如何做一名出色的现场主管.doc

如何做一名出色的现场主管第一现场主管的角色认知与心态调整1.1什么是现场管理？1.1.1定义生产现场主管：是在企业组织中，拥有相应的权力，对生产现场的作业人员、材料、设备、作业方法、环境等生产要素进行直接的指挥和监督的人。现场管理：利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。1.1.2加强现场管理的必要性 从管理理论上分析 优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节。 从管理实践上分析 三老：当老实人、说老实话、办老实事 四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律 四个一样：白班和晚班、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没有人检查一个样 加强现场管理是衡量企业管理水平高低的一项重要标准 加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要 1.2现场主管面临的挑战1.2.1挑战一：变革 在这个巨变的时代，有的现场主管却：缺乏进取心；不学习；等、靠、要；局限思考；自以为是1.2.2挑战二：角色 一个出色的现场主管，应该是： “经营者的替身”，代表高层和管理部门对某一个部门、某一个项目实施有效的管理 其他经营者的“供应商” 下属的领导和教练 “客户”的朋友和顾问1.2.3挑战三：个人心态现场主管遇到的心态问题：心态浮躁：只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对长远发展、整体利益等表现出不耐烦、不关心、不投入。心态不正：总是以为自己付出多，得到少。归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、别人、大环境、公司、上司和其他部门。 -故事1：耗子偷油吃 -故事2：部门互相推卸责任雇佣思想成本意识淡薄1.2.4挑战四：工作压力 工作压力来源于：首先要“对付”上司 其次要“对付”下属 最后面对同级主管1.2.5挑战五：职业道德职业道德是金，职业行为是路诚信是面对错误能坦白自己应该负的责任，不要推卸给别人1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态1.3.1管理是靠方法还是靠经验心态高人材人财 人赘 人裁人在低 技能 高 管理靠的是方法，而不仅仅是经验；正确的方法依赖于有正确的观念。1.3.2成功的关键在于态度认识变，则心态变；心态变，则行为变；行为变，则结果变。现场主管应有的工作态度：顾客意识、利润意识、目标意识、时间意识、问题意识、成果意识、团队意识第二现场主管的时间意识与时间管理2.1什么是时间管理？2.1.1时间管理的目的解决工作压力；提升工作效率和团队工作效果；改进我们的生活质量；达到“三效”，即效果、效率、效能2.1.2关于时间的名言“凡是在事业上有所成就的人，无一不是利用时间的能手。”-华罗庚“放弃时间的人，时间也会放弃他。”-莎士比亚“时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。”-彼得杜拉克2.1.3时间的4个独特性供给毫无弹性；无法蓄积；无法取代；无法失而复得2.1.4时间分析表：一寸光阴一寸金人的平均寿命80岁，120岁、6080岁忽略不计，余40年，一年为一寸项目每天耗时（小时）40年耗时（年）结余（年）睡眠813.326.7一日三餐2.54.222.5交通1.52.520电话11.718.3看电视、上网3513.3看报、聊天358.3刷牙、洗脸、洗脚11.73.36.6休假、白日梦、闹情绪、身体不适23.3我们只有3年时间去创造价值，我们如何管理它？2.1.4时间分析表：时间值多少钱？月薪（元）1小时价格（元）1分钟价格（元）450026.890.45400023.900.40350020.920.35300017.930.30250014.940.2515008.960.15按每年251个工作日计算，每天工作8小时。2.1.5时间计算启示：每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值；钱是一分一分挣来的；浪费了多少时间等于浪费了多少金钱；时间需要规划。“时间是组成生命的材料，浪费别人的时间是无异于谋财害命的”。-鲁迅2.2现场主管的工作目标及计划性计划是从目标到方法的桥梁2.2.1现场主管的时间浪费在哪里？ 计 划浪费在打扰；浪费在工作目标不明确，没有计划性行 动方 法目 标 计 划 2.2.2如何制定工作计划？