需求将会上升。 M.L.Taylor ,”Martin Theatres.(3)票价和消费者收入 一个权威的统计研究结论认为，电影票的价格需求弹性在短期是0.9，在长期会超过3。这个研究没有区分首映电影有积极顾客宣传和强势的评论支持，那么它的影票需求将是缺乏价格弹性的。而这种情况却不适用于低价放映的老电影，因为看老电影的大多为退休和失业的人。需要指出的是：“这里的价格弹性是对市场需求而言的，并不适用于单个的影院。电影票需求的收入弹性常常被认为是消极的：在萧条时期，人们躲在影院里寻求逃避。但有证据表明相反两方面的作用都存在。 M.L.Taylor,”Carmike Cinemas, Inc.:Industry and Company Perspectives,”Case Research Journal,Spring1992.(4)影院位置电影票的需求数量取决于影院所处的位置。如果预期的看电影者认为影院的位置方便而且安全，那么它的优势就很明显了。从60年代开始，电影发行商就倾向于在购物中心里边或附近经营影院以组建大的连锁系统。那些位于没落的城市中心的影院则经常遇到财政问题。（5）广告支出很明显，对影票的需求量也取决于影院所投入的广告的多少。根据上文提到的那份咨询报告，在单幅银幕收入达到40万美元以内时，广告投入越多，预计票房收入也越高。若单幅银幕收入已超过40万美元时，再做广告就会导致收益的急剧下跌。 M.L.Taylor,”Martin Theatres.”电影院的成本构成表14.2表明了一家电影院每周的收入和支出。（业内专家已将这些数据公开发行作为说明） 最早的数据出现在H.L弗格尔的娱乐业经济,第78页.票房收入是4500美元，专卖权（糖果、啤酒、爆玉米花等）上的收入是675美元；因此，总收入每周为5175美元，而影院的成本有五项。表14.2一家影院每周的收入和成本收入：一周的票房收入4500专卖权出售675总收入5175成本：拷贝租金2250工资（包括经理）970场地租金675广告450其他600总支出4945资料来源：P.M.Lowe, “Refreshment Sales and Theater Profirs,”in J.Squire (ed.),The Movie Business Book (Englewood Cliffs,N,J,:PrenticeIIall,1983),The figures were adjusted roughly for inflation and simplified for pedagogical purposes.(1)拷贝租金拷贝租金是成本最大者中的一项，它指从发行商中租用影片。（发行商指那些将影片分配给影院放映的制片厂商，如20世纪福克斯，派拉蒙以及华纳兄弟）通常，发行商从票房收入中分成，在此之前要扣除影院必要的开支（场地租金、电话费、电费、保险费、抵押支出等等）。第一周的分成是七成，第二周就可能是六成，越往后，分成的比例越低。 M.L.Taylor, “Carmike Cinemas,Inc.”表14.2表明影院支付给发行商的拷贝租金是2250美元。（2）工资任何一家影院都需雇人卖票和卖零食，同时还要经营电影院。卡麦克公司完全同同业工会脱钩，更愿意让影院经理雇佣自己家族成员，这样还可以减少偷盗对电影院来讲这是一个很明显的问题。从经验上来廛，如果盗窃将会使其父母或其他长辈名声和生计受损，人们将不大可能采取这类行动。卡麦克公司的5000名职工有四分之三只得到最低工资。 H.L.Vogel,”Theatrical Exhibition; Consolidation Continues,”in W.R.Green(ed.),The 1987 Encyclopacdia of Exhibition (New York; National Association of Theater Owners,1988),p.62.表14.2表明每周的工资支出是970美元。