以破坏创新颠覆海尔模式.docx

“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”这是海尔CEO张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。面对汹涌而来的互联网大潮，曾自言“如履薄冰”的张更是如临深渊，而年逾六十耳顺的他毅然开始了在管理和组织上的自我颠覆。张瑞敏为什么要颠覆海尔?怎么颠覆?传统企业又怎么拥抱互联网?对创业企业又有何借鉴意义?请看张瑞敏口述。上篇为什么颠覆?传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的国富论所提出提出的分工理论。亚当斯密是在1776年写出的国富论，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。分工理论也衍生了两个方面，第一个就是流水线。这个是科学管理之父泰勒提出来，他一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。另一个就是组织上的科层制，这一理论是德国的组织理论之父马克斯韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。到现在为止，这个分工理论受到了互联网的挑战。你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书规模经济与范围经济。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围是指我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。现在有个口号叫“做大做强”，其实差不多就是在这个原动力下，你把规模做到最大，把范围做到最强。这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我再想进很难再进去。但是在信息技术时代，“平台”变成了原动力。换句话说，规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，像淘宝、京东这样的电商发展地非常快，因为它们没有了过去的那种分工理论下的复杂，传递速度非常快，在平台上可以使很多的交易非常快地完成。而这一切都是源于互联网时代的用户主导了企业。其实，企业和用户之间信息永远是不对称的，但是传统企业时代信息不对称的主导权掌握在企业手里头。在传统经济时代，信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多，谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以，那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。但是在互联网时代变过来了，现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比如我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到我心里想的是什么。如管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”所以，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。中篇怎么颠覆?海尔对商业模式的探索主要两方面：战略和组织架构。战略上，我们变成了“人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下，海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。同时，组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业的流程是串联的，先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都是在一起的。比如设计环节，用户就要在里面，供应方在里面，在设计阶段已经决定了这个产品能不能卖出去。此外，因为一个很小的自主经营体都要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源。这就像钱德勒所说的，战略和组织实际上是一个从属关系，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。“人单合一”探索的第一点就是将大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到。这里讲的主要是三块：资产、用户和损益表。第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则：实现原则和配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。比如，我把一件货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在报表上就实现销售了，但是实际上钱并没有回来，我是记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。人单合一的基础，就是要把这工无偿占有的资产变成有偿的负债，这样他才有增值的驱动力。比如，以前100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了。现在我们这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题，不是收回钱的问题，而是一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点，不他就是对企业是负债的。所以，每个人都驱动起来了，都要对自己的资产负责。传统报表是费用摊销，我们现在推行的是挣够自己的市场费用，比如我出差，我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，这些都是和你的损益挂起来。你没有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以，德鲁克有一句话说，“每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。”很多企业都回答不出来这个问题。我们就要把这一问题变成全员契约，每个人都要有自己的用户，而不是企业要有用户。比如，我们一个销售最基层的自主经营体一般那是7个人，他们管着一个县，这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫，“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，所以我的用户我创造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来分享。所以，它完全变成自主经营的了，而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权，现场决策权、用人权和分配权。而这和一般的独立公司没有什么区别。