要遵循80、100、120分解计划的原则工作计划的分类：季度计划、月度计划、周计划、每天工作任务2.2.3如何做好时间计划任务待办单法今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234 填写方法： 首先，列出计划中今天要完成的任务； 其次，把这些事情按紧迫程度分为ABC三类。 A类：必须要在两个小时内完成； B类：必须在当天完成； C类：三天之内要完成2.2.3如何做好时间计划第二象限工作法多投资时间（做）尽量避免扩大（快 做）不紧急紧急重要性重要重 要不紧急重 要紧 急第二象限第一象限不重要第四象限第三象限不重要不紧急不重要尽 量 减 少（授 权 做）紧 急尽 量 避 免（不 做） 例子：普通人与成功人士的时间安排比较不紧急紧急注：中间阴影部分是成功人士的时间安排，外圈代表普通人士重要15%2025%第二象限6580%2025%第一象限不重要第四象限1%15%第三象限23%5060%2.2.3如何做好时间计划生理节奏法有效利用精力旺盛时间 注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事 细心研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题 该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加一个小时 A B 9：00 10：00 11：00 12：00 13：00 14：00 15：00 16：00 17：00 时间 精力曲线2.2.4如何有效地进行时间管理？工作时间的三个部分 受上司制约的时间-用于完成那些上司要求的工作 受公司制约的时间-用于处理来自其它主管的求助 受时间制约的时间-用于处理主管自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于主管自己，被称为“自由支配时间”你喂养有几个“猴子”？！责任是一只猴子！每个人的本性中始终在着一个主题：回避风险2.2.5时间管理的十大关键关键一：设立明确的目标关键二：列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出来，并进行目标分切关键三：20：80定律关键四：每天至少有半个小时到1个小时的“不被干扰”时间关键五：要和你的价值观想吻合，不可以互相矛盾关键六：每一分钟、每一秒都做最有效率的事情关键七：充分授权关键八：同一类事情最好一次性做完关键九：做好“时间日志”。你花了多少时间在哪些事情，把它详细地记录下来关键十：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验第三对问题应有的态度与简单解决手法3.1什么是问题？ 当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就是遇到了问题 “问题”是指偏离标准之事实 “问题”是指现状与目标之差距 “问题”是指实际状态与预测状态之差距 “问题”是不符合预期需求而必须解决的事项 也可以将问题定义为一个困境、一件难以解决或难以理解的事情3.2问题的种类与问题意识 问题的种类： 依据掌握问题的差距，问题可以分为：救火类问题；发现类问题；预测类问题 依据问题所在的层次，问题可以分为：操作层次的问题；管理层的问题；结构层次的问题 “问题意识”是对组织内部或外部环境中存在之危机、威胁或机会的察觉能力（感受性、敏感度），以及具有采取相应之行动之意识。3.3现场主管对问题要有的8个意识 主管行为决定下属的行为，终端的问题就是主管的问题 心态决定成败，如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能解决问题 发现不了问题，就是最大的问题 “事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 掩盖问题，就是制造危机 解决问题要快速，越晚发现或发掘问题，其解决对策艰难，造成的损失也越大。3.4阻碍问题意识的大敌 没面子、没关系、习惯的束缚 没办法、不可能、没有问题、差不多的心态 管理者的影响 组织文化的影响 缺乏思考精神，缺乏提出问题的勇气3.5如何建立问题意识 怀疑、但不迷信 依据事实，追根究底，多角度考虑 作业结果的检讨，重要过程的点检 自主管理及责任观念的建立3.6实行三即三现主义1.马上前往发生不良的现场现场即时、即座、即应； 即时 到现场 即座看现场 即应制定改善对策（现策）进行改善2.亲自确认不良品现物3.仔细观察发生不良的状况使以往在现场调查，回到办公室分析制定改善方案，再到现场实施，转向推进三现主义。现策4.