案例探讨ABB 让管理培训生落地.doc

人事考试教育网案例探讨：ABB 让管理培训生落地 为中国市场的未来提前布局谋篇，6年时间里，ABB中国区已经成功培养了40名管理培训生，但公司更愿意看到的是，这些培训生在实践中可以更深刻的理解什么才是真正的管理。 对于2009年末刚刚完成18个月轮岗的管理培训生于波，自己走过的3个工作岗位让他的情绪几经波折，而让他理解最为深刻的就是这“管理”两个字。“刚毕业的时候，我认为管理就是做经理，而这一圈走下来，我的理解会更全面，管理生产线、供应商、管理项目、协调公司内部关系都是管理的一些方面，而这一切都是要有实践基础的。”实际上，大多数踌躇满志的管理培训生起初都和于波的想法类似既然公司在对他们的选择上做到了千里挑一的，那自然来了之后就可以直接当经理人了。而ABB希望对他们的培养更为持久和务实，毕竟这些人才是为了备战ABB公司的未来业务的，只有在实践中夯实基础才可以让这些精英得到健康持续的发展。 首席人才官：管理培训生项目在总部已经有100余年的历史了，为什么中国是在6年前才开始推动这个项目？ 我2 0 0 4 年在这个项目启动的时候还没有来到ABB，所以我没有办法确切的发表看法。但如果从ABB平常做决策的趋势看， 我认为在那个时候ABB要在中国大陆发展，而我们的人才是有欠缺的，尤其是管理人才，所以设计这样一个项目来吸引和培养将来的管理人才。 首席人才官： 从这个项目中，ABB真正可以获取的资源和收益是什么？ 这是一个三赢的项目，一是公司会赢，因为公司有这个需求；二是管理培训生本人会赢，在这个过程中，我们肯定要设计一些项目使他们有伸展的可能性；第三，我认为是中国会赢。我们希望这些管理培训生能在公司里面长期发展下去，但也不排除他会流失。如果流失的话，他们到社会上，对社会是有贡献的，也是ABB对社会的贡献。所以这个项目的出发点非常好，我们希望可以把他们培养为真正的人才。 首席人才官：对培训生本人来说，他们今后的发展主要围绕在中国本土。 不是仅仅为中国，ABB全球也有这样的项目，这些人也有到中国来，中国的管理培训生也有出去的，之所以叫中国的管理培训生，只是说这是由我们在这里进行主导，但是我们把他看成是ABB的资源。ABB在中国的所有资源都不是说仅仅是中国的，而是ABB全球的资源。所以当一个人才真正优秀的时候，国界在一个公司的运作里应该是模糊的。 首席人才官：这个项目有共计3次轮岗，每次长达6个月，这样设计的初衷是什么？ 轮岗是因为我们的3种需求，第一是业务的需要，我们在各个领域，不管是传播、财务、人力资源，还是生产、经营、销售、研发，各个领域都需要人；第二，培养人是一个长期的过程，我们要想办法培养人，尽可能缩短这个培养的速度。在轮岗的过程中，可以使他在较短的时间内涉及到不同的职能，使他发展的速度能够更快一些；第三，学生刚毕业，一般对业务的了解很欠缺，我们用这样一种办法使他的职业能力能够快速提升。 首席人才官：在采访中，于波说自己在第一个岗位时，负责人对他很满意，自己也希望留下来，但公司经过讨论，依然让他继续轮岗，为什么一定要严格遵守这个流程？ 现在的作法和流程是否需要改进，也许值得我们进一步探讨。但是轮岗的设计是为了满足3方面的需要，通过实践，我们也认为这样的方式更好一些，公司是为他的职业发展考虑。一般来说，学生的经历、经验还是太局限，他可能碰到一个点就觉得这是我喜欢的，但并不知道天地有多大。刚走出校门的时候，“宽”比“专”要更重要，基础越宽，将来发展的可塑性越宽。我们希望他们可以走出去看到整个天地，以后如果你想回来的话还是可以回来的，不是说轮岗结束以后，这个机会就会丧失。 首席人才官：在这样的快速成长中，如何为他们创造富于挑战的环境？ 这是双向的，不是某一方付出，另外的一方接受，公司和个人两方面都需要创造挑战。培训生今后发展的方向要自己决定。比如有培训生表示，当他走到某一站的时候，工作完全插不进去，不知道业务的工作方式，没有做过类似工作，业务部门也不敢给培训生安排工作，所以很可能开始就要坐冷板凳。这个时候，管理培训生会抱怨公司没给他安排好。但我们希望他们自己要冲出一条路，因为在世界上，没有任何一个地方能把一切给你安排好，否则培训生不会成为真正的经理人。我很高兴的看到，他们每个人都能闯出来。 同时公司要给培训生搭建平台，对他们的工作和生活给出政策支持，看到哪些公司或者部门有这样的工作需要，我们也会给培训生做匹配。 首席人才官：公司如何做好人才和业务部门之间的连接，公司的设计思路是什么？ 所谓的设计，就是要匹配。