（3）场地租金电影院有的是自有的，有的是租用的；当然土地也是如此。在1985年时，卡麦克公司的影院中75%是租用的，25%是自有的。在许多地方兴建新的设施的成本大大增加；在诸如纽约或洛杉矶地区，平均每幅银幕的建设费用可达100万美元。 H.L.Vogel,Entertainment Industry Economics.表14.2表明该影院是租赁的，每周的租金是675美元。（4）广告电影院通常在当地的报纸或其他地方做广告。广告费用一般由影院和发行商分担。在表14.2中，广告支出是每周450美元。（5）其他此外，还有一些运营成本（热、电、水）、保险费用、维护费用、爆玉米花、糖果、软饮料以及其他各类项目。在表14.2中，这些杂项的费用是每周600美元。市场结构和定价根据联邦政府1948年的应允法令（Consent Decrce）,像派拉蒙、华纳兄弟和20世纪福克斯这些主要的制片商不得不在制片发行系统或放映系统中舍弃一项。他们选择了将电影院出售。但到了1984年，司法部对那些被诉重新进入放映领域的制片商采取支持态度。MCA收购了在连锁影院中名列第二的辛尼普莱克斯欧迪昂公司49.7%的股份（见表14.1），而MCA属于宇宙制片公司49.7%的股份（见表14.1），该公司曾制作了诸如ET外星人和大白鲨这样的影片。属于派拉蒙公司的海湾公司和西部公司分别购买了运联公司曼恩影院和节日公司，而派拉蒙曾制作了像失船入侵者（Raiders of the Lost Ark ）和贝弗里山庄这样的佳片。到1990年左右，最大的六家影院连锁公司掌握着40%的美国银幕集中的程度进一步加强。电影院经营中的规模经济是相当可观的，举例来说，在大都市地区，一份普通的报纸广告就能覆盖整个连锁系统。按一位亚特兰大的影院业主约翰杜菲说法是：当今，独立的小规模经营者无法同大公司竞争。而且，由于制片商减少了他们的批租业务，对小的经营者来讲要按他们希望的条件得到所要的电影就更难了。正如卡麦克公司的总裁麦克尔帕特里克所指出的：“小放映商谈判订购的能力被淡化了，犹如在一个大的电路中买电一样。”如上所述，卡麦克公司的影院建在相对较小的城镇。在它的229个市场的三分之二地区，那里只有一个电影院。这是该公司主席卡尔帕特里克爵士的经营理念的延续，早在60年代他就将马丁公司的注意力放在小城镇上，他曾说过：“我们公司的正确定位就是像哥仑布这样的中等城镇，还有田纳西州的纳什维里，在这些地方，竞争不算激烈，而你可以获得掌握自己命运的大概。” M.L. Taylor, “Martin Theatres,”p.138.卡麦克电影公司的盈利性表14.3表明了卡麦克公司从1982年到1991年间的收入申报，表14.4是1991年的资产负债表。根据1991年的公司年报，可知：10年并非一段很长的时间，但在这个时期内可以发生许多事。1982年1月1日那天，卡麦克公司一无所有。通过一系列的兼并和内部扩张，卡麦克公司如今拥有了遍及全国的1400幅银幕。我们最初的影院是1982年4月从马丁公司手中购得的，随之而来的是1983年对俄克拉荷马州的环视公司的兼并，1986年对视野剧场的兼并，然后是1989年的统一影院，后两者都位于南卡罗来纳州和北卡罗来纳州。我们也逐个地从联合艺术、辛欧公司以及莫尔蒂公司收购影院。在1991年，我们完成了大量工作以使我们能承担对一家优秀放映公司的管理。367幅银幕拓展了我们在中西部地区的经营范围。表14.3卡麦克公司19821991收入申报（百万美元）19911990198919881987 收入 票房99.186.465.055.056.8 专卖权及其他 总收入 成本和费用 运营成本113.097.673.464.064.6 一般开支和管理费用3.83.73.23.13.1 折旧9.47.65.35.75.3 经营所得 利息支出 税前所得 所得税 净利润19861985198419831982 收入 票房42.849.043.840.133.6 专卖权及其他 总收入 成本和费用 运营成本48.953.847.942.739.1 一般开支和管理费用2.82.73.02.92.5 折旧 经营所得 利息支出2.02.32.72.60.4 税前所得 所得税 净利润*因为取整误差，表中各项求和可能有所不符。