认真听取作业员的描述、意见3.7解决问题的技巧3.7.1概念 方法：通过某些过程、程序、做法而达到某些目的 技巧：用适当的方法应用或对方法的使用的条件进行改良而达到更佳的效果 解决问题的技巧：对解决问题方法的使用条件进行改良，以达到更佳的效果，就是解决问题的技巧3.7.2解决问题的前提 准确的问题界定是问题解决的前提 思维练习失踪的十元钱！ 三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。 店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元，于是叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分呀，于是私拿了20元，只给了三个学生30元。 现在问题是： 学生每人出了90元，一共270元，（学生的）270元+（店小二拿走的）20元=290元，还差10元钱去哪去了？3.7.3解决问题的技巧 解决正确的问题 讲求效率成功=做正确的事+正确并及时地做事3.8解决问题的几种常见方法3.8.1方法一：5Why寻找根本原因 Why 现象 现在 看得到的，可感觉，可测量 问 题 紧急处理Why真因 把问题想 像成一座 一次因 治标对策 （近因） （暂时）真因Why 过去 Why 真因真因Why真因 n次因 治标对策 （远因） （永久）案例一：5Why寻找根本原因 第一个为什么：为什么停机了？ 机器过载，保险丝烧断 第二个为什么：为什么保险丝烧断 5Why？ 润滑油不够 第三个为什么：为什么润滑油不够？ 机油泵没有抽上来足够的油 第四个为什么：为什么机油泵抽油油不够？直到找到根本原因为止 泵体轴磨损 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？ 金属屑被吸入泵中 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ 吸油泵没有过滤器案例二：有一辆汽车因故障不能行驶 重复发生的风险不断降低 为什么汽车不能行走 5Why？ 因为引擎故障 为什么引擎故障？因为火花塞不能点火 为什么火花塞不点火？因为火花塞潮湿沾水 为什么火花塞潮湿沾水？ 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入案例三：主管发现地面上有木屑 王主管：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。王主管：为什么会滑，不安全？ 5Why？ 操作工：因为那儿有油渍 王主管：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王主管：为什么漏油？直到找到根本原因为止 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了 王主管：为什么密封橡胶会坏？ 操作工：因为 3.8.2方法二：系统图法 概念：系统图法是把要实现的目的与需要所采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。 主 题主要类别主要类别主要类别 组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素 适用范围 新产品研制过程中设计质量的展开制订质量保证计划，对质量活动进行展开 可与因果图结合使用目标、方针、实施事项的展开 明确部分职能、管理职能 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行开展 系统图做法： 确定目标或目的提出手段和措施 评价手段和措施绘制措施卡片，作成系统绘图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划（最好确定进度、责任人）3.8.2方法技巧二：系统图法加强培训内训实例1：如何使QCC落实外训如何使QCC落实观念要正确举办读书会购置书刊设黑板报宣 导圈员家举行图会活泼化烧肉郊游公司内活动要泼化多交流公司外国际性竞 赛标语技能操作 实例2：5S定制管理不良5S管理不良（可能不良原因）（可以采用的对策措施）教育不良专业知识不足实施课内专业教育训练公司规章及课程不了解相关杂志心得报告整理不良废物规范不佳垃圾分类排定值日人员物品摆放区无规划物品放置区整顿不良表单摆放不当按工作性质摆放定位物品摆放不当规划摆放顺序器具摆放不定位规划摆放位置清扫不良地板容易脏购置清洗地板机器门口放置脚踏板清洁不良仪器保养差重新规划保养3.8.3方法三：戴明法概念：戴明法又叫PDCA管理循环，分为以下四个阶段：处 理计 划P（计划）：从问题的定义到行动计划A PC DD（实施）：实施行动计划C（检查）：评估结果A（处理）：标准化和进一步推广检 查执 