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激励的学问激励的学问 激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需要的条 件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。实际上，企业的管理者每 时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。实践证明，若管理者应用了不符合 客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果。下面介绍几种有效的激励模式：模式一、物质激励物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等。负激励，如罚款等。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。例如在发放奖金上，很多企业仅仅依靠月终一次，年终一次的发放资金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“ 皆大欢喜”的无效奖励恶性循环中，根本无法达到激励效果。企业要通过物质奖励，调动职 工积极性，就不能把奖金与工薪放在一起发，这样就把工作应得的和额外奉献混为一谈，职 工不一定会有受奖感受。在现代企业中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素， 以调动职工的创新意识，鼓励职工的创新行为。物质激励应注意以下几方面：(一)物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现 也要靠相应制度的保障。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗， 使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。例如，物质奖惩标准在事前就应 制定好并公诸于众且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下， 想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。(二)物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。美心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上 ，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比 较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度 。为了做到公正激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产 生负面效应。此外 ，必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖 励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够 达到80%。模式二、精神激励物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特(Tom Petes)曾指出重赏会带来副作用， 它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励是在较高层次上调动职工的工 作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，这里着重论述以下四种：(一)目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信 念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期 目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次， 应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业 目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效 益的提高悉悉相关。这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督 就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。(二)工作激励：日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出“工作的报 酬就是工作本身!”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出了经济人假设的同时，也提 出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充 分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥职工工作积极性 ，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种 自我实现感。(三)参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求 和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形 成职工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。(四)荣誉激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人 们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百 俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”