资料来源：公司年度报告。表14.4资产负债表卡麦克公司1991年12月31日（百万美元）资产负债及股东权益流动资产流动负债 货币资金9.5 应付账款9.7 短期投资14.4 应付福利费0.8 应收账款5.8 预收票款0.3 存货0.6 未付股利0.8 预付拷贝租金0.8 预提费用2.1 待摊费用1.6 未交税金1.2其他资产 其他应付款2.0 应收票据0.3长期负债 对合营公司的投资1.1 借款8.1 对韦斯特韦恩公司的投资8.1 长期应付票据75.0 其他1.1 租房应付款8.5固定资产 土地15.7 递延税金6.3 自有建筑及增加额49.3股东权益 租用建筑及增加额66.4 股本和实收资本32.6 设备48.2 未分配利润36.5 减累计折旧-43.5 调整项目4.5合计184.1合计184.1*因为取整误差，各项求和可能与表中数据不符。资料来源：1991年公司年度报告第12页。集中力量并投资于二级市场给我们带来了成功，我们也并不计划改变这种战略，我们将坚持这一给我们效益的游戏方法，对影院实施强有力的管理，硬化财务约束，保证资产负债表善良好，激励员工致力于在行业中出类拔萃。（有许多商业刊物称我们为“戏剧行业的沃尔玛特”，对此我们并非不乐意。）我们倾向于在我们的长期战略基础上取得更多的影院，而它们将给卡麦克公司带来多大的利润啊！ 1991Annual Report, Carmike Cinemas,Inc.,pp.2-3.门票需求：你能运用理论吗？下面两个问题对影院老板是至关重要的，那就是电影门票的需求量。问题14.1：在80年代，有很多人担心有线电视和录像机会对电影业产生大的冲击。正如卡尔董事长所提出的：“在媒体和财务报告里，确实对电影业的未来持低调一位加利福尼亚的制片人说：在6个月内，所有的电影院都将关门而电影将出现有线电视上。”尽管电影业在1984年创造了票房收和总收入的辉煌纪录，但1985年就大幅下跌，而有线电影和录像机的使用迅速发展。更加重了这些担忧。（a）对于在电影院看电影和在家看同一部片子是否有很大的不同体验？如果有不同，在家看电影是代替去影院看电影的完美选择吗？是或不是？（b）如果说有影响，那么录像机和有线电视的迅速普及对一家典型的电影院的门票需求曲线有什么样的影响，上文的那些忧虑是基于事实吗？表14.5显示的近期美国人口的年龄分布以及预计变化。大约有54%的电影票出售给1224岁的青少年。这种人口年龄分布的预期变化将对电影票的需求曲线产生什么影响？为什么？表14.51980，1990，2000年的美国人口年龄分布（百分比）年龄段198019902000517岁2071811861824岁132103922544岁2793262994564岁19518622765岁以上113128130资料来源：J.沃尔夫辛欧公司。（c）1985年，一项关于录像机进入家庭对影院上座率的影响的研究表明，在录像机进入家庭的第一年，影院上座率平均下降了10个百分点，但到第三年下降率就不到3%了，而且越往后，下降幅度越小。你怎么解释这种现象？对一家典型的电影院的票房需求曲线来讲，这又暗含着什么？（d）对某些人来讲，比如卡麦克公司的总裁迈克尔帕特里克，认为录像机和有线电视的成长对电影院是一个积极的因素。他曾说过：“我喜欢它是因为来自这两者的收益将帮助产生更多的好电影。”按照他的观点，录像机和有线电视会将一家典型影院的门票需求曲线向左移还是向右移？为什么？（e）对于录像机和有线电视对典型影院的门票需求曲线的影响，在1985年有无办法预测？如果可以的话，你将如何去做？（1985年的相关基本数据列在表14.6中）。