行PDCA管理循环的特点大环套小环、小环保大环、互相促进、推动大循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，就提高一步是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的推动PDCA循环的关键是“处理”阶段PDCA循环解决问题的8个步骤ACT（处理）7标准化和进一步推广8在下一改进机会中重新使用PDCA循环CHBCK（检查）6评估结果（分析数据）DO（实施）5实施行动计划PLAN（计划）1分析现状，找出存在的问题2分析产生问题的各种原因或影响因素3找出影响的主要因素4制定措施，提出行动计划3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题发现问题的第1个技巧：三不法，指通过检查工作中的不合理、不均衡、和浪费（不节约）现象来发现问题。项目三不状况不合理不均衡浪费人力技术方法时间设备工具材料产量存货地点思考方式发现问题的第2个技巧：4M1E法，是指通过对工作中的人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环（Environment）五个方面进行逐项检查来发现问题。 发现问题的第3个技巧：六大任务法 质量：产品的不合格率是多少？返工率是多少？有无异常情况出现 成本：材料费、人工费等各是多少？这些费用是否合理？ 交货期：能否按期交货？是否经常出现延误？ 安全：是否出现安全事故？是否存在安全隐患？ 士气：员工的出勤率、团队的团结状况以及员工离职率如何 几种方法组合使用三不法与5W1H法组合三不法5W1H法三不法与4M1E法组合三不法4M1E法事件人员地点时间理由如何人员机器材料作业方法作业环境不合理不合理不均衡不均衡浪费浪费三不法与六大任务法组 合三不法六大任务法质 量成 本交货期生产率安 全士 气不合理不均衡浪费第2步：分析原因寻找可能的原因和确定根本原因 用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据（因果图）根据因果图选择（通过小组讨论）2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析，确认根本原因第3步：确认原因从全部原因中找出主要的原因 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象应评估项目时间：在预定时间内是否能完成 成本：是否能够减少或避免 人力：是否有足够的能力完成此项工作 效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性：可操作并能稽查核实，描述较具体并可以细化第4步：制定对策针对主要原因指定措施计划 对于制定的决策，必须追踪其执行进度，可使用甘特图列出行动计划表，以5W2H定义问题并使用5W1H的原则进行追踪。5WWhy（为什么）：说明为什么要制订各项计划和措施Where（哪里干）：说明由哪个部门负责在什么地点进行What（什么程度）：说明要达到的目标Who（谁来干）：说明措施的主要负责人When（何时完成）：说明完成措施的进度1HHow（怎样干）：说明如何完成此项任务，即对策措施的内容行动计划与实施追踪表对策行动方案实 施 进 度职责分配追踪12341234123412341234第5步：实施计划执行计划对策表 实施培训和信息计划，在实验的基础上实施措施在现场推动和跟进，将措施和结果可视化措施的全方位应用，检查所有措施的完成情况需要与其他部门协调协调和沟通事项需及时反映和上报把完成情况及事项向主管和相关部门通报注意对潜在力量问题的预防第6步：检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果确认措施是否产生预期的结果？分析信息结果是否体现出改进的优越性，结果同目标相比如何？分析差距？正确地实行了吗？检查项目目标是否得到满足或达成？有关关系者是否协调？确认每个措施的有效性，如果结果满意或可接收便转下一步骤，如果结果不满意就回到步骤2重来。第7步：总结经验、标准化和进一步推广通过解决问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？有准备地进行新的PDCA管理循环第8步：遗留问题转入下一个PDCA循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环，以持续改进过程业绩！3.9.1处理问题时的态度保持镇定，别老觉得天要塌了，它还没有向员工们传递一个信息：一切都在控制之中征求意见不要犹豫，但采取它时要三思而后行，不要草率行动问题复杂时，警惕简单的解决方案，简单的解决方案很有诱惑力，但通常都是错的3.9.2解决问题的思路四不放过找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过落实不到位不放过3.9.3你是否做到每天5问？