管理者到底管什么.doc

管理者到底管什么 “五好”：把人管好，把资产管好，把生产管好，把经营管好，把投资筹资管好。管理者管什么：管人，管事，管财务（选自李伟著的管理三件事成就优秀领导者的基础）。管理者管什么？什么才是管理的根本？这是许多被提到管理岗位上的人所面临的第一个问题。一名管理者，从接到任命的那一刻起，就会思考接下来的工作内容：新的环境，新的岗位，新的人事关系，怎样做才能尽快地站稳脚跟、顺利开展工作？对此，有很多的管理书籍，提出过诸多中肯的建议，但是，这正如很多减肥的理论一样，如果忽略了少吃多动这个基本知识，一切说教都是徒劳的。“企”字上面一个“人”字，公司所有活动，都是由人来完成的，手下无兵，就无所谓将军。对人的管理是最难的，因为人是有思想的，并且性情、习惯、能力都不尽相同用人得力，就会事半功倍；重用庸才，就会误国误民。所以，对人的管理就是管理者的第一要务。只管好人就行了吗？也不行。只管人不管事，就不能及时掌握公司的动向，不能详细了解生产经营，只听汇报，不明真相，就会什么事都慢半拍，就会贻误战机。所以说，管人还要管事，每个单位不都有个“人事部”吗？人和事是不分家的。在一个单位中，除了人事之外，还有一个重要的东西要管，就是钱随着社会主义市场经济体制的逐步建立，财会工作在企业管理中越来越占有重要的地位。必须坚持一手抓生产发展，一手抓财务管理，财务管理与管理者的成败有着密切的联系。我们都见过很多的单位，调进来一个新领导，新领导有能力，有才华，有魄力，想做点事，结果受了不少累，得罪了不少人，公司却江河日下，自己没有业绩不说，员工也怨声载道。临到调走之时，公司帐上一塌糊涂。这就是没有抓住钱的原因。管理上最重要的就这么三件事：人、事、财务。抓住了人，就有了权力；抓住了事，就有了成绩；抓住了钱，才能有底气。管理者管什么：管QCD，即：管质量（Quality），管成本（Cost），管交期（Delivery）。QCD是产品三要素：质量零缺陷，成本零浪费，交期零延误（QCD不仅仅是产品的三要素，也是一个项目的三要素，即一个项目的质量、成本和进度）。管理者管什么：管QCD+MMS，即：管质量（Quality），管成本（Cost），管交期（Delivery），管装备（Machine），管物料（Material），管安全（Safety）。QCD是产品三要素：质量零缺陷，成本零浪费，交期零延误。MMS是劳动三要素：装备零故障（劳动工具），物料零库存（劳动对象），安全零伤害（劳动者）。管理者管什么：管理企业，管理管理者，管理员工和工作管理者管什么：向下管理下属，向上管理上级，水平管理平级，向外管理客户、供应商等外部利益相关者，向内管理自己（选自刘澜著的管理十律商学院不教的管理法则）。企业及其它组织中的管理者普遍存在着一个误区，就是错误地认为管理就是“管理下属”，管理者就是管理下属的人。从而完全放任自我管理，首先没有管好自己，更忽视了对上司、对平级的管理，忽视了对客户、对供应商等外部利益相关者的管理。管理是有意识地施加影响来取得预期的成果，影响的对象不仅仅要包括下属，当然也包括了上级、平级，还包括供应商、客户等外部利益相关者，还需要把自己也包括进去。管理一共有五个维度：向下管理下属，向上管理上司，水平管理平级，向外管理客户、供应商等外部利益相关者，还有向内管理自己。几乎每一个管理者的工作都包括了这五个维度，只是侧重点可能不同而已，但是五维俱全，相互影响。比如销售经理，工作重心通常是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。又比如培训经理，工作重心其实是水平的那一维：了解其他部门的培训需求，并有针对性地为其设计或采购课程。同时，培训经理也要向外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户只有了解客户有怎样的需求，才会知道职工在满足客户需求上有怎样的欠缺，才会知道应该对职工做怎样的培训。这五个维度，说起来简单，做起来复杂。首先，五个维度之间的关系很复杂，互相影响。其次，单独看任何维度也都不简单。在每个维度上，管理者要管理的其实都不是具体的“人”，而是“关系”。