表14.619651984年同美国电影院、录像机和有线电视基本统计数据年份电影院票房收入（百万美元）电影院门票数（百万）电影票的平均单价（美元）银幕数量（千）有线电视观众量（百万）家庭拥有录像机比例1984403111993.3620.230.0201983376611973.1518.925.0111982345311752.7418.321.061981296610672.7818.118.341980274910222.6917.716.021979282111212.5217.114.111978264311282.3416.813.011977237210632.2316.611.90197620369572.1316.010.801975211510332.0516.09.801974190910111.8915.48.70197315248651.7614.67.30197214839341.7014.46.00197113508201.6514.15.30197014299211.5513.84.50196912949121.421.753.60196812829791.3113.22.80196712829791.3113.22.80196610679751.0912.91.601965104210321.0112.81.30资料来源：H.L.弗格尔娱乐业经济。问题14.2：根据富阔公司1980年所请的顾问的报告书，在哥仑布市场，每周只有7.2%的人去看电影，而全国平均数是11%。顾问们将此归咎为该市场的广告密度大小。现假设马丁公司所花的广告费同其总收入在该市场有下述关联。广告费（千美元）总收入（百万美元）广告费（千美元）总收入（百万美元）1001.0001801.0951201.0302001.1111401.0542201.1251601.0752401.135(a)如果马丁公司在该市场的门票需求价格弹性为0.8，那么根据12章的模型，马丁公司应投入多少广告费？为什么？(b)如果价格需求弹性为1.2，则广告投入应为多少？为什么？(c)假设马丁公司已经聘请你来估测哥仑布市场的价格需求弹性，你会如何进行？你认为你的估测结果的准确度如何？影院成本和税收：你能运用理论吗？下面三个问题是处理卡麦克成本结构几个方面的，包括多银幕和影票的消费税。问题14.3：让卡麦克引以为自豪的是它的成本技术。公司总裁迈克尔帕特里克通过他自行设计的一套电脑系统，能够迅速得知每个影院的售票量甚至昨晚检票人员何时入场何时闭场。公司的每个部门都会收到一份周报，报告上表明了每个部门的开支并要求每个部门对这些开支作出说明。为了减少成本，卡麦克公司采纳了许多新技术。比如，放映员已被自动放映亭所取代。有一个城市要求所有的放映员都需经过一个委员会的资格认定，那些放映员就跑到市议会试图保住他们的工作。对于他的影院经理被要求资格认定，迈克尔的反映是：“我告诉经理们，一旦自动放映亭进入操作阶段而放映员的工作取消时，我将提高他们的薪水，增加额大概是雇佣一个放映员所需的40%。突然之间，经理们从反对更新自动放映亭中转变了态度，我收到大量来自经理们的信，信中讲到：我通了放映员考试，我现在已经是电机委员会认可的资格人了，解雇我的放映员吧！”(a)在某周，表14.2中所列的影院成本哪些是不变成本？哪些是可变成本？如果影院没有专卖权，而且它要支付售出票额的一半作为拷贝租金，那么票卖得越多（到满座为止）平均成本就越低吗？为什么是或不是？（假设票价为4美元，不考虑售票量）(b)如果一位具有代表性的放映员的收入是每周250美元，那么采用了自动放映亭以后，卡麦克影院的总成本曲线将下移0.6250=150一周吗？为什么是或不是？在一周内边际成本曲线将会变动多少？(c)迈克尔将会在什么时候解雇放映员，他有没有遇到委托代理问题？如果遇到了，他是如何解决的？(d)在放映的电影同影院的承载力关系不大时，影院票房分成给发行商的比例将上升。为什么？而在有许多差的电影上映期间，迈克尔认为：“在争购一切可能的片源期间，往往会互相伤亡惨重，（一个）才能运营下去”这对一家将其电影院建在独一无二地区的公司来讲是一个好理由吗？