一问：我的身体有没有进步？二问：我的学习有没有进步？三问：我的工作有没有进步？四问：我的道德有没有进步？ 陶行知 五问：今天我为公司做了什么？第四看板与目视管理及实例手法4.1看板与目视管理的概念看板：是显示某种信息的可视板状物。目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到提高现场劳动生产率目的的一种管理方式。4.2看板与目视管理的基本要求统一简约鲜明实用严格4.3看板与目视管理的关系 结合起来实体用具管理方法看 板目视管理管理行动产生成果4.4看板与目视管理的35个事例管理手法事例手法1：布局看板事例手法2：划线定位，规定区域事例手法3：门区域线事例手法4：录影带教学让新人及早上手事例手法5：安全用具分类标志提醒员工重视自我安全事例手法6：设置猛兽区“老虎线”事例手法7：反光箭头贴纸帮助警卫做好巡视的工作事例手法8：方向法，指示行动的方向事例手法9：生产指示牌事例手法10：小看板事例手法11：现场组织机构看板事例手法12：责任看板事例手法13：操作流程图事例手法14：颜色法事例手法15：监察法：能随时注意事务的动向事例手法16：信号灯事例手法17：设置人员去向板，方便工作安排事例手法18：作业安排板事例手法19：模具履历表用来掌握模具的性能状态事例手法20：模具离库看板，用来掌握所有模具的动态事例手法21：生产进度看板事例手法22：急件插单看板事例手法23：不良追踪看板有效解决品质问题事例手法24：差异看板，减少加班的机会事例手法25：一条彩色直线法解决螺丝松动与否事例手法26：影绘法事例手法27：改变常规放置，方便取用事例手法28：操作指导书就近设置，方便对照/直观易懂/明了事例手法29：四色的三级保养确认单，做好机器的三级保养事例手法30：责任者看板和日常保养稽核看板事例手法31：标注法事例手法32：发货状态管理板事例手法33：红线管理等方法做好库存事例手法34：要可以先入先出事例手法35：表格设计傻瓜化第五现场主管的沟通技巧训练（上）5.1什么是沟通？ 沟：水道、通道 通：贯通、往来、通晓、通过、通知 沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应的过程。5.2为什么要沟通？ 良好的沟通有“化腐朽为神奇”的功效 沟通的4个70%说法一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们70%以上的时间都用在传递或接受信息上企业70%的问题是由于沟通障碍引起的在企业里管理人员每天将7080%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上美国哈佛大学研究发现，我们工作中70%的错误是不善于沟通，或者说不善于谈话引起的5.3沟通的特点随时性：我们所做的每一件事都是沟通 双向性：我们在沟通时既要收集信息，又要给予信息情绪性：接受信息会受到传递信息方式的影响互赖性：沟通的结果和质量是由双方决定的5.4沟通的目的和作用 可以提高管理的效能，获得更多的帮助与支持可以激励员工的积极性和奉献的精神，可以使组织拥有团队的效能可以提升个人成功机率，是个人事业成功的重要因素可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及个人对自身的了解与理解5.5沟通的分类按照组织系统可分为：正式沟通、非正式沟通按照媒介方法可分为：书面沟通、口头沟通按照作用功能可分为：工具式沟通、感情式沟通按照级别方向可分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通按照是否反馈可分为：单向沟通、双向沟通按照交流方式可分为：封闭式沟通、开放式沟通5.6沟通的过程编 码解 码 信息信 信息 息发 接送 收者 者 特定 “理解”了干扰信息 的信息编 码解 码 反馈 译码理解编码传递感知思考5.7沟通的7个步骤第1步：产生意念，即知己第2步：将意念转化为表达方式，即知彼第3步：要用适当的方式将信息传递第4步：接收，要为对方的处境设想第5步：领悟，要细心聆听，并给予回应第6步：接受，要获得对方的承诺第7步：行动，要让对方按照自己的心愿做事5.8 4W1H决定信息发送的有效性何时发送信息 When？ 时间是否恰当确定信息内容 What？ 简洁、强调重点/熟悉的语言谁该接受信息？ Who？ 先获得接受者的注意 接受者的观念/需要/情绪何处发送信息？ Where？ 地点是否合适 不被干扰决定信息发送的方法 How？ E-mail/电话/面谈/会议/信函5.9影响信息传递的4个因素第1个因素：过滤，指发送者有意操纵信息 第2个因素：选择性知觉，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息第3个因素：情绪，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同第4个因素：语言、年龄、教育和文化背景将影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定5.10沟通三要点要点一：让对方听得进去时机合适吗场所合适吗气氛合适吗要点二：让对方听得乐意怎样说对方才喜欢听如何使对方情绪放松哪部分比较容易接受要点三：让对方听得合理先说对对方有利的再指出彼此互惠的最后提出一些要求5.11沟通的主要障碍5.11.1障碍一：不善于倾听统计显示：倾听占了管理人员全部时间的3040%调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首5.11.2障碍二：信息表达的模糊及理解障碍发出指示一定要有6W2H方面的内容What （何事）Why （何故）How（如何）6WWho （何人） 2HWhen （何时）Where（何地）How much（成本）Whom（为谁）业绩辅导建立伙伴关系的有效途径1.基本情况2.性格3.能力4.优点、弱势5.做到适才适所与适所适才 了解部下1.使他心平气和2.告诉他将要做何种工作3.掌握他对该项工作的了解程度4.创造使之乐意学习的氛围5.使他调整好心态学习准备1.将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看2.强调要点3.清楚地、完整地、耐心地进行指导4.不要超过他的理解能力工作传递1.让他一边试做，一边说出主要步骤2.帮他找出错误，并纠正3.再让他做一次，同时说出要点4.教到他确实理解为止试做1.让他开始工作，指定协助他的人2.经常检查，帮他改正错误3.鼓励提问4.必要时再指导，逐步减少指导检验OJT传授法的步骤和它的成功要诀OJT传授法的步骤：字幕说明、示范、操作、边做边说、定期检查OJT法成功要诀：事先准备、动作标准化、形成口诀效果会更好、一次一步骤、及时回馈、形成习惯5.11.3障碍之三：态度和观念无论外界环境如何变化，总是要寻找事物光明的一面，使自己保持一种积极向上的心态。其实，这就是处境控制。谁能做到这点，谁就能控制自己的思想和行为，甚至还会影响他人也这样做。游戏1：读与做的测试（你能否按照指令做？时间很重要，限时3分钟）1.在做之前通读下列说明2.将你的现所在部门和您的姓名写在这张纸上的右上角3.在第二句话中的“角”字上画一个圈4.在这张纸的左上角画五个小正方形5.在每个正方形上打个X6.在每个正方形上画一个圈7.第五行下方签上你的姓名8.在你的姓名后，写上“是，是，是” ！9.在数字7上画一个圈10.在纸的左下角打一个X11.在你刚打的X上画一个三角形12.在进行到这一步后，请大声喊出你的名字13.如果你认为迄今为止你一直在认真仔细地按照指示去做，请大声喊出：“我是的！”14.在纸的背面，算一下6950+9805+315是多少15.在你的答案上画一个圈16.用你通常说话的声音，从10数到1，并请大声喊出：“您们大家没有我快乐吧！”17.在这张纸的顶端，用笔戳三个洞18.如果你是第一个进行到这一步的，大声说：“我是第一个进行到这一步的，在以下的指示中我是领先者。”19.大声大胆说：“我快要做完了。我是按照指示做的；感谢公司感谢所有同事”20.既然你已经仔细通读了全部要求，请只做第1题和第2题要求你做的事。你在做之前是否通读了全部说明？！问题思考：为什么工作中有时候会出现这种问题？如何避免它？游戏2：看谁能用最短时间计算完毕 在下面的算术测试中，只包括加减乘除四种运算，非常简单，加号的意思是乘，除号的意思是加，减号的意思是除，乘号的意思是减。请按此规则，演算下述各题：8+2=14-7=9+11=注：1.基本分50分，全答对为100分，答错一题扣1分。2.您精确思考了吗？您出错了吗？3.您做的都正确，速度怎么样呢？60=43=8+3=62=72=9-3=9+2=74=8-2=4+4=9+6=8-4=11=122=87=20+10=13-1=5+6=9+1=16-4=82=21=99=10-5=62=12+2=8+4=第六讲现场主管的沟通技巧训练（下）6.1沟通的7大技巧6.1.1沟通的第1大技巧：同理心沟通的首要技巧，在于是否拥有同理心 即学会从对方的角度考虑问题，不仅包括理解对方的处境、思维水平、知识素养，同时包括维护对方的自尊，加强对方的自信，请对方说出自己的感受“将心比心，理解万岁！”