新加坡航空的人力资源管理.doc

本文由men_贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 寻求低成本高效益的卓越服务，新加坡航空的人力资源管理 寻求低成本高效益的卓越服务， 低成本高效益的卓越服务 作者：Jochen Wirtz, Loizos Heracleous,Nitin Pangarkar 翻译：袁玲 服务人员是提供卓越服务和提高生产率的一项关键投入， 而这两样恰恰都是 竞争优势的来源。然而，在服务型组织中的所有工作中，要求最苛刻的莫过于一 线工作。在这里，员工必须快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、提供 帮助。因此，对于服务型公司来说，其挑战之一就是正确的管理人力资源。很多 成功的服务型组织都明确要求有效的人力资源管理包括招聘、选拔、培训、 激励和留住人才。比起其他资源，高质量的人力资源是竞争对手最难以模仿的。 新加坡航空的总体战略与支持能力 新航已经摘取了战略成功的圣杯：持续的竞争优势。尽管航空业的挑战重重 灾难性的商业周期、供过于求、难以进行差异化、高风险以缺乏结构性吸引 力。不过，在过去的 35 年里，新航始终超越了竞争对手。 迈克尔 波特的著名的一般竞争战略模型建议说： 寻找持续竞争优势的公司， 应该在成本领先和差异化之间做一个明确的选择，同时决定想进入的市场领域。 波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应该分配相应的资源和 其他战略行动；如果两种战略都选，将会使公司陷于矛盾中，达不成任何一种战 略，使公司 “夹在中间” 。 然而，看起来，新航已经成功地把差异化（在市场定位以及服务质量方面） 和低成本战略（为了获取卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。新航的成本水 平，以每“可售座位公里” （ASK）的成本来表示（这也是航空业通用的成本单 位） 与廉价航空公司相当。 新航的每 ASK 成本， 2003-2004 年是 3.9 美分、 2004-2005 是 4.2 美分、2005-2006 年上升到 4.5 美分；与之相比较，2003-2004 年，EasyJet 航空公司的每 ASK 成本是 6.9 美分、英国航空公司（British Airways ）是 12.5 美分、汉莎航空（Lufthansa）是 14.6 美分。 新加坡航空自成立以来，高质量和高效率就是其目标的一部分，其目标是： 为顾客提供最高水平的服务：安全、可靠、经济； 创造利润，为投资者带来满意的回报，并为其再投资提供充足的资 源； 在全公司范围内，实施人力资源管理战略，吸引、培养、激励、留 住为公司做出贡献的员工； 最大限度地利用各种资源，提高生产率。 从战略的资源角度看， 所有公司都拥有各种资源 （有形的、 无形的） 或能力， 或者有效整合资源以实现战略的能力。然而，鲜有公司拥有的能力可以达到以下 四个标准：对顾客有价值、稀少、难以模仿并且难以替代。这些能力可以被称为 核心能力，如果它们能与公司战略、市场条件一致，将发展成为公司持续的竞争 优势。公司如果培养并且发展这些核心能力，将比其竞争对手更有可能取得更长 远、更卓越的业绩。 本文描述的新航的有效的人力资源开发实践， 以及这些实践与战略相整合的 能力。看起来能达到核心竞争能力的标准，为新航的持续竞争优势贡献了力量。 有效地管理员工，提供持续的卓越服务 有效地管理员工，提供持续的卓越服务 员工 过去的 7 年里，通过深度案例研究，我们审视了新航的战略以及竞争力，尤 其是以低成本高效率的方式提供卓越服务的企业核心竞争力。 考虑到服务行业的特性，人力资产对于服务型公司是至关重要的。人力资源 管理以及相应的人力资源质量是竞争对手难以模仿的。