比如说某个员工离开了他的岗位要去做另外一件事情，我们可以安排培训生去顶替6个月；也有可能是一个大项目，让培训生参与到项目里；或者只是一个正常运作的状态，给他们分配一些任务，这都有可能。不过今年，我们希望直线经理、各个企业的老总能来“卖”他们自己的空缺职务，告诉HR，他们在业务上给培训生提供的机会是什么，是否富于挑战性，是否切合培训生的兴趣。我们希望企业的管理人员不仅支持管理培训生项目，而且要更直接的参与其中，使这种匹配做得更好。 首席人才官：安排管理培训生是否是HR的一厢情愿，在和业务部门沟通的过程中，经常出现的问题是什么？业务部门会不会有被迫的感觉？ 现在ABB的趋势是，抢人的业务部门太多。如果一个部门曾经有过管理培训生，而且过去做得很成功，下一届培训生的去向是不需要HR来推动的，否则，如果某位培训生做的不够出色，职业经理就会在下一次安排时比较抵触。这也是为什么我们告诉管理培训生，他们每个人都是这个项目的大使，做得好坏与否，会影响到后来者，项目本身已经赋予了他们荣誉感和责任感。ABB中国现在有20多个企业，1.5万名员工，而今年才招了6个管理培训生，我们希望更多的总经理们直接看到这些人才的价值。 首席人才官：业务部门需要给管理培训生支持和培训，但是培训生6个月以后就离开了，业务经理怎样能做到心甘情愿的付出？ 我接触了一些职业经理人，他们还是非常认同的。一旦认同了，他每次都会主动提出用人需求。我们也有数据可以证实，去年有6个新来的培训生，当HR发出信息后，我们收到20多个业务部门的需求。业务负责人在培训生上的付出确实会比直接招聘一个有经验的人要多，但为什么大家这样抢呢？一方面是我们招到的人素质比较高，他进来以后，虽然不完全理解业务，但是他有他的想法和做法，可以推动一些改变，直线经理还是看重这一点的。虽然这个人6个月后离开了，但是如果你想要，还有下一届的人可以来，这也是为什么我说要“卖”，如果业务那里真的有非常具有挑战性的职位，可以自己来告诉我们HR. 首席人才官：对培训生来说，6个月的轮岗会让人充满激情，但最终定岗后，随着时间的增长，会使人产生倦怠，ABB怎么持续保持他们的兴奋状态？ 3站的轮岗，确实新奇又兴奋。一旦新的工作定下来了，就要在一个位置上真正深入的去做事情。这种变化培训生和公司都要付出努力。公司要让他们知道，管理培训生不能认为自己今后的工作总是蹦蹦跳跳的，总是在变，实际上没有真正得到经验和教训，一定要沉下心来做一件事情，有头有尾，如果两到三年在某一个职务上做下来，并且做出成绩。从培训生的角度看，当学生的时候每个学期都有不同的课程、不同的老师，到ABB后又是连续3次6个月的轮岗，突然在一个位置上工作两年，会有一个适应的过程，这需要我们的管理培训生真正具有坚韧的精神，同时也需要让他们知道怎样才能够显示自己超众的才华，只有这样才可以在公司拥有更大的发展。 首席人才官：中国人“官本位”的思想很严重，大家都把做领导看作工作的最终追求。管理培训生的升迁相对要快一些，公司对老员工的激励怎么体现？ 任何一个国家或者公司都会出现这样的情况。公司把某群人看作精英，其他的员工怎么办？但我们清醒的认识到，ABB如果没有1.5万名员工，只有这6个或者这几十个人的话，是绝对不可能的。在这个过程中，我们有更为普遍的政策和做法。公司有升迁的政策，每年做业绩评估、后备梯队的建设，所以当一个员工真正优秀的时候，不见得非管理培训生的员工比管理培训生发展慢。只不过我们给管理培训生一个快速起跳的平台。少数的管理培训生有可能觉得自己有些特殊性，这样会引起周边人的想法。但是我们在选人的过程中就会选择有“平衡的自知之明”的人，所以这也可以衡量我们选人的成败。 首席人才官：在今年的管理培训生毕业大会上，你看到现在的培训生特质和以往是否有不同？ 我觉得非常受鼓舞。这些员工很年轻，他们有想法，也敢于表达，有 “80后”的优秀特质。我们的招聘非常严格，最近一届选拔中，总共提交3300份简历，公司初筛到250人左右，之后在评估中心再降到150人，再从中选择20人，最后通过小组面试到6人。记得在2 0人的面试时，有个学生非常优秀，我当时就表示，如果这个人公司不需要，我自己会把他介绍给其他公司。 首席人才官：这位候选人的优秀之处体现在哪里？ABB的选人标准是什么？ 管理培训生大多经历的是传统教育，很少有人有工作经验，但是我们要挖掘他在学生时代就具备的素质。我们会观察他是否有钻研精神，遇到难题如何解决。另外，他们要有平衡的自知之明，知道自己的优势和劣势，人要自知，否则在职业生涯中会经历痛苦。同时，他们要有强烈的好奇心，这是支持他持续学习的关键。