6.1.2沟通的第2大技巧：善于聆听聆听应注意的事项和说话者的眼神保持接触不可凭自己的喜好选择收听，必须接受全部信息提醒自己不可分心，必须专心一致点头、微笑、身体前倾、记笔记回答或开口说话时，先停顿一下以谦虚、宽容、好奇的心胸来听在心里描绘出对方正在说的内容多问问题，以澄清疑问抓住对方的主要观点是如何论证的等你完全了解对方重点后，再提出反驳把对方的意思归纳总结起来，让对方检测正确与否在不同的环境类型产生的倾听的障碍 环境类型封闭性氛围对应关系主要障碍源办公室封闭严肃、认真一对一、一对多不平等造成的心理负担，紧张，他人或电话打搅会议室一般严肃、认真一对多对在场他人的顾忌，时间障碍现场开放可松可紧、较认真一对多外界干扰，事前准备不足谈判封闭紧张、投入多对多对抗心理，说服对方的愿望太强烈讨论会封闭轻松、友好积极投入多对多、一对多缺乏从大量散乱信息中发现闪光点的洞察力非正式场合开放轻松、舒适散漫一对一、一对多外界干扰，易走题6.1.3沟通第3大技巧：不要动怒生气就意味着拿别人的错误来惩罚自己生气的管理中最大的忌讳6.1.4沟通第4大技巧：客观表达聆听应注意的事项第1点：谨慎地表达你的信息第2点：客观描述第3点：说出你希望的结果第4点：巧妙使用反向表达和反向思考第5点：将“但是”换成“也”，避免使用“但是”、“不过”，要做一个弹性沟通者第6点：反馈要具体第7点：反馈要着眼于积极的方面第8点：复述引导词语6.1.5沟通第5大技巧：了解情况时候使用开放式问题，促成则用封闭式问题封闭式用开放式问问题封闭式的问题接受方回答你喜欢你的工作吗？喜欢你喜欢你的工作的哪些方面？会议结束了吗？结束了会议是如何结束的？今天中午吃肯德基好吗？好今天中午想吃什么？6.1.6沟通第6大技巧：赞美赞美的方法保持微笑，找赞美点请教也是一种赞美间接赞美赞美对方的缺点用心去说，不要太修饰6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言人们吸收信息的来源说话者的谈话内容站7%声音的语调、速度、分贝占38%身体的动作表达占55%6040200 说话内容 声音语调 身体动作 占信息传达百分比肢体语言的特点人的势力范围亲近的朋友和家庭成员可以保持45CM的距离朋友和亲近的同事可以保持4580CM的距离同事或熟人应保持60120CM的距离陌生人取决于友好程度大约要保持150CM的距离人依靠在他人或物体上，是宣告对人或物的所有权，手和脚则可起延伸作用激怒他人的简单方法就是未经允许即靠着/坐着或使用他们的私人物品肢体语言的特点眼睛是心灵深处的透视镜商谈视线：直视对方的额心和双眼之间一块正三角形区域会产生一种严肃的气氛社交视线：注视对方双眼和嘴巴之间形成的倒三角形区域便会产生呢社会气愤亲密视线：就是越过双眼往下经过下巴到对方身体其它部位。近距离时，在双眼和胸部之间形成三角形；远距离时则在双眼和下腹部之间斜视加微笑表示兴趣，若加下垂的嘴角则表示敌意闭眼令人恼怒微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意肢体语言的特点脸部是视觉的重心脸部在沟通的肢体语言中，占了举足轻重的地位，是最容易表达也最快引发回应的部分脸上的表情包括口形、嘴巴的律动，口角上下，眼睛转动，眼神正邪、正眼或斜眼看人、眉毛的角度、眉毛的扬抑、鼻子的动静。都可以综合判断、反映出一个人的情绪肢体语言的特点身体方向，是心语的传送管道个人躯干或双脚面对的方向，表示他内心向往的去处开放式：两个人身体形成90度，欢迎第三者加入封闭式：身体角度为0度表示亲密或对抗肢体语言的特点手势，人类的第二张脸掌心向上，表示顺从或请求掌心向下，表示权威或优势手掌收缩伸出食指，表示棍棒举手用力向下，表示有攻击、恐吓的意味高举单手或竖起手指，示意你想说话或在会议中发表高见用食指按着嘴巴，示意“肃静、不要吵”手指着手表或壁钟，示意停止工作或时间到了把手做成杯状放在耳后，手掌微向前，示意“请大声一点，我听不清楚”肢体语言的特点其他肢体语言感到兴趣或兴奋时，瞳孔会放大对某人说话时越来越投入，深度兴趣时，身体慢慢向前倾紧张的时候，竖起肩膀、紧握双手、脸部肌肉收缩犹豫不决时摸着鼻子对事情不很肯定时半遮着嘴巴不耐烦、没耐心时左顾右盼，玩弄手上的笔没兴趣时全身松靠在椅背上，或交叉双腿，摇晃上面的腿6.2企业里的内部沟通总则6.2.1上级同下级的沟通总则明确表示出尊重、关心下属的态度对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时表示适当的意见同下级一道寻求解决问题的方法关注下属的发展分配任务应明确、准确、保证下属清楚明白的工作尽量不要以领导的权威来完成管理应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围分配任务，提出指导和改进的意见，听取意见和汇报6.2.2平级间沟通与合作互相尊重，遇事具有协作精神彼此信任相互鼓励为他人的事情保密，诚心以待发现问题要及时、诚恳的提醒宽容对他人的失误保持基本的商务礼仪对他人所托之事言要行，行必果请求他人