冲出亚马逊.docx

产品给予企业来说就如战士手中的武器一样，面对强敌，必须需要拥有一件趁手的兵器，无论是冷兵器时代的长矛还是现代的战争时期的AK47，均关系到生死存亡。二战中美军一个班的战士能够抵抗日军一个排，甚至是一个连的进攻就是由于美军使用的武器由于日军，从而占有绝对的优势。企业而言一个新品的研发需基于市场为导向，然而大众的消费观念在迎合的同时也需要进行引导，让产品的生长周期延长。产品是企业最大战略正如苹果公司董事长乔布斯所说：“我们只生产伟大的产品。”他将产品摆上了企业的最高战略的位置。在苹果公司，企业70%的利润往往是有五年前还没有出现的产品创造的，正是持续不断地新品推动着企业不断向前。现在，我们把这样的产品定义为“明星产品”，即在未来三到五年内，为企业贡献绝大部分利润和较大部分销售额的核心产品。比如娃哈哈的营养快线，比如加多宝的红罐凉茶、蒙牛的特仑苏、旺旺的旺仔牛奶等等。这些产品不但是企业的支柱和生命线，并且对企业品牌形象，企业战略发展产生了深远的影响。产品策略，调研先行 ，巧铸壁垒科学的市调有助于战略决策。合理定价是产品定位的重要方面，其在新品推广中少走弯路。欧美国家之所以推出新品的成功率高，是因为很多公司在推广新品前，都要做周密的市场调查，并对市场调查分析建立了标准流程。可口可乐的美汁源果粒橙在2004年上市，上市之前可口可乐就进行了大量的调查和分析，甚至包含了目标消费者情感方面的因素，美汁源最初定价在3-3.5元/瓶，经过几年的渗透式推广，市场占有率不断提高，又成功导演了收购汇源的好戏，赚足了眼球，在09年巧妙避开高价市场，把价格调到2.5-3元/瓶，狼吞虎咽的吞食着320多亿市场份额的蛋糕，结果后来者居上，当年实现销售68个亿的业绩。战略创新战略新品需要领导者有战略性眼光，更需要决策者跳出行业看行业，跳出企业看企业，从竞争对手日益快速的变化中寻找灵感，系统设计并快速行动。战略新品的运营还需要思维上的重大突破。它首先要求领导者必须看到战略新品对于企业、品牌的重要性，要求高层人员甚至是企业老板自己亲身参与开发，熟悉“维持性创新，商业性创新，转型性创新，颠覆性创新，整合性创新，突破性创新，模式性创新”这七大创新武器，能够指导管理层和项目小组成员转变思维和行为，构建合理的组织结构，提供适当的资源，并大胆进行尝试。要保证战略新品的运营成功，更需要良好的文化土壤。要想维持不断的推出战略新品，良好的创新文化土壤至关重要，组织，领导者，执行层，外脑缺一不可。对于更多的企业而言，要考虑如何充分授权一线员工发展新创意，让创新设计再组织的各个层级源源不断的产生，并且在一系列的后续市场开发中不断出现，这就是战略新品的全链条运营。如此将激发新业务创新灵感的能力系统化，是战略新品最难得，也是战略新品成功的关键。王老吉以一句“怕上火”从广东地方药饮变成了全国人民共同的饮品。这句说得很浪漫诱惑，惹得大批食品企业要从定位、品类里寻找“货卖全国”的秘方。这些将“货卖全国”这样一个物理过程想象成一个“定位+创意+广告改变心智认知”的化学过程一样，忽视了物理过程比化学过程需要较长时间、较多条件这个基本常识。在中国，渠道建设，及实现目标区域销售中高端的铺货、上货、动销、必然是一个物理过程，而不是有一句绝妙广告语、一线明星代言，再加上央视等全媒体投放几亿广告费，就能完成心智植入、转变的化学过程。品牌及名都可以速成，全国销售渠道终端建设去没有速成的。新产品必须做到从企业产品的“特产化”向“大众化”转变。战略防御巧妙的设置价格壁垒可以有效地打好防御战，比如1992年果汁市场增长迅速，汇源应势推出100%的果汁“高档”产品，市场调查容量有限，占据第一的汇源果汁及时地把1L装的果汁价格调整到10-12元，这让跟进者都望而却步，因为导入期要有大量的宣传投入，10-12元的第一品牌果汁的定价，会让很多的跟进者的投资回收期大大延长