就拿向下管理这一维度来说，即使管理者的下属只有A、B、C三个人，管理者要管理的可不仅仅是管理者和A、B、C三个人之间的关系，管理者还要管理AB之间、BC之间、AC之间的两两关系，甚至还要管理其中的两个人形成的组合与另一个人之间（比如AB之间形成的小团体和C）的关系。实质上，管理的对象应该是“关系”，我们不能简单地把管理对象看作“人”。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的“关系”。只有这样去想，才会把管理变成互动的，而不是一厢情愿的、自作主张的霸王式思维。而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的“关系”。只有这样去理解，才会真正分清管理单个下属和管理一个“团队”的不同。只有充分关注下属的感受，充分照顾下属的关切，充分尊重下属的人格，把下属真正当成“人”而不是当成机器来对待，而且还要能够耐心地、细致地处理好相互之间的关系，才能修炼成一个真正的“团队”管理者，而不是一个“团伙”的头儿。企业管理者最最基本的职责就是：治理混乱，保障有序。管控目标，梳理人心。承担责任，争取结果。管好自己，管好他人，管好组织。管好企业，管好管理者，管好员工和工作。实现所负责团队的目标使命，帮助所带领的团队成员成功。杰克韦尔奇认为：“在你成为领导之前，成功只与你自己的成长有关，当你成为领导之后，成功只与团队的成长有关。”“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。”只有落后的领导，没有落后的群众。只有不好的领导，没有不好的组织。企业好不好，关键在领导。兵熊熊一个，将熊熊一窝。资本和技术只有在卓有成效的管理者的有效组织下，才能够产生出有效的生产力。企业的竞争实质上是管理水平的较量，资源（知识、劳动、资本）的可获得性是平等的、开放的，而通过管理实现资源的优化配置，并赢得效益在企业间却存在着差异。就像下棋一样，两个人手中掌握的资源是一样的，但是下的最终结果却是不同的。同样的人、财、物资源，有人做盈利，有人却干亏损，差别就在于管理。一流的技术，一流的设施，更需要一流的管理（然而现实的状况往往却是：一流的技术，一流的设施，三流的管理）。管理好，公司兴；管理乱，公司衰。团队打天下，管理定江山。管理出效益，管理出质量，管理出效率，管理出竞争力。管理与其他生产要素的关系是乘数效益，而非简单的叠加关系。据测算，对一个企业经营业绩的贡献：投资占1分，科技占3分，管理占6分。在企业中真正把知识变成财富的是管理者。管理人员的作用要大于业务员。管理创新的价值等于310倍技术创新（数据摘自郭重庆院士中国制造业企业缺什么？一文）。彼得德鲁克认为：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，生产资源始终只是资源，永远不会转化成为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势”。“技术和资本仅都是些工具。”管理得好的企业总是枯燥乏味的，没有激动人心的事情发生（管理不好的企业，倒是每天都有烦人的事情发生，不是出现发交问题，就是质量问题，或者是安全事故或装备事故等）。管理得好的企业都是按部就班的、有秩序的、稳定的、均衡的。管理得好的企业，其管理方式都是润物细无声的，不知不觉的，潜移默化的，都是治未病式的，而不是运动式的，不是暴风骤雨式的，更不是鸡飞狗跳式的。所有的异常都是不应该发生的，如果发生了就说明我们的管理出了问题。没有谁能未卜先知，但我们却能做到未雨绸缪，防患于未然。关键就是要看我们是否对变化点和不稳定点做到了有效的管控，风险点和隐患点是否得到了及时的识别和管理。作为企业的管理者，首先要端正的就是自己的态度，首先要管好的恰恰就是管理者本人，做好自己要远胜于苛求别人。管理者永远也不要抱怨问题，更不要去抱怨员工。集团公司董事长对于企业管理者的基本要求：严格自律，善于沟通，勇于担当。懂经营，会管理。敢于直面问题，勇于从严治企，善于自我净化。集团公司对于企业管理者的基本要求：三字要求：公，忠，能。四字要求：德，能，勤，绩。五字要求：德，能，勤，绩，廉。