如何开展有效的绩效面谈.doc

XXXX有限公司文件名称：如何开展有效的绩效面谈 本页密级：受控如何开展有效的绩效面谈一、什么是绩效面谈1.1绩效面谈：是管理者与员工，就员工一段时期以来的工作表现和工作绩效（对比之前确定的绩效标准）进行沟通，讨论工作成绩、工作不足、工作改进建议及下一步工作重点等，并在管理者和员工间就这些方面达成一致的双向交流的过程。二、绩效面谈的步骤2.1绩效面谈前准备；2.2确定合适的面谈时间和地点，并告知员工；2.3进行绩效面谈；2.4制定绩效改进计划及下阶段绩效目标三、绩效面谈的内容。由于具体工作性质和岗位的不同，管理者和下属进行绩效面谈时，具体的面谈内容一般会有较大的差别。但主要内容一般包括如下几个方面：（1） 绩效考核周期内的主要工作和各项目标的完成情况；（2） 员工取得的主要成绩和进步；（3） 在完成目标方面遇到的问题和存在的不足；（4） 哪些方面需要改进以及如何改进；（5） 下一绩效考核周期内的主要工作；（6） 上司对下属在下一绩效考核周期内的工作绩效期望 。四、如何进行有效的绩效面谈4.1面谈前准备（1）回顾期初设定的绩效目标；（2）检查绩效指标完成情况：员工的绩效数据、员工绩效与考核指标之间的对比数据、日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价；（3）对高分和低分的指标要搜集翔实的资料；（4）安排员工进行评估周期内工作总结，简要总结评估期期间的主要工作项目，并进行绩效自评，自我总结实际绩效与目标绩效之间的差距，并总结今后改进的措施；（5）准备面谈提纲，及下属可能会提出的问题等。4.2选择合适的面谈时间和场所（1）尽量选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或快下班，确定后要征询一下员工的意见，并最好提前1天通知员工；（2）尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。4.3准备好面谈资料（1）准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等；（2）整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。（3）拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。4.4进行绩效面谈4.4.1创造良好的面谈氛围 管理者要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈。面谈开始用两分钟做铺垫以打开面谈局面，让双方能快速、清楚的进入面谈主题； 事例：“小李，最近天气不是很热，有没有去世博看看？（等待下属回答后可以继续）时间过得很快，一转眼2010年已经过去一半了，今天我想利用差不多一个小时的时间，和你一起沟通回顾上季度你的工作绩效情况”。根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧”4.4.2下属进行自我评估作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。第二种倾向，容易推卸责任。所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。4.4.3向下属告知绩效评估的结果告知评估结果时应注意以下要点： 简明扼要； 准确、清晰、不模棱两可。 定性和定量并重。 不要过多地解释和说明。 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 示例：某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？4.4.4双方就绩效异议之处进行沟通沟通时，可以从双方看法相同或相近之处开始，这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，管理者常见的误区如下： （1）认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。（2）也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。（3）就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？4.5共同制定绩效改进计划大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，管理者会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和管理者相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的或，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入制定绩效改进计划阶段。绩效改进计划的制定一定要注意两点；（1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。（2）改进计划的关键在于共同制定不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中管理者要做出支持和帮助以改进绩效。五、绩效面谈的技巧5.1认真听取员工的想法和意见，鼓励员工多谈，具体可参考以下技巧：（1）管理者适当的保持沉默；（2）提一些开放性的问题；（3）根据员工存在的问题提问题；（4）运用选择性的问题试探性的弄清楚员工隐藏在谈话背后的某些感受；（5）不要自己喋喋不休；（6）不要使用限制性的问话；（7）不要主观武断；（8）不要指责、嘲笑、讽刺员工；5.2关注绩效和行为，而非个性在面谈中，管理者要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。5.3以事实为依据如果管理者发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。5.4避免使用极端化字眼如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，如“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。例如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。类似的描述一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，管理者在面谈时应尽量避免使用这些字眼，多使用中性字眼，且还需注意使用相对缓和的语气。5.5灵活运用肢体语言。主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。 身体姿势的选择：如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。六、不同类型员工绩效面谈的技巧针对各类绩效表现员工，分别采用不同的面谈方式：6.1贡献型（好的工作绩效及态度）该类员工是创造良好团队业绩的主力，需要保留和关注，在充分了解公司激励政策和员工自身需求的前提下予以相适宜地奖励，并提出更高的工作目标和要求。6.2冲锋型（好的工作业绩及差的工作态度）该类员工工作业绩和态度不稳定，对于此类员工切忌两种倾向，一是放纵：即只要业绩好，工作态度不好没有关系，二是管死：即对管理者带来的麻烦比工作多，非要“治治”。面谈策略一是沟通：通过良好的沟通建立信任，改善其工作态度，二是辅导：辅导其改变工作态度。6.3安分型（差的工作业绩及好的工作态度）该类员工工作兢兢业业，但工作业绩不理想，应当制订明确的、严格的绩效改进计划，并予以考核，不能以态度代替工作业绩。6.4推脱型（差的工作业绩及态度）该类员工会想尽一切理由来为自身辩解，面谈策略是，重申工作目标，指出工作差距，制订改进计划并考核。七、结束绩效面谈的技巧7.1绩效面谈结束前，一定要有总结，并得到下属的认同。如可以这样说，“通过刚才一个小时左右的沟通，我们就你的绩效方面达成了如下共识（逐条列出），你看是否是这样？”