最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，就是“是什么”，但是他不知道“为什么”。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，这个增值变成一个生态圈，而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。传统损益表就是收入减去费用、成本等于利润。而战略损益表就变成了四个象限，叫做“宙斯模型”每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限分别是：交互用户、人力资源、预实零差和闭环优化。交互用户是我们的战略，过去我们对用户完全是咨询式的，我们可以发很多的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的意见，这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增值。如果没有这个东西，你很难融入互联网时代。人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体系，每天要保证落地，每天要到人到日。“三个零原则”“零”冗员。人单合一就不应该有多余的人。“零”库存。原来，我们是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道，我先放在库里再去促销。我们的零库存在几年前受到了一线销售人员非常强烈的抵制，就是说现在产品不要说零库存，就是把货摆在这也不一定能卖出去。那现在零库存怎么做呢?其实，零库存是让整个体系都围着市场转，都要围着自己的用户转，最后变成不是卖货的。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了，这个产品是给谁的，但是我现在没有做到这一点，我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发到那个地方去，但是还有一些没有做到，这是正在推的一件事。“零”签字。现代企业里头签字是很厉害的，特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出了事所有的人都不会负责，因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了，你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管，而是一定要事先的预案，就是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外，一定要有自主经营体，没有自主经营体的落地保证，你这个零签字根本也做不到。“全员契约”过去，企业组织形式是正三角，内部员工之间的关系就是层级关系，和合作方之间是博弈关系，和用户之间主导被主导的关系。现在，这个正三角式的结构在互联网时代肯定是行不通了。所以，我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本细胞的并联平台的生态圈。所谓生态圈是指这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。员工。把员工从原来的一个指令人和执行人，变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，过去做尼日利亚市场，可能是10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他们做一个项目的时候，包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，但是他不知道那个项目到底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。非要自己人去做，没有这个必要，所以首先把它变成一个接口人。我们希望员工变成一个创业者，让他在海尔平台上创业。有一个员工他自己掏钱注册了一个公司，当然他是在海尔这个平台上，海尔给他提供平台资源，他的盈亏全是他自己负责，招聘员工他自己负责，现在他已经发展得非常快非常好。我觉得这是一个方向，我们希望将来把海尔做成一个风投一样，我可以给很多员工提供创业的机会。用户。过去我们把客户的评价由企业归纳之后再到员工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，现在直截了当，你听的指令是用户的，那你现在接受的考核也是由用户进行。比方物流，我们实行这个限时送，如果超时免单。对用户来讲，也就是说如果超过时间给你送到，送给你的这些货全部不要钱，这个比企业考核的力度大得多，因为用户希望你干脆给我送晚5分钟吧，这2块钱的货我不要拿钱。我们现在赔了不少，赔的这些钱从体系来讲，谁的责任谁来负责，其实本质上并不是让他掏钱，而是让整个体系围着用户快速转起来。合作方。原来合作方的上游就是供应商，下游是零售商，原来上下游之间是博弈的，主要是价格的博弈，现在就是我们说的并联平台。合作方、交互用户和企业是以自主经营体为创新单元结合在一起的。然后，从个性化的模块化设计到模块化供货，到智能制造，再到最后营销线上线下的交互都在一起，都是这些一块共同来完成。我们在互联网时代的追求就是全员契约，每个人都是一个创业者。德鲁克有一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”这是他在90岁的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，企业应该让每个人都是自己的CEO，所以，这是我们企业的一个目标，让每个人成为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。下篇小心你会是下一个被颠覆的我们建立互联网时代的企业文化，一个观念就是“没有成功的企业，只有时代的企业。”为什么这么说呢?所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。一旦踏准时代的节拍可能表现出来就是成功。但是哪个企业也不可能永远踏准时代得节拍，因为我们都是人，不是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，你就是万劫不复。手机发展就是这样，摩托罗拉先是老大，后来被诺基亚替代，诺基亚还没有坐稳老大的位置被苹果替代。为什么呢?摩托摩拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，取代了摩托摩拉，但是苹果不是一个通讯工具，而是云计算的终端。这里说的“小心你会是下一个”也是这个意思。苹果要么你是自我战胜做得更好，要么你被别人破坏。像美国的“创新之父”克莱顿克里斯坦森所说的，“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”还有一个案例，我们兼并日本三洋的白电，兼并之后的八个月后，它就止亏了。为什么能做到这一点?我觉得主要是文化的融合。其实我们推到日本去的就是人单合一的文化。其实日本文化我觉得是东亚文化，它里头有四个字就是“唯尊是从”，一切听从领导的，领导说了以后我坚决做到。改革开放初期我们都是学的日本企业的管理，我觉得到今天为止中国的企业从执行上比