敬天爱人，公平公正；业绩导向，尽职担责；管事理人，讲究方法；创新思路，整合资源；改善革新，提升效率；降本增效，提高效益。管理者修身一二三：一勤快：一勤天下无难事。两棵心：忏悔心，畏惧心。两理念：敬畏上天，关爱众人。两利器：一件利器是“尊重”，一件利器是“爱”。两习惯：看好书，听演讲。两本领：说话讨人喜欢，做事让人感动。三气：人生成功需要有三气：力气，才气，运气。三乐：孟子讲，人生有三乐：父母俱在，兄弟无故；仰不愧于天，俯不怍于人；得天下英才而育之。三问题：人面临三大问题，顺序错不得：先要解决人和物之间的问题，接下来要解决人和人之间的问题，最后一定要解决人和自己内心之间的问题。三修炼：修身，修心，修脑。三选择：人生有三个重要的关口，即三个重要的选择：考学时选一个好专业，就业时选一个好企业，结婚时选一个好伴侣。三幸运：人生有三大幸运：上学时遇到一个好老师，工作时遇到一个好师傅，成家时遇到一个好伴侣。三原则：要事优先做，要事集中做，要事经常做。三能力：演讲能力，写作能力，独立思考能力（即管理者的三大通用硬能力：站着能讲，坐着能写，躺着能想）。三了解：选人识人用人需要做到三了解：了解其时间都用在了何处？一个人的时间用在哪里，成就肯定就会在哪里。了解其金钱都花在了何处？看一个人炫耀什么，通常他内心就缺什么。人就是这样一种奇怪的动物，没钱时怕别人知道他没钱，有钱时更怕别人知道他有钱。了解其平常都与何人交往？近朱者赤，近墨者黑。一个人与谁在交往，朋友都是什么样的人，那他也就会是什么样的人。在现实生活中，你和谁在一起的确很重要，甚至能改变你的成长轨迹，决定你的人生成败。和什么样的人在一起，就会有什么样的人生。和勤奋的人在一起，你不会懒惰；和积极的人在一起，你不会消沉；与智者同行，你会不同凡响；与高人为伍，你能登上巔峰。经常反思：相识满天下，知心有几人。热闹场中良友少，巧机关内祸根蟠。风清则气正，气正则心齐。群居守住嘴，独处守住心。正人先正己，做事先做人。己不正，焉能正人。修己以安人。先做榜样，再做管理。严以律己，宽以待人。慈悲做人，智慧做事。举重若轻，从容淡定。关注明天，摆脱昨天。居安思危，未雨绸缪。先处理心情，后处理事情。人无德不立，国无德不兴。相识满天下，知心有几人。静坐常思己过，闲谈莫论人非。自信而不自负，自谦而不自卑。心存感激，凡事感恩，常常喜乐。喜时之言多失信，怒时之言多失体。有子能文何必贵，为官致富不如贫。热闹场中良友少，巧机关内祸根蟠。临事须替别人想，论人先将自己想。智者受批评时句句反思，愚者受批评时句句反驳。榜样的力量是无穷的，做好自己远胜于苛求他人。有才而性缓，定属大才，有智而气和，斯为大智。基层管理者（三级管理者）的主要管理职责：任务管理；团队建设；流程执行；资源的有效利用；职业素养与工作态度。中层管理者（四级管理者）的主要管理职责：目标管理与促进决策；组织文化建设；组织与流程建设和周边协调；干部培养；职业素养与工作态度。高层管理者（五级管理者）的主要管理职责：组织与文化建设；干部培养；方针管理；职业素养与工作态度。基层管理者（三级管理者）最最基础的管理角色定位：标准化作业实施的教练员；人际沟通与协调的协调员；全员改善与革新的革新员；防火防盗防伤害的安全员。中层管理者（四级管理者）最最基础的管理角色定位：管理制度的设计者；企业标准的制定者；企业决策的支持者；目标管理的组织者。高层管理者（五级管理者）最最基础的管理角色定位：企业战略的规划者；企业文化的构建者；体制机制的设计者；企业资源的配置者；职工队伍的建设者。以上是我们对于企业高中基层管理者明确的一些重点角色，其实管理者的角色是多方面的，诸如：社会资源整合者，市场竞争参与者，创新创造者，无中生有者，问题解决者，困难克服者，责任担当者，责任界定者，责任落实者，职责划分者，职责界定者，方案设计者，战略规划者，目标管理者，计划制定者，实施组织者，任务安排者，工作检查者，绩效管理者，业绩公示者，规则制定者，流程设计者，流程再造者，流程优化者，流程维护者，流程执行者，流程环节的服务保证者，系统功能的总服务者，制度设计者，政策制定者，标准起草者，团队管理者，队伍建设者，人际沟通者，关系协调者，人心梳理者，决策支持者，决策推动者，文化构建者，体制设计者，机制设计者，体系建设者，资源配置者，信息收集者，信息报告者，问题反馈者，信息管理者，信息支持者，情报分析者，人力资源管理者，教练员，协调员，革新员，安全员，内部讲师，企业导演，人才经理等。