如何制定目标和绩效考核.docx

制定目标有一个“黄金准则”SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。 S（Specific）明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3，现在把它减低到15或者1。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 M（Measurable）可衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 A（Acceptable）可接受性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 R（Realistic）实际性 (合理性)目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 示例：一位餐厅的经理定的目标是早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。 这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。 有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 T（Timed）时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。Q: 薪酬管理是一个让我很头疼的问题，我们是做互联网软件开发行业的，按理来说我们的主动来咨询客户还不算少，每单客户在1000到8000元之间的样子，如果有能力加上运气好还可以拿下几万元的单子，一千和两三千的客户居多一些，关键在于销售人员能把这些客户拿下，现在销售人员不多就两三个人，不止一次跟我反应，说我给他们定的业绩任务太高了，不好完成，意思是想要降低业绩任务。我初步定的是月业绩1.5W元，1W以下只有底薪无提成，底薪在这个城市也不算低的1200元，可他们反应说1W也很难完成，客户们都嫌价格高什么的，可实际上我们的产品在同行业中是比较优秀的，价格也都差不多，综合起来我们的产品性价比还是不错的，可是销售人员反应他们完成这样的业绩很困难，这情况下该怎么办，怎么跟他们说？我后来反思了，我定的这个任务并不算高，也并不离谱的，因为同时领导级别的也在做销售，而且是抽空的时候做都可以完成一两万，也跟比较懂行这个有点关系吧，这样的销售人员应该怎样带呢？初入管理咨询这个问题，请大家不要见笑，还望多多指点！如果真的应了他们把任务压低，那么我们经营起来就没什么利润可谈了A: 不需要把任务压低，你需要的是把业务人员的激情调动起来，他们缺乏一种工作的激情，缺乏以单位为家的思想。只想的是自己的安逸，工作要有一套管理机制。合理的制约。相信对你会有帮助。你最主要的是有资金制，奖优罚懒，合理的调节。加强培训的力度销售目标制订原则销售目标不仅仅只是确定了销售人员的工作任务，而是根据企业愿景制订行动纲领。所谓愿景是企业为销售人员描画的美丽蓝图，销售人员看到了前景机会，在挫折和挑战面前便会勇往直前。所以销售目标既源于愿景，又是实现景的手段。服装企业要充分意识到销售目标是销售人员的行动纲领，在此基础遵循一个“黄金准则”，即SMART原则。文化衫批发 1Specific一明确性 明确性就是指销售人员能清楚地知道自己要达到怎样的目标。这一点包括层含义：首先，企业要能用清晰具体的文字或语言来说明销售目标；其次，企业将销售目标有效地传达给销售部门以及销售人员。销售目标描述的不明确，就法对销售部门或销售人员的完成情况进行衡量和评判。很多中小服装企业在场上摸打滚爬，随波逐流，知道要挣钱，要发展，但并没有明确的企业目标，对言队伍也提不出确切的销售目标。对销售目标没有清晰概念的销售人员，销售怍也很难收到理想的效果。2Measurable-可衡量性 本文出自武汉广告衫： / 转载请保留链接销售目标尽量是可以衡量的，最好是以数据的形式对销售目标进行量化。例本年度的该品牌服装销售额要突破2个亿，销售增长率达5；|；，市场占有率达名，开设加盟店50家；而不能模糊泛泛地说今年销售额要比去年大幅提升，占一定市场占有率，尽可能多开加盟店。可量化的销售目标可以使销售人员更加有数，对销售人员的绩效评估也更具有参照性和客观性。但实际销售工作有些销售目标在企业某一时段还无法进行衡量，如销售人员与客户关系的维青况、对品牌形象和声誉的维护等，就很难用量化的指标进行衡量。当然，企业也应给予足够的重视。3Accede一可接受性可接受性是指企业所制订的销售目标是销售部门和销售人员所能接受的。服装企业的销售主管人员不能只依靠行政手段，或利用权力单方面地向销售人员施压，否则销售人员会在心理上和行为上产生抗拒。所以企业或销售经理在制订销售目标时，一定要与销售人员进行沟通、达成共识。许多传统“控制型”的服装企业，销售目标是由老板或销售经理自己制订，然后分配下压给销售人员去完成，并不会太多地考虑销售成员的想法和反应，而如今，销售人员的知识层次、学历素质都大大提高，这样往往会挫伤销售人员的积极性。所以服装企业的销售人员流动性较强也往往基于此。 4Rationaty一合理性销售目标的可接受性很大程度上取决于企业所制订的销售目标是否可行、可操作、可实现，也就是指销售目标的合理性。很多服装企业的销售目标是由老板或销售经理根据以往销售经验确定的，缺乏一定的科学性。不合理体现在两个方面，一方面是销售目标定得太高，企业乐观地估计了当前形势，低估了实现目标所需要的条件，如销售队伍还不成熟、信息管理系统不健全、企业资金运转不畅等，不管是人力、财力还是物力都会影响销售目标的实现。过高的销售目标，令人高不可攀，无法实现，便失去了制订目标的意义。另一方面是销售目标定得太低，企业对当前形势缺乏正确评判和信心放大了实现销售的难度，而使目标定得过低，以致失去了良好的销售时机，并对销售人员而言，也失去了激励意义。另外需强调的是，销售目标的合理性还体现在需综合衡量上，如果，企业当前的主要目标是打败竞争对手，而采用了低价策略或增加了服务项目，这样势必会影响销售利润，但如果击败了竞争对手，其目标也是实现了。5Timed一实效性最后，需指出的是销售目标是具有时间限制的。服装市场变化莫测，企业经营是动态过程，此时非彼时，销售目标也应根据某一时段的内外环境而提出。另外企业制订销售目标通常会有长期目标、中