最后，他们需要有良好的沟通能力和领导能力。所以我们在选人的过程中，不会只看分数和学校背景，而是看人的潜质。 首席人才官：在培训生最为困惑的时候，公司给出的支持是什么？ 公司有高层管理人员做培训生的导师，他可以打电话或者和导师面谈，征求他们的建议。这个导师不一定是他的直线经理，也很可能是在另外一个城市。同时培训生走到每一站的时候，当地还有一个辅导员真正指导他的工作。我觉得最好的做法是，导师和辅导员并不帮他去解决问题。有时管理培训生可能会有一些想法，公司是不是应该多给我支持？但实际上这种支持有的时候不是好事。管理培训生从学校到职场，这个跨度是非常大的，这也是在我们选人的时候要设法考察判断的，这个人自己能不能闯出来。 我们都是培训生 是什么让我选择作HR？ Q：你自己是管理培训生，现在负责管理培训生的招聘工作。你为什么会有这样的选择？ A：定岗时公司给每个人有很大的自由度，我可以根据自己的兴趣进行选择，我自己对HR很感兴趣，公司恰好有机会。 Q：你是自动化专业的硕士，选择放弃专业的原因是什么？ A： 毕业的时候我还是非常执著在工科领域的，是这个培训生项目让我做出了改变。最早在面试ABB时，面试我的HR负责人非常幽默，面试的气氛也很好，这些都给我留下了深刻的印象，也让我对HR产生了兴趣。 Q：上任后对项目是否有所革新？ A：公司制度已经非常成熟，目前看来，没有感到必须进行革新，但是工作总会有需要改进的地方，我们会汇总一些意见，把细节做到更好。 Q： 你定岗的时间不长，现在做这个职位，感觉到经验对工作的影响吗？ A：对这个职位的要求是35年的HR工作经验、3年以上的主管经验。我最初看这个职位描述时，还以为肯定没有机会，但是HR负责人鼓励我进行尝试，他也问了一些很细节的问题，我相信当时的回答，对他们来说肯定不是一个很完美的答案，但是公司愿意给我机会。 Q： 公司为什么会给你机会？管理培训生本身是否会给你加分？ A： 他们看到的是我对这个行业的兴趣。我的直线经理经验特别丰富，也是很开放的人，他会很好的指导我，公司也有很多人可以帮助我。管理培训生本身不会给我加分，公司更看重的是个人能力。 Q：在你之后，有没有发现管理培训生的素质变化？ A：从风格上，我觉得很一致，但是新的培训生比我们更活跃。ABB所做的行业是讲求持续发展的，所以员工的心态相对会很平和，做事更扎实。即便是培训生也是一步步走来的，而不是进入公司就有“撑竿跳”。 导师让我不在迷茫 Q：高级别的领导会非常忙，在18个月里，你们见面几次？ A：这是双方面的事情，和导师的性格以及工作性质有关系。我的导师是西安一家公司的总经理，而我第一站轮岗就在西安，我们面对面的有3次交流，之后也会有电话联络。 Q：对你的帮助体现在哪？ A：我和导师的沟通更多是宏观的职业发展和人生规划。他在我的一些重大选择方向上都有非常有建设性的建议。起初我只是想做一个职业经理人，但是具体怎么做比较迷茫。我3站的整个规划都和导师的建议有关。他对整个公司的理解非常透彻，他认为主要的业务部门、决策部门都要走一下，而且最好从生产开始，再去接触重要的供应商和ABB的客户。这是我一生中非常宝贵的财富。 Q：进入ABB后经历的挑战是什么？ A：开始在西安的时候，我相对进入角色稍慢一些，业务经理给我的任务让我感觉一头雾水。幸好有导师、同事，我有困惑的时候就去找他们。 Q：业务部门对你的期望如何，你在和他们沟通中，感受到他们对管理培训生怎么看？ A：幸运的是，以往的培训生都做的非常优秀，他们在不断满足，甚至超越了这些经理人和员工的期望值，这样项目就进入了一个非常好的良性循环。 Q：这一年半中你的最大改变是什么？ A：更成熟了。在经历过迷茫后，这种收获是巨大的。我可以和ABB最出色的人一起工作、学习，可以到不同的城市，不同的行业，我觉得最大的收获是了解自己，找到兴趣所在，并且把兴趣和工作结合起来，这是非常幸福的。 Q：你认为18个月的培训时间长度合适吗？ A：最初进来的时候，我们觉得每站 6个月似乎有点短。现在我认为这非常合理的。我在第一站就遇到了客户经理的职位空缺，我当时的心态很急，认为这个机会很难得，当时的老板也希望我可以留下来。但我们的培训生政策是不允许的，当我和HR负责人沟通时，他说，我的心态是不对的，这个职位也许短期看来是好的，但一定不利于我的长期职业发展，通过之后的轮岗，现在回头看，很感谢HR当时的提醒。 深入实践才有发展 Q：公司给出的定岗建议有哪些？ A：可能有些项目的岗位安排，公司会从他的角度给出规划，但我们每个人都可以有自己的选择。导师