企业管理咨询案例分析模拟题二.doc

企业管理咨询案例分析模拟题二一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问题：李佳和王强失败的主要原因是什么？（20分）答：任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一，就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。李佳上任之后，一个人直接领导I5名工作人员，比例为l：15，无论从行政处的工作性质方面看，还是从行政工作人员的素质方面看，他都无法管好行政处。因为，首先他在设计组织结构时，管理层次太少，没有体现出分权管理的原则。其次，管理幅度设置得过宽。跨度为15人，即使李佳能干，但他也无法有效管理15个人的工作。因为，根据经验数值，通常是上层级别管辖48人，基层则为815人或更多一些。李佳直接管理15人，超过了这个限度。王强上任后首先进行了人才选拔，重新设置组织结构，把行政处管理层次分设为两层，即处下设科。他实施权力下放分层管理的原则有利于调动下属的工作积极性而且缩小了自己的控制幅度。但是，他在设计行政组织结构时，单纯地以用人调动大家的积极性，而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是：第一，横向部门设置过多，行政处这样的机构，设置23个科室就足够了，没有必要设4个科室。第二，官多兵少，机构头重脚轻，造成行政人员虽不少干活的没有几个这样的局面。第三，王强领导方法不当，管理过于具体，致使管理混乱，指挥系统失灵。二、A公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长大胆改革，联合B咨询公司对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。A公司短时间内很快复苏并恢复生机。阅读上述资料，请回答：（25分）1）.你认为这种变革是激进式变革还是渐进式变革，并说明在实施过程中应注意的问题。2.）请按“符合公司治理要求”原则，阐述企业董事长与经理的关系。答：1）激进性变革。实施激进性变革应注意以下问题：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心；要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施；必须要有充足的资源支持；加大培训力度；要充分发挥咨询机构的作用。2.）董事长和经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。董事长和经理之间的关系，既要依据公司治理原则进行处理，又要有个人之间的情感融合。首先，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争关系。董事长所关心的是公司的未来和近期(年度)的目标设定及其实现目标的政策；经理所关心的是如何很好地实现公司近期的目标。显然，这是公司经营管理中前后互补的两个阶段。本着这样的原则处理问题，经营管理工作就会有条不紊。第二，董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。董事长在没有董事会决议的情况下，不能以个人的名义对经理下达指令；当董事长代表董事会公布董事会决议后(经理列席董事会会议，对决议形成过程很清楚，而且决议记录在案)，经理执行的是董事会的决议，而不是董事长个人的意见。此外，经理有向董事会报告工作的义务，但这不是向董事长个人报告工作。第三，经理的行为是对董事会负责。董事会成员有权了解公司经营管理的真实情况和经理对公司重要问题的处理意见；经理应该及时向董事提供上述信息，以便接受董事们的监督；经理不应该向董事们封锁信息，或提供不真实的信息。第四，经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做出处理决定之前，可以先和董事长和相关董事进行交流和沟通。这样做，有利于增进相互理解、相互信任。当然，最后的处理决定应由经理做出，结果应由经理负责。三、某厂车床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为100、80、160、60台，加工单位产品台时定额分别为200、270、100、40台时。本组共有车床15台，全年有效工作时间为4500小时，试用假定产品法求出各产品的生产能力? （25分）解：计算过程如下表所示。由上表可知，该车床组以假定产品表示的生产能力为450台，甲、乙、丙、丁产品的生产能力分别为113、90、180、67台。四、某工业项目年设计能力为生产A产品30万件，单位产品售价60元，单位产品可变成本为40元，年固定成本400万元，试求盈亏平衡点产量。（10分）解：盈亏平衡点产量=年固定成本/（单位产品售价-单位产品可变成本）=4000000/（60-40）=200000（件）即盈亏平衡点产量为20万件。五、某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编入同一订货单，如下表所示。假定该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装1500箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以1500箱为准。请用联合订货控制法确定各物品的订货量。（20分） 物品项目库存量订货点自发经济批量附带经济批量ABCDE400400700600400400300600500100600500600700800500400500550600解：由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发经济批量600箱订购。现在A物品已订购600箱，剩下的900箱空间，可根据其他各种物品的库存量水平和订货点的比率来考虑，下表是其他四种物品的库存量水平和订货点的比率。 物品项目库存量超过订货点的情况B（400-300）/300=0.333C(700-600)/600=0.167D(600-500)/500=0.20E(400-100)/100=3由该表可知，E物品目前库存量超过订货点最多，可暂不考虑订货。C物品的现有库存量与订货点最接近，所以应首先补充该物品。按其附带经济批量500箱全数并入同一订货单内。接着考虑如何利用所剩空间400箱。再看D物品的现库存量较接近订货点，所以应订购D物品。但它的附带经济批量为550箱，而集装箱只剩余400箱空间，所以就订购400箱。上述分析结果如下表所示。订购分析结果表物品ACD共计订货量600(自发经济批量)500(附带经济批量)400(集装箱余量)1500六、某厂生产一种零件，长度要求为49.500.10（mm），生产过程质量要求为过程能力指数不小于1，为对该过程实施连续控制，特收集数据并加以分组：每隔2小时从生产过程中抽取5个零件，测量长度值，共收集25组样本。样本数据、均值和极差如下表，试设计均值极差控制图。（30分）组号12345678910111213均值49.4949.5249.5049.5049.5349.5149.5049.5049.5149.5349.5049.5149.49极差0.060.070.060.060.110.120.100.060.120.090.110.060.07组号141516171819202122232425均值49.5349.4949.5049.5149.5149.5149.5049.5249.5049.5049.5049.52极差0.100.090.050.070.060.050.080.100.060.090.050.11A2.D4.D3系数数值表n2345678910A21.8801.0230.7290.5770.4880.4190.3730.3370.308D3000000.0760.1360.1840.223D43.2672.5752.2822.1152.0041.9241.8641.8161.777解：1计算总均值和极差平均零件长度的均值极差控制图4分析生产过程是否处于控制状态控制图没有出现越出控制界限的点子，也未出现点子排列缺陷，可以认为该过程是按预计的要求进行，即处于统计控制状态（受控状态）。七、对曲轴加工进行抽样检验，得出不合格品共160个，造成不合格的因素中，1、蓄油孔扣环占50%；2、动平衡超差占29%；3、开档大占10%；4、法兰销孔大