新航的“新加坡姑娘”已 经成了新航的代名词， 以及卓越服务品质的化身许多航空公司还没能将空乘 人员“品牌化” 。另外，在顾客看来，一线员工就是企业本身。新航授予一线员 工这样的权利：在服务顾客时，可以自行做出适当的决定；并在服务过程中即时 进行修正。最后，一线员工以及服务是品牌的核心部分。 新航非常注重员工选拔、培训以及激励，尤其对于一线员工。新航人力资源 战略中的五大相辅相成的因素，加上高层管理者的身体力行和榜样作用（见图 1） 对于新航提供低成本高效益卓越服务的能力， ， 起了关键作用。 虽然事实证明， 这些要素可以提高服务型企业的业绩， 不过很多服务型企业还没能成功落实这些 要素。 图 1： （1） 严格选拔和招聘员工 （2） 大量投资于员工培训与再培训 （3） 打造优秀的服务团队 （4） 授权一线员工 （5） 通过奖励与认同，激励员工 卓越服务的领导力 严格的选拔与招聘流程 严格的选拔与招聘流程 人力资源战略从招聘开始， 在这一环节， 新航就采取了一套十分严格的体制。 首先审查应聘人员年龄、学历以及身体条件，候选空乘人员需要满足一系列的条 件。达到基本要求后，他们要接受三轮面试、制服测试、水中信心测试、心理测 试以及一次派对。在每年前来应聘的 16,000 多人中，公司大约会录用 500-600 的新人，来补充 10%的人员流动率所带来的缺口（包括自愿流动和被迫劝退） 。 试用期间，在最初的培训之后，公司密切监控新员工的表现通过飞行主管提 供的其 6 个月的月度飞行报告。通常，只有 75%的新员工能够得到公司认可、签 下 5 年的合同，20%的新员工的将被延长试用期，其他的人则没能通过试用期。 由于新航空乘人员特殊的社会地位以及新航工作的独特魅力， 尽管招聘流程 严格、对举止仪容的要求颇高，仍然有很多来自当地及周边国家、受过良好教育 的年轻人前来应聘。 新航享有的盛誉航空业内服务的领头羊及全面培养人才， 使得公司能够 吸引许多青年人。许多中途辍学的学生和毕业生，都十分中意新航的工作，并且 认为新航的工作经历，是将来获取其他公司更赚钱工作的敲门砖。 高级经理强调说，新航寻找的员工，是那些能够体察顾客感受的人，并且快 乐、友好和谦逊。 第一轮是小组面试，获得对应聘者的整体评价，然后是英语能力测试，考察 其语言能力；接下来，就是一对一的深度面试了，目的在于考察应聘者是否拥有 新航要求的空乘人员所具备的核心价值观和能力；然后是心理测试，来确定之前 的面试结论。制服测试是为了考察应聘者穿上“沙笼可芭雅”服（新航女性空乘 人员的统一服装）后的体态、步态和整体形象。 应聘者通过这一轮筛选后，还需要进行水中信心测试。测试在新航的飞行安 全部门训练池中进行，应聘者需要从三米高的地方跳下。这一测试是为了考察应 聘者是否怕水万一空乘人员需要帮助乘客从水上紧急逃生。 接下来的面试由管理层进行，一位高级副总裁和负责空乘服务的资深员工， 来面试这些留下来的应聘者。最后，应聘者参加一个派对，使得管理人员可以更 进一步观察应聘人员的人际交往和风度。这套严格的招聘流程，合理地保证了新 航能雇用到合格的员工，最后只有 3%-4%的应聘人员被雇用。 大量投资于员工的培训与再培训 正如 Schneider 和 Bowen 所说： “吸引多元化、有能力的应聘人员采用有 效的方法众多应聘人员中雇用最合适的人才培训他们， 采用这样的方法在任何 市场中都会无敌。 ”新航特别强调培训这也是其人力资源战略关注的重点。 人力资源部的高级主管 Lam Seet Mui 女士说： “新航投了大量的资金在基础设施 和技术上，但归根结底，你需要人来开展各项工作。在新航，我们相信人 是起决定作用的因素，所以公司有一套非常综合全面的方法来开发人力资源。我 们有两套培训方式：职能培训和全面管理培训。 ” 尽管服务型企业通常都把培训看作是取得成功的关键因素，在这方面，新航 比其他任何一家航空公司更重视培训。 