在如此众多的角色当中，管理者首当其冲的角色，应该是一个问题解决者，困难克服者，社会资源整合者，无中生有者。（七）企业生产经营管理理念企业精神：团结务实，拼搏进取，敢为人先，争创一流。企业理念：行大道，人为本，利天下。利人爱人，敬天爱人。感动客户，成就职工。管理方针：集中决策，统一规划，分类管理，有效控制。管理策略：让基层员工有追求上进的“饥饿感”，让中层员工有不被淘汰的“危机感”，让高层员工有追求卓越的“使命感”。管理信念：不是不可能，只是暂时没有找到方法。成功是因为态度。居安思危，未雨绸缪。没有谁能未卜先知，但我们应该做到未雨绸缪。管理特色：以人为本，全员参与，管理加改善，学习加创新。选人用人：广聚天下英才，成就亚通伟业。质量方针：快速响应，团队合作，持续改善，服务客户。建设方针：一次规划，分期建设，分步投入，滚动发展。设厂原则：贴近客户，靠近配套。跟着客户走，贴近客户，就近设厂。即时响应客户要求，努力超越客户期望（德尔福供应商管理全球副总裁戴维尼尔森先生认为，零部件供应商的基本理念：跟着客户走）。经营思想：以市场为导向，以质量为基础，以财务为中心，以效益为目标。推销理念：富人的基本功是销售。行行都是服务业，人人都是推销员。只有先感动自己，才能感动他人。努力超越客户期望。感动之后，机会降临。精益理念：贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷。企业要与尽善尽美去竞争，而不是与今天的对手竞争。节约的都是利润。管理者的节约细节直接决定着企业利润。生产成本可以无限下降（因为改善无止境）。生产成本降低百分之十就等于经营规模扩大一倍。我们可以从平衡计分卡的角度，来进一步认识和理解“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”的精益管理理念。平衡计分卡是由罗伯特卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。平衡计分卡有四个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。四个维度，环环相扣，层层深入，相互间存在着极强的内在逻辑联系。股东的投资价值（财务目标）取决于客户的认知价值（贴近客户），客户的认知价值取决于企业的运营价值（企业的内部运营目标低成本，零缺陷），企业的运营价值取决于企业全体员工的价值（企业当中全体员工的学习能力和成长性善待员工）。财务层面：财务状况可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关，解决的是“我们用什么价值回报股东”的问题，其衡量指标包括诸如销售额、利润、资产回报率等等。客户层面：客户购买产品所支付的金钱是企业生存的根本保证，能满足客户要求，令客户满意，企业才能有所发展。客户层面体现了外界对企业的反应，解决的是“客户如何看待我们”的问题，其衡量指标包括诸如客户满意度、客户忠诚度、送货准时率、产品退货率等等。内部运营层面：关注内部效率，才能拥有竞争优势。在内部运营层面，管理者要确认本企业的业务流程在那些方面做得非常出色，从而能够让客户和股东满意。内部运营目标解决的是“我们必须擅长什么”的问题，其衡量指标包括诸如生产率、生产成本、合格品率等等。学习与成长层面：企业和个人必须不断地学习和成长，从技术、能力、程序、日常工作等多方面实施持续改善。学习与成长目标就确立了这样的基础框架，解决的是“我们是在进步吗”这一类问题，其衡量指标包括诸如员工满意度、关键员工流失率、员工培训投资额度等等。（八）管理者天生注定就是为解决问题而生，管理岗位天生注定就是为解决问题而设管理者是一个资源配置者（知识、劳动、资本），是一个社会资源整合者（知识、劳动、资本），能否想出办法调动起更多人的工作热情和工作积极性，能否树起大旗吸引更多的人加盟进来，着实反映着一个管理者的人格魅力、胸怀、思维方式、管理水平和管理能力。