小企业绩效考核.doc

小企业绩效考核（企业绩效考核工作的一点心得体会）在人力资源管理工作中，比较公认的最难操作的是绩效考核工作。13年来，一直没有停下对这块工作的探讨，一直在寻找不同规模、不同行业的企业中的考核方法。本人认为小企业人力资源管理工作相对落后或缺失，很多工作比大型企业更难做，主要原因有：1、比较专业，具备实操能力的人力资源管理人才不太向往小企业，造成小企业这方面的人才溃乏。2、小企业由于规模不大，就在这方面的职位编制少，一般只一个人事专员，甚至由其他职位兼任，所以在人力资源管理方面缺少人力、专业水平。3、小企业在管理上一般没有进行系统的人力资源规划，机构设置和人事结构不科学不规范，特别是人力资源管理理念没有与时俱进。在我多年的调查中，发现很多小企业的领导层对人力资源还很陌生，无法有效指导人力资源管理工作，甚至还有误导的可能。小企业中从事人力资源工作的职员很多是从行政管理这块转过来的，一般没有经过系统的学习，专业知识和技能溃乏，要做好人力资源工作可想而之，更不用说改进创新了。在与他们交流中，几乎很多人不清楚人力资源管理对企业的主要作用是什么，不清楚人事管理制度有哪些，不清楚面试评估方法，不清楚制定人力资源规划的依据是什么，不清楚如何进行岗位设计和薪酬设计，不清楚考核的最终目的等等。综上所述，很多小企业在人力资源管理方面只做了些简单的事务性工作，像制定人力资源规划、岗位与薪酬分析及设计、培训与开发、人才评估、企业文化提炼应用、绩效考核开展等几乎没做或部分没做，给自己的理由是企业小做不来或称没这方面的人才来做，通常使用简单的奖惩办法来代替。本人想在这篇中重点谈谈小企业绩效考核的个人见解，仅供朋友们参考。一、小企业中开展绩效考核工作的一般流程1、建立符合自己企业实情的绩效考核制度考核制度是考核操作的依据，具有指导、规范考核操作和明确考核方式、方法、目标的作用。一切考核行为都是依据考核规定来执行的。2、组织全员学习绩效考核制度文件要顺利开展考核工作，必须要得到全员的理解与支持，要统一思想、统一认识，全员都要熟悉考核的方式、方法、要求和利害关系。这一步非常重要，而往往被企业忽视而省略。3、过程控制与指导考核是周期性的，一般有月、季、年。在考核周期内，绩效管理的工作人员要为考核的执行保驾护航，及时发现问题、解决问题，不能让考核操作脱离制度要求变成说一套做一套。4、考评与结果应用在考核周期结束后，对考核周期内的工作表现、成绩等进行客观评价，得出考评结果。用考评结果去影响其工资、奖金、职位、评优等内容，对于结果不理想的要与其面谈，帮助其找出问题的原由和商讨解决问题的办法，以达工作改进、效率效果提高的目的。二、小企业考核工作中的方法、技巧1、考核制度的建立小企业中的考核制度不要做得太复杂，简单明了，关键内容到位即可，这减少了编制的难度，也适应小企业人力不足情况下的操作。建立考核制度时要注意以下事项：（1）要有专人负责起草制度文件和设计记录表格（2）制度文件应充分展现考核工作中的关键内容，且内容要明确。（3）组织管理层和考核相关的人员对拟定的考核制度进行讨论，确保考核既有科学性又有可操作性。考核制度中应包括以下内容：（1）目的或作用（2）适用范围（3）各部职责（4）考核原则（5）考核方法（6）考核流程或步骤（7）考核要求（8）计算方法（9）考核结果应用（10）相关文件（11）相关记录表格（12）执行时间2、考核制度的学习制度学习时要注意以下事项：（1）全员参加，特别是老总，要由老总在制度学习课堂上做出指示，以此来提高全员对绩效考核工作的重视。（2）要多强调考核对企业和员工的好处，来提高全员在将来操作中的支持度和参与性。（3）要讲清楚考核的方法与步骤、计算方法，让全员明白考核工作是如何进行的。（4）要强调各自在考核工作中的职责，明确权利与责任，利于考核工作的正确操作。（5）考核制度要印发到各部门，方便全员在绩效管理中遇到不清楚如何操作时查阅。3、考核过程操作这一步往往也被小企业忽视，很多是制定了考核标准后，就等到考评时间了去评分，没有完整实现考核工作的作用。因为找出工作中的不足进行改进工作来提高工作效率、效果是考核工作重要作用之一，很多小企业只把考核当作实现对员工的评价作用。考核过程操作步骤：（1）提取考核指标。考核指标一定是能体现员工主要工作成绩的，并按指标体现的重要程度进行配分。（2）制定对指标的评价标准，制定考核量表。评价标准要科学、客观，尽可能避免一些主观评价因素。（3）考核主管部门（人力资源部）对履行绩效管理的人员进行指导、监督，确保绩效管理工作在按预定轨道进行。发现问题要及时提出并要求改进。（4）在每个考核周期结束后，依据制度规定的考评时间内，组织考评工作，要求相关人员严格按照指标评价标准进行评分。考核执行中要注意的问题：（1）考核指标主要从岗位说明书中的主要职责中提取，没有岗位说明书是就要先建立岗位说明书。（2）小企业中考核指标更不宜分散和过多，会造成执行的难度，只要把关键的、重要的工作考核到就够了。（3）各指标的评价标准尽可能地量化和客观化，防止出现不公司的主观评价造成员工对考核工作的负面影响。如：对一个店长的考核主要就考虑“业绩”和“管理水平”两个就行了。评价标准客观化可以以下表为例来参考。考核指标配分评分标准业绩（60分）总收益30计划目标值（30分）；计划目标值5%（25分）；计划目标值10%（20分）；毛利润30计划目标值（30分）；计划目标值5%（25分）；计划目标值10%（20分）；管理水平（40分）40店内出现一次安全事故扣20分；出现一次店员违反纪律扣2分，重复出现一次时扣分翻一倍；出现一次工作矛盾扩大化扣5分；（4）与考评相关的工作要有相应记录，这是考评时评分的依据。4、考评结果应用当考评结果出来后，要跟员工的某些个人利益挂钩，以此来激励员工把工作做得更好。不然考核工作起不了实际作用。一般是跟绩效工资直接对接，其次还作为升除职、加减薪、评优的依据。不过要根据员工岗位性质的不同，绩效工资额度设置也要不一样，在总收入中所占的比例要有所区别。如一个行政文员可以设置绩效工次占其总收入的10-20%，而行政主管就要达到20-30%，业务岗位的可能更高达到50-80%，职位越高的管理人员所占的比重也就越高，但最好不要超过50%，当然有些收入以业务提成为主的岗位可以不设置绩效工资，可以把他们列为考核范围之外。结果出来后对成绩差的员工进行绩效面谈是完全有必要的，面谈时主要了解他们存在的问题，商讨如何改进，消除他们思想和认识上的误区，利于以后的工作。面