新加入的空乘人员必须接受长达四个月的 培训航空业内最长最全面的培训。此外，机组人员还在被提升为副驾驶员之 前，还需要接受为期 29 个月的全面机上培训。 新航的培训，目的在于能让空乘人员提供热情、周到、友好的服务，保持在 乘客心中权威和信心的形象。新航的全面培训不仅仅包括安全及职能培训，还包 括美容护理、美食鉴赏、品酒以及谈话的艺术。负责乘务的高级经理 Choo Poh “4 Leong 说： 个月的培训，他们（空乘人员）学习了各项课程。通常，他们必须 用新航的方式来打造成型，他们将了解公司对他们的期望，学习与乘客打交道的 技巧，食物饮料的相关技巧，服务特性及着装。 我们还特别注重仪容仪表和行 为举止。飞行安全部门还培训各种安全课程。包括急救，安全器械使用程序，逃 生疏散步骤和对付不守规矩的顾客。所以说，这是一个相当全面的培训课程。一 旦他们通过这些课程，他们就可以参加航班服务。不过，有六个月的试用期。但 是在这之后，培训也不会停止还有数不清的培训呢。甚至正式上岗的空乘人 员也必须接受更进一步的培训。 ” 随着新航卓越服务的名声越来越响，顾客的期望也越来越高，这更增加了一 线员工的压力。 商务培训部门的经理 Lim Suu Kuan 女士说： 新航的座右铭是 “ 如 果新航做不到，哪就没有哪家航空公司做得到 。挑战在于，帮助员工处理棘手 情况并且接受批评。公司需要帮助员工调整情绪，让他们能够应对因为满足甚至 取悦那些挑剔的顾客，而产生的情绪波动，同时避免产生受人欺负的感觉。 ”前 CEO Cheong Choong Kong 博士说， “对于企业来说，培训是永恒的主题，任何一 个人，无论年轻还是老练，都需要接受培训。 负责产品和服务的高级副总裁 ” Yap Kim Wah 补充说： “我们相信，即使一个员工再怎么老练，也是学无止境的。 所以，我们所有人，包括高级副总裁在内，都要定期进行培训。我们都有培训途 径，你总是能学到此东西。如果你已经完成了许多课程，那么你可以休息休息。 你可以去学习一门语言，做些新鲜事情，振奋一下自己的心情。 ”连续不断的培 训和再培训有助于开阔员工的视野，接受改变和发展，能够执行新航定期推 出的新服务项目，这对于新航保持卓越服务至关重要。新航旗下包括 7 家培训学 校， 分别针对 7 种核心职能领域空乘人员、 飞行操作、 商务培训、 信息技术、 安全、机场服务以及工程部。 一般性的管理培训也是由新航管理发展中心（MDC）负责，MDC 归属人力 资源部。MDC 为所有员工提供行政与领导项目培训，目标在于培养高效能的高 级行政人员和有远见的管理者。这种培训是集中进行的，跨职能部门的员工会聚 一堂，这种聚会增进了相互理解并且碰撞出更具凝聚力的想法。MDC 将培训项 目分为三个领域： （1）管理发展项目，着眼于管理级别变化而产生的管理技能、 管理重心的变化（2）管理技巧项目，包括一些相关的职能或技巧性项目，比如 从谈判技巧到其他文化的学习（3）自我发展项目，比如社交礼仪。新航 70%的 培训是在室内进行的，每年大约培训 9000 人。通常，培训是为了支持内部活动 比如“转变顾客服务（TCS）项目” ，有 5 个关键业务领域的员工参加：空乘人 员、 工程部、 地面服务、 飞行操作以及销售支持。 人力资源开发部的主管 Lam Seet Mui 说， “为了保证 TCS 文化能够在全公司得以推广，我们把它放入各种管理培 训中。MDC 定制了一项为期两天的管理培训项目，命名为TCS 操作领域战略 执行协作(OASIS) 这一项目是为了培养关键业务部门员工的团队精神， 。 这样一 来，可以让乘客的整个旅程愉快顺畅。必须认识到，并不仅仅只有售票处、订票 处以及空乘人员与顾客打交道。在为顾客服务的过程中，飞行员、机场管理员以 及工程师都在为乘客服务的链条上发挥作用， 因为他们有时候确实会与顾客打交 道。