我们要求企业各级管理者，千万不要去抱怨问题、害怕问题，更不要回避问题，因为问题的存在本身就是管理者存在的价值，只要存在有问题，管理者就有存在的必要。真正的管理专家都是由大量的问题、矛盾、冲突、困难炼成的。管理其实就是从发现问题开始的：发现问题（定义问题）分析原因寻找责任人和相关者寻找方案方案研讨与修订实施效果跟踪。每一个企业的特点都是不一样的。管理的难，就在于要找到此时此地此情此景此人此事中的相对最合适的解决办法。没有神奇的魔棒来帮我们解决烦恼，更没有放之四海而皆准的现成的管理解决方案。管理者就是要在烦恼中进行成长。管理者天生注定就是为解决问题而生，管理岗位天生注定就是为解决问题而设。卓有成效的管理者就是卓有成效的问题解决者，伟大的管理者就是伟大的问题解决者。周恩来总理天生就是为解决问题而来到这个世界上的，他总有无穷无尽的问题解决办法。关键是我们要积极主动地去“想”办法，一切办法都是绞尽脑汁“想”出来的，千方百计“想”办法才会真的有办法，竭尽全力“想”办法才会真的有办法。积极主动“想”办法才会真的有办法，被动地等着别人去给“想”办法是不会有什么真正的好办法的。管理者要坚信：一切皆有可能，只是暂时没有找到方法。当然，问题对于不同的人却有着不同的定义，有责任心的人处处都能够看到问题，而没有责任心的人，即使其再怎么睁大眼睛也是不会发现问题的。作为管理者，你所遇到的问题你的竞争对手同样也会遇到，你所面临的困难你的竞争对手同样也要面对。客户降价可不仅仅只对你降而不对你的竞争对手降，原材料涨价对你有影响但对你的竞争对手也同样会有影响，你招工困难，你的竞争对手不见得就不困难。关键是我们要如何想出办法去克服这些困难，化解这些矛盾。多去想一想，在激烈的市场竞争环境下，与竞争对手相比，你的竞争优势到底是什么？你凭什么在竞争中能够胜出呢？问题是客观存在，困难是客观事实，但这些可都不是你不去积极主动想办法的理由或借口。抗日战争时期，与敌国日本比，中国的武器装备确实是差了许多，难道说我们就可以不去抗战吗？朝鲜战争时期，与以美国为首的联合国军比，中国的武器装备也没有好到哪里去，难道说我们就可以投降吗？关键的关键，还是那句老话：不是不可能，只是暂时没有找到方法。成功是因为态度。一切皆有可能，只是暂时没有找到方法。抱怨问题是庸人，解决问题是能人。抱怨现象是常人，定义问题是水平。抱怨资源是无能，善用资源是能力。诸葛亮从来不问刘备，为什么我们的箭那么少。关羽从来不问刘备，为什么我们的士兵那么少。张飞从来不问刘备，兵临城下我该怎么办。于是有了诸葛亮草船借箭、关羽过五关斩六将、张飞据水断桥吓退曹兵，所以他们是开国功臣，是大将军。赵子龙接到进攻军令时手上只有20个兵，收获成果时已攻下了10座城池、多了2万兵、增了3000匹马，军令只写着：攻下城池！我们在看三国演义时，看到过一场诸葛亮与鲁肃谈论将帅之道的戏。诸葛亮问鲁肃：“何谓将帅之道？”鲁肃答曰：“统兵，陷阵，征讨，封疆尔。”诸葛亮曰：“古之统兵者均以为自乃将帅之才，岂不知将帅乃道也，非勇悍之武夫所能知晓。平庸之将所重者，乃兵力多寡，勇猛如何，此类武将如吕布、袁绍者比比皆是，不足挂齿。高明之统帅不仅要知已知彼，善用兵将，还要知天时，明地利，懂人生，料事如神熟读兵法，统帅万军，游戏自如，此等大将如古之孙吴、管乐，今之曹孟德、周公谨也。如此仍未明将帅之道也。何谓将帅之道？说来话长，亮仅举一例，比如用兵，兵字即大有学问。兵者有可见之兵，荷戟执戈，肉躯之身乃可见之兵。不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象，均可以为兵。”诸葛亮指着背后一图：“比如这七十二候图，它出自周公，将节气周天三百六十日分类别之，五日为候，三候为气，六气成时，将一年之中的节气更替，万物衰荣一一道明，何时虹藏不见，何时雷匿收声，何时土润入暑，何时雾霾蒸腾。如此只需谙熟于胸，融汇于心，运用得当，便可胜于百万雄兵。为将帅者，不懂天文，不明地理，不晓阴阳，不懂奇门遁甲及阵图兵势乃庸才也。”其实，企业的竞争实质上就是管理水平的较量，资源（知识、劳动、资本）的可获得性是平等的、开放的，而通过管理实现资源的优化配置，并赢得效益在企业间却存在着差异。就像下棋一样，两个人手中掌握的资源是一样的，但是下的最终结果