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第七章 组织结构（上）第一节 组织结构分析一、组织结构的含义组织结构是指组织内部正式规定的，比较稳定的相互关系形式。组织结构是由组织内部特定的分工合作关系决定的，一般通过组织结构图来表达。二、组织结构的内容组织结构包括形式结构、权责结构、利益结构、信息结构和信用结构等内容，它们结合在一起，就构成了组织系统正式的制度架构。1.形式结构形式结构是指组织系统以形式化方式存在的实体要素之间的关系，一般指组织系统的机构架构，包括组织系统的纵向层级结构和横向部门结构。如中国政府各层级、各部门的架构，一般可以用组织结构图来表达。2.权责结构权责结构是组织系统中权力和责任的定位，即组织内部各部门、各成员之间在权力和责任上的一系列从属和并列关系，是组织的物质载体和表现形式，是组织构成要素的核心内容。在组织系统中，权责结构的缺陷包括权责不分、权力和责任真空等。3.利益结构利益结构是指组织利益包括物质利益和精神利益在组织系统内的分配方式。组织系统的利益结构将直接影响到组织的动力。4.信息结构信息结构是指组织信息传递与沟通的方式。组织信息传递与沟通的方式，直接决定着组织系统的联系水平、协调水平、进化水平和变革频率。5.信用结构信用结构是指组织内部个人之间、单位之间相互理解、认同的方式与程度，同时也指组织系统与外部的信用关系。三、组织结构的特性组织结构一般具有下列特性：1.复杂性复杂性指组织内部结构的分化程度。一个组织劳动分工越细密，纵向的等级层次就越多；组织单位的地理分布越广泛，协调人员及其活动就越困难。通常使用复杂化这一术语来描述组织结构的这一特征。2.正规化正规化指组织依靠规则、程序来引导和控制员工行为的程度。有些组织仅以很少的规章制度来控制员工行为，而另一组织虽然规模较小却有着各种各样的规定指示员工可以做什么或不可以做什么。一个组织使用的规章制度或条例越是全面详细，其组织结构就越显得正规化。3.集权化集权化是指组织的决策权在上层管理的集中程度，它描述了决策制定权在组织内的分布情况。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案。而在另外一些组织中，其决策制定权则授予下层人员，这被称为分权化。通过构建组织结构，使得组织的各个组织部分形成一个有机整体，更好地实现组织目标。第二节 组织结构设计一、组织设计的基本内容组织设计就是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，明确组织结构，其目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的基本任务是分析和设计组织内各部门的职能和职权，设计清晰的组织结构，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并建立相应的整合协调机制。根据组织设计要达到的目的，组织设计的基本内容包括工作设计、部门设计、层次设计、责权分配和整体协调等五个方面。（一）工作设计工作设计就是规定组织内各个成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权，以便使其了解组织对他们工作的具体要求。工作设计可以通过编制职务说明书的形式来实现。职务说明书用文字或者表格具体说明每一个工作职务的工作任务、职责与权限，尤其是与其他部门、其他职务的关系。其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。（二）部门设计在选择和设计好整个组织活动过程的各种工作岗位的基础上，就需要将这些工作岗位构成相应的工作单位和部门。部门设计就是根据职能相似，活动相似和关系紧密的原则，按各个工作岗位的特征对它们进行分类，然后将相应职务的人员聚集在一个部门内，从而构成组织的各个内部机构，以便进行有效管理。这个过程也称之为组织的部门化。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门设计主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。1.部门设计的具体原则（1）力求维持最少。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。（2）组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减。可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。（3）确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现，组织的主要职能都必须有相应的部门。当某一职能与两个以上的部门有关系时，应明确规定每一部门的责任。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均。（4）检查部门与业务部门分设。考核、检查业务部门的人员不应隶属于受其检查评价的部门，这样才能真正发挥检查部门的作用。2.部门设计的发展趋势由于社会化程度的不断提高和组织规模的不断扩大，绝大多数大型组织在不同的组织层次上采用不同的部门设计方式。目前，部门设计适应组织发展出现两个趋势。一是为了在市场竞争中占据有利位置，组织在进行部门划分时，对消费者的需要变化考虑得越来越多。因此，直接为消费者提供产品或服务的组织越来越趋向于按用户的特点来设计部门。二是由于组织面临的任务越来越繁重，所对应的环境越来越复杂，管理人员越来越多地以工作团队的形式取向传统的部门化工作机构。工作机构团队化成为一些组织部门设计的一种新趋向。（三）层次设计在岗位设计和划分部门的基础上，必须根据组织内外部能够获取的人力资源状况，对各个职务和部门进行综合平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次和管理幅度，使组织形成一个严密有序的系统。1.管理层次是指一个组织设立的行政等级数目。一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进行指挥和管理。（1）管理层次的划分。一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小来确定的。工作量较大且组织规模较大的组织，其管理层次可多些；反之，管理层次就比较少。一般来说，管理层次可分为上层、中层、和下层三个层次。对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标、大政方针和实施目标的计划。中层的主要职能是为达到组织总的目标，制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施生产作业。（2）管理层次的确定。管理层次的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系：管理幅度管理层次=组织规模也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织机构的形式呈扁平形。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层形。在一般情况下，扁平形组织结构，由于上下连续渠道缩短，可以减少管理人员和管理费用；有利于信息沟通，并可减少信息传误，有利于提高主动性和提高下级人员的管理能力。但管理幅度加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者易陷入复杂的日常事务当中，无时间和精力搞好有关组织长远发展的、事关全局的战略管理。高层形组织结构易于克服扁平形组织结构的某些不足，利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理，等等。但由于拉长了上下级连续的渠道，会增加管理费用；管理层次增加，会使协调工作量增加，相互扯皮的事情会层出不穷；管理层次的增加，会使上下级意见交流受阻，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策，等等。至于组织究竟是采取扁平形结构或是高层形结构，这主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，应呈高层形结构；反之，规模小，层次少，应呈扁平形结构。2.管理幅度管理幅度也称管理宽度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。通常影响管理幅度的因素又很多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外，还包括下列一些因素：（1）人的因素。如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，管理人员的知识面越广，能力越强，相应管理幅度可以增加。（2）管理技术的应用。传统的沟通方式及处理方式决定了管理幅度不能太大，但当应用了管理技术，如信息技术出现后，通过改变信息传递的方式即可促使管理幅度的改变。（3）内部管理体系。组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响，当内部有一个良好运作的管理体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。（4）职权的授予。上级给下级授权越多，越能减少上下级交往的频率及时间，管理幅度越可以增加。（四）责权分配责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。在责权分配方面，关键的问题是通过规范组织中的授权程序，正确处理集权与分权的关系，既保证部门有充分的权力，又尽可能避免权力被滥用或越权行事。职权与职责职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每一管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。离职者就