但是 TCS 不仅仅与人有关，在 TCS 项目中，有一个 40：30：30 的规则， 对人员、 程序和产品都做出了全面的规定。 新航 40%的资源用于培训和激励员工， 30%的资源用于完善流程和程序，另外的 30%用于开发新产品和新服务。 新航的领导力、员工关系管理，在培训活动也发挥了重要作用。服务开发部 的项目经理 Timothy Chua 说： “我首先把自己看成是一个教练，然后是团队中的 一员。 ”新航的经理通常不把自己视为经理和上级，而是视为指导新员工的导师 和教练。 新航还采取轮岗的方式，确保管理人员能够纵观组织全局。每隔几年，经理 人员就被轮换到其他部门，这样经理人员能更深刻理解组织内其他部门的工作。 这有助于培养合作意识、减少部门之间的冲突，并且激发改革和创新因为人 们总会把新鲜的观点和方法带到新岗位中。 打造优秀的服务团队 打造优秀的服务团队 优秀 有效的团队是提供卓越服务的先决条件。鉴于此，新航的目标是在空乘人员 中培养“团队精神” 。6600 名空乘人员分成若干小组，每组 13 人，各小组尽量 一起飞行，从而使他们能够建立起同志般的感情，并且深入了解彼此的性格和能 力。组长要了解每名组员的长处和短处，成为他们的良师益友。还有“培训检查 员” ，每人管理 12-13 个小组，经常与这些小组共同飞行，检查小组的表现并且 得出反馈意见，帮助小组发展进步。培训部经理助理 Gladys Chia 女士说“组长 能够监督并指出哪些地方应该改善，他们评估机组人员、指导员工发展和表现， 看到反馈并且以此监督员工表现” 。 负责空乘人员的副总裁 Sim Kay Wee 先生说， “团队内部有很强的互动，这 样一来，当团队领导要评估成员的时候，他是真正了解这些成员的。尽管我们有 6600 名空乘人员，但是每个员工的档案都是如此完整细致你肯定会感到惊 讶。我们能轻而易举地准确指出每位员工的长处和短处。所以，通过这种方式， 我们可以很好地管理；并且，我们能保证每个空乘人员实现我们的服务承诺。如 果有任何问题，我们都会知道，然后把他们送去再培训。那些表现优异的则会得 到提升。 ” 负责考核空乘表现的高级主管 Toh Giam Ming 先生更进一步指出 “团队理念 好就好在，即使有这么多空乘人员，但他们都能与一个团队联系在一起，有一种 归属感： 这是我的团队 。他们在一起工作一年或两年之久，并且 60%-70%的 航班都安排在一起，所以他们一起飞行的时间的确很长。所以，尤其是对年轻人 来说，不管他们的背景如何，我认为他们会更容易适应这种飞行生活，会有更少 的问题。因为一旦你熟悉了团队，在做事情的时候就会得到支持和指导。 ”Choo 补充说“你看，每个员工都不是一个数字或者工号。如果你没有飞行团队的话， 要真正去了解这 6000 多名人员，那是相当困难的。 ” 新航的员工参加各种看似与空中服务不相关的活动；比如，有表演才华的员 工组成的表演艺术协会。在 2004 年的两年一度的空乘人员庆祝宴会上，他们筹 集了约 50 万美元的慈善捐款！除此以外，还有美食协会、语言协会和运动协会。 公司相信， 这些活动能够使员工更具爱心、 对生活中的美好事物抱有欣赏的态度、 增进友谊和团队精神。 授权一线员工，保障服务质量 授权一线员工，保障服务质量 几乎所有成功的服务型企业， 都有员工挽回损失的传奇故事做一些额外 的工作，给顾客惊喜，或者帮助客户避免损失。Toh 先生和我们分享了这样一个 故事： “有一位 80 多岁的老太太，患有严重的关节炎，必须依靠轮椅。她从新加 坡飞到布里斯班，我们的一位空姐发现这位老太太疼得一直在大口喘气。这位空 姐用她自己的热水瓶给老太太做热敷，以缓解疼痛，并且跪在老太太的脚边，为 她按摩了 45 分钟的膝盖和脚。当时，老太太的双脚已经肿了，这名空姐就把机 上配发给自己的新袜子送给老太太，而没有索要一分钱。整个旅途中，她一直在 照顾这位老太太，有七八个小时。这位老太太回到布里斯班以后，她的儿子打电 话到机组人员住的酒店， 想要当面感谢这名空姐。 