为什么是或不是？问题14.4：最近几十年在电影业发展最快之一的是多银幕的兴起，即一家影院拥有几幅银幕。其开拓者之一是萨姆奈雷德斯通，这位新英格兰的影院主在1992年拥有价值2亿美元的连锁影院。而马丁公司，在1975年只有167个影院中的5个,在1981年27年才有3幅以上的银幕。富卡公司聘请的顾问曾对马丁公司在多银幕影院发展上动作缓慢提出批评。（当时的放映商建议每家影院至少有4幅银幕才能保证高效运转）多银幕的一大优势是由于一家影院有多幅银幕，则每幅银幕的工人成本和相关成本就会降低。此外，随着银幕数的增加，每幅银幕的建议成本降低，而总的上座率则上升。自从卡麦克公司接管马丁公司以后，多银幕影院的数量和平均规模都有很大增长。1986年，有超过20%的银幕是在配有六幅银幕以上的电影院中的。(a)为什么影院银幕数量的增加能减少每张售出票的工人成本？假设影院银幕数量增加一倍，工人只需增加10%的工作量，那么这是否意味着影院拥有十几幅银幕总是乐观的？(b)许多观察家认为：“多银幕的一个重要优势在于影院不再只依靠一部电影，而一部电影有可能不大受欢迎。这种允许影院主多样化同股票市场上投资者进行组合投资以实行多样化是否相同？如果是的话，那么在某一天，影院是否应该放映不同的电影吸引不同的观众？问题14.5：同其他企业一样，电影院也要交税。在1942年到1953年间，对每张电影票片收一种娱乐税；1953年，该项税负约等于10美分。现在假设在一个完全竞争的电影院市场里，不计税收，1953年电影票的供给和需求曲线如下图。(a)10美分的税收使消费者为每张电影票多付出了多少？(b)因为征税导致的消费者剩余减少多少？(c)因为征税导致的生产者剩余减少多少？(d)政府从税收中获益多少？(e)是否消费者和生产者从税收导致的损失大于政府从中的获益？也就是说，该项税收会附带净损失？如果是的话，数量为多少？(f)如果需求价格弹性上升而供给价格弹性下降，是否降落在消费者身上的税负更多而 影院的则减少了？为什么是或不是？(g)如果需求价格弹性下降而供给价格弹性上升，是不是上述情况也相反？为什么是或不是？定价和策略：你能运用理论吗？下列两个问题是关于卡麦克公司的定价策略、战略移动在特殊市场的运用。问题14.6：当卡麦克公司接管马丁公司时，公司总裁迈帕特里克就将许多影院的票价降到了令人难以置信的程度。他自称：“凤凰城就是一个很好的例子：我将门票费从3.75美元降到了99美分，每个人都说我犯傻。那家影院第一年就赚了7万美元，相比过去的2.6万，我想应该是一个很惊人的增长了凤凰城的居民不富裕，很多是贫困的蓝领工人，但电影院我在这里(指哥伦布)经营越来越出色。现在它周五、周六和周日的门票基本上税销，而我仍然定价99美分，这家影院今年将赚20万美元。“(a)据估测，一家电影院专卖权的收入（爆玉米花、软饮料、糖果）中成本只占了23%。如果每个去凤凰需那家影院看电影的顾客在这上面平均花费30美分，那么增加的利润中（从26000元至70000元）有多少来自于专卖收入的增长？假设该影院的影票需求价格弹性始终等于1，而且在降价以前的售票量为每周1000张。(b)在降价后，随着时间的推移，你会预期需求价格弹性会上升吗？为什么是或为什么不？这个问题是否有助于解释影院利润增长这个现象？此外，如果卡麦克在这家影院坚持99美分的定价，这是真的降价吗？如果是的话，那么在需求价格弹性仍只持1的情况下，这个问题能否帮助解释利润增长这个现象？(c)在短期，假设所有的成本（不包括拷贝租金和爆玉米花，软饮料及糖果）在卡麦克影院是固定的，而且该影院一天最多能容纳500人次，其影票需求曲线是P=80.01Q边际收益曲线是MR=80.02Q这里P指票价，MR指影票收入的边际收益，Q指每天售出的电影票数量。如果每个顾客在影院的专卖点购买50美分的东西影院在这些东西上只有10美分的成本，影院还必须支付一半的售票收入作为拷贝租金，其固定成本为1200美元一天，那么在利润最大化原则下，卡麦克应定价为多少？利润额会是多少？