后来， 他还给我们写了一封信。 对于这名空姐，我不知道是培训使然，还是因为她本人的原因。我想说的是，人 们不会纯粹因为接受了培训而这样做，但是我认为，我们找对了人，给了他们恰 当的支持、正确的培训。这些对的、得到支持的人会做出这样的事情。 ”这种体 贴关怀的行为，是新航文化的一部分。Choo 先生认为，空乘人员“作为新航团 队的一员，感到非常自豪；对新航的传统感到自豪；对新航为顾客提供的悉心照 顾，感到自豪。所以他们自己也希望能够做到这些。 ” 员工需要感受到，对于这些特殊情况，他们有权自行决定处理方式。让员工 自己做出决定是非常重要的， 因为一线员工常常要与顾客单独打交道如果要 经理人员始终监视下属的一举一动，不仅不切实际甚至经理人员也不乐意。在新 航，高级管理人员强调，员工必须明确他们的权限，而沟通和解释这些权限范围 就是管理层的责任了。比如说，通常允许顾客随身携带 20 公斤内的行李重量， 但是在新航，员工如果觉得合适并且公正，有权把这个数字提升到 25 公斤甚至 50 公斤。 “如果你是一个普通员工，你应该知道你的上级和更上一级可以做些什 么。 但是如果他们都不在场， 你可以在他们的权限范围内来做出决定。 Yap 说。 ” 在挽回服务时，对一线员工的授权显得尤为重要。Gladys Chia 女士说“当然， 我们有很多机会可以做得更好。但是员工肯定有犯错误的时候。关键在于，怎样 保证服务标准的一致性我们采纳所有顾客的反馈， 而且我们一直在深入研究 这些反馈，找出特殊反馈的原因，并且怎样去改善，保证不再重蹈覆辙。 ” 激励员工奖励和认可 激励员工奖励和认可 奖励和 任何组织，都可以采用奖励和赞赏这关键的一环鼓励正确的行为、认可 优秀的表现、强调员工行为是否正确。新航有各种奖励和认可的方式：各种有趣 各异的工作内容、象征性的鼓励、基于业绩的股票期权、收入与业绩挂钩根 据个人贡献和公司财务业绩。 另一种激励员工的源泉则是公司荣获的各种国际奖 励，包括“最佳航空公司”“最佳空乘服务”以及“亚洲最受尊敬的公司”等等。 ， 公司还举行全体大会和传阅函件，让员工了解公司的最新发展。Lim 女士说 “这是个沟通问题，比如，如果我们在验票处增加了一项新服务，我们在事前、 事中和事后都会和相关人员交流。我们会与他们讨论这项服务的重要性和价值， 确保每个人都明白到我们在做什么以及为什么做。 它使得我们的员工为自己所做 的事情感到自豪。 ” 沟通还有助于我们认可卓越服务。员工额外付出的劳动，会得到认可比 如获得“年度副主席奖” 。Sim 先生强调了认可的重要性； “我们知道轻拍一下肩 膀，一个好的仪式、公司新闻通讯上的照片和文章，远比纯粹的金钱奖励更能激 励人。因此我们花了大量心思，保证英雄们的努力和贡献一定会得到承认。 ” 找对人和创造服务文化是关键。Choo 先生说， “这里有许多无形的东西的。 我认为他们之所以其与众不同，是因为很多东西的共同作用。首先，你必须保证 你为这个岗位找对了人；然后，培训起了很大的作用：你怎样培养、监督和奖励 员工。你不一定非得用钱来表达对员工的认可。我认为另外一种非常重要的因素 是空乘人员的整体风气员工真的为公司的传统而自豪。我认为许多高级职 员， 他们也是从初级员工做起， 他们也都在为能给新航贡献一份力量而感到自豪。 他们以此为荣，因此希望公司可以保持这种传统。 Toh 还说“还有一种重要的 ” 成功因素是，那就是：不仅仅扎根于空乘人员，而是扎根于全公司的服务文化。 我想，这得追溯到 35 年前，公司刚成立的时候。一种很强烈的服务意识贯穿于 整个组织，这是来自高级管理层的深深承诺。我们认真对待每一个抱怨，并一一 做出回应。我们努力从反馈意见中学习，这是一个永不止步的过程。 ” 新航的奖励和考核是与期望行为高度一致的。关键因素是“机上考核” ，包 括形象（整洁、制服仪容仪表） 、服务导向（空乘人员与乘客的互动、为顾客服 务的能力） 、产品知识以及工作技能、安全保卫知识、按程序办事、工作中的人 际关系（团队精神） 。对于乘务长，还需要考核管理技能、飞行前简要会议。附 表 B 包括更多的业绩考核标准的细节。 结论与启示 了解新航竞争优势的来源，给予了别的企业很多的启示。第一个关键启示是 战略一致性，尤其是人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性。这是战略一致 性的 ESCO 框架的重要部分，ESCO 指的是一个公司要想成功，必须将环境、战 略、能力和组织四部分紧密结合起来。在这种条件下，人力资源管理是组织管理 中的关键一环，它使组织有能力去支持公司的战略。 在新加坡航空公司，上述的人力资源管理促进了卓越服务、顾客导向、适应 性以及成本意识的发展。反过来，这又支撑了公司的差异化和低成本双重战略 这正是适合航空业环境的战略。这也为其他组织提出了问题，即：考虑到我们 所处的环境里正在发生的事情，我们的战略应该是怎么样的？第二，什么样的特 殊能力能够支持我们的战略呢？我们怎样协调组织（包括人力资源管理）来获取 这些能力呢？ 新航带给我们的第二个启示：独特的人力资源管理实践，比如奖励与考核流 程， 培训与发展。 很多组织存在一个问题是： 奖励与期望行为 （以及相应的绩效） 不一致，期望 B 行为却奖励 A 行为。在我们的培训与咨询实践中，经常会发现 这种不一致。比如，公司期望团队精神和信息共享，却根据员工的个人表现来给 予奖励；又或者期望顾客在与公司员工的互动中获得非凡体验，却纯粹根据公司 的财务业绩来奖励管理层。再举一个例子，在我们教育界，我们期望更好的教学 以及认真负责的管理，但往往是根据研究成果来做出奖励（比如说顶级大学里的 教授职位或别的官职） 。如上文以及附录 B 对系统的简要描述，新航的奖励与考 核系统与所期望的行为是完全一致的。 更进一步说， 很多公司对于员工培训和发展的看法非常错误他们把培训 看成是一种成本而不是一项投资； 对于那些即使把培训和发展看成是一项投资的 公司来说， 很多公司也只把培训局限在技术培训， 而不像新航这样全面培养员工。 新航的经验告诉我们：为了培养出全面发展的员工队伍，有效支持公司的战略， 应该对其进行培训和发展。因此，摆在领导者面前的关键问题是：我们的奖励和 考核系统鼓励哪些行为和态度？它们与用于支持战略的行为相一致吗？我们是 以发展正确的能力以支持战略的方式来培养员工吗？我们的培训是否没有停留 在技术层面上，而是强调态度和思维方式？ 任何一家企业都不可能一成不变。 宏观层面的社会经济危机和行业层面的亚 洲廉价航空公司的出现，意味着新航不仅需要持续关注低成本高效益的卓越服 务，而且要再审视、再发掘新的成功因素。1硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标or equal to 200 mm, not more than 4 mm. 7.3.9 simmering bending production of square steel tube extension, to use the whole tube bending. Interface if necessary, the welding position should be located in the middle of the vertical arm. 7.3.10 install expansion joints should be done. If design is not required, pipe compensator lengthen should conform to the requirements in the following table: square scale length x is equal to 1/