(d)当超人、安妮以及一些迪斯尼影片上映时，发行商有时会要求电影院的影票定价应在某个最低价之上。这是为了防止儿童票价格过低。假设每个去电影院的孩子身上有3美元，用这笔钱他们将完成门票爆玉米花、苏打水和糖果的消费。如果影院能从影票收入中得到一半（剩下的归发行商），而从零食售卖中能得到77%（剩下的归生产厂家），推定一个方程来表示电影院门票价格的不同对电影院从每个孩子身上所获利润的影响。如果在某一地只有你一家影院而且所有的孩子都要看一场热门影片，在上述条件下你会如何定价？如果你是发行商，你希望影院如何定价？（假定每个孩子在影院内都花光那3美元）。问题14.7：卡麦克公司从1988年到1999年发展速度非常快三年内银幕数量翻了一番，这种情况同它80年代初的扩张一样。为了说明卡麦克的进取精神，设想在某个大都市地区，有一个竞争对手在距卡麦克影院不远的购物中心内建了一个六银幕的影院。并增加现有两个影院的银幕数量。这样，在该地区卡麦克就有三个影院，12幅银幕，根据它的首席执行官的说法，这个数量已经大于该地区人口数所能容纳的量了。(a)如果你曾是一家同卡麦克竞争的连锁影院的总裁，你是否会因为卡麦克公司的扩张而对在该地区建一家新影院信心不足？为什么是或不是？(b)许多小镇只能容纳一家电影院。假设卡麦克同一家竞争对手都在考虑在一座没有电影院的小镇建影院，双方的赢得矩阵如下：卡麦克的可能策略竞争对手的可能策略（单位：美元）建影院建影院不建影院卡麦克利润-300000卡麦克利润500000竞争对手利润-300000竞争对手利润0不建影院卡麦克利润0卡麦克利润0竞争对手利润500000竞争对手利润0卡麦克是否有一个优势策略？如果是的话，是哪个？这个矩阵有没有纳什均衡？如果有的话，是否不止一个？如果卡麦克先动，谁将出局？(c)卡麦克通过购买或新建影院使得它潜在的银幕数可达14幅。如果你是那家竞争对手的总裁，你是否愿意持这种看法，即这是卡麦克公司阻止你进入它的市场的一个暗示？为什么是或不是？利润和市场结构；你能通用理论吗？剩下的三个问题涉及到影响影院利润的因素，分析卡麦克公司和其他连锁影院（如辛欧公司）的利润，并关注这个行业市场结构的影响。问题14.8：根据表14.4的资产负债表，卡麦克公司自有土地价值1570万美元。在40年代，汽车电影院方兴未艾。影院主往往购置15到20英亩的土地以在郊外建一座汽车电影院。按董事长帕特里克爵士的说法，前来汽车电影院的有许多是年青夫妇以及他们的孩子：孩子们睡着了而他们的父母就看电影。到70年代，电视的出现使汽车电影院的生意日见颓废，同时许多城镇的发展使得汽车电影院所处的位置需被用来建写字楼或停车场。(a)假设汽车电影院所占的土地能以50万美元出售用以盖写字楼或停车场，而电影院的年利润是25000美元。由于影院主是以12.5万美元购得电影院的（所括土地），所以该项初始投资的车回报率是20%。如果他在其他投资上只能获得10%的回报，他是否会认为出售这样一项赚线的资产不合算？为什么是或不是？(b)在70年代，马丁公司在出售汽车电影土地上狠赚了一笔。比如，位于田纳西州纳什维里的一幅土地，1948买入价是5万美元，而售出价意达140万美元，假定这些新主人在其他项目上的投资回报率最高不超过10%，这交易对他们来讲是否有利可图？问题14.9：在卡麦克公司的某个大市场里，假设有足够的人口来承纳大量的电影院，而且竞争对手也颇具实力，那么电影票的供求曲线如下图。(a)如果所有的电影院都被一家公司收购，而且这家公司（现在是垄断者）的边际成本曲线同竞争条件下的供给曲线一样，这对票价和售票量有何影响？(b)因为市场垄断，消费者剩余将损失多少？(c)因为垄断而获得的生产者剩余增加多少？(d)因为垄断而导致的净损失是多少？(e)这个分析是否表明：如果卡麦克公司的市场由几家小公司来运作，社会福利将会提升？为什么是或不是？问题14.10：1990年，卡麦克公司每幅银幕的总收入为14万美元，还不及行业平均水平31万美元的一半。它的政常利润是每幅3