浅谈管理型项目的几点拙见.doc

浅谈管理型项目的几点拙见 随着公司经营规模的不断扩大，将会有更多管理型项目出现。加之近年来，面临材料价格居高不下，外部劳动力供应紧张，施工单位竞争力增强等诸多外部因素对项目盈利空间的疯狂压缩，这使得项目管理显得尤为重要，公路市场已进入了向管理要效益的时代。根据江西项目的运行模式，对管理型项目谈几点个人拙见：一、公司宏观调控 1、科学投标报价投标前进行详细的现场考察，科学制定投标报价，中标后，须再次对地材及现场进行考察，并由公司对工程量清单中的项目单价进行评审，明确利润空间。 2、资源共享控制好材料采购单价，使之不偏离。即公司定期公布各项目间主材的采购单价，使项目部之间做到相互沟通；另外，公司应对国内国际经济形势进行分析，对各项目部的材料采购计划进行有效指导。搭建“阳光”平台。通过对合作劳务队伍的评价和对各地公路市场的调查等方式，在公司内部信息平台上发布合格、不合格劳务队伍名录，并对其进行动态分级管理，给各项目提供级别高、实力强的队伍进行合作。与时俱进。公司对内部及外部项目进行考察总结，将先进的施工工艺，科学的施工方案，增收降耗的好的管理方法，在各项目上进行推广。 3、拓展盈利空间由公司制定项目补差索赔管理办法，赋予项目部一定的自主权，明确项目部有权视索赔收益额度的大小，分别对项目管理人员及索赔有功人员实施奖励，以此来调动项目部索赔工作的积极性，使项目部对索赔工作常抓不懈，提高项目补差索赔收益。二、项目部优化管理管理型项目中项目部的管理分为项目部内部管理和劳务队伍管理两大部分。 1、项目部内部管理在制度管理上，办公室、食堂、车辆、采购等均严格按章办事。在施工管理上，施工现场有条不紊，各项施工质量、进度均名列前茅。在材料管理上，严格以“货比三家”为原则，以“质优价廉、保障施工”为方向。在资金管理上，做到多进严出，即计量及时，支出严控，我部结合实际，制定完善了工程、材料、管理费用、资金结算流程，由工程部、合同部、综合部和财务部分工负责、协同监督，将有限的资金最大程度的用于工程建设上。在技术管理上，认真分析招标文件和工程量清单，做到招标文件条款对于我方的利弊了然于心（利润点在哪里，亏损点在哪里，如何实现亏损点想利润点的转化）。通过这一系列的措施使得我部从拿到第一笔开工预付款后就极少占用公司资金，且人员工资均按月及时发放；机械占用率为零；人员配置简单（最多时仅有22人，其中4名实习人员的业务水平在一年多的时间里迅速成长起来）。做到了最大限度的少占用公司资源。 2、劳务队伍的管理队伍的选择劳务队伍的选择遵循“择优选用”的原则。首先对候选队伍的资质进行严格审核。确定其有资格承担相应工程后，再对劳务队伍的施工经验、业绩、信誉、施工能力（人员组织、机械设备、队伍素质）、经济实力等进行综合考核，由项目管理层集体审定。劳务单价的确定实行工序单价承包制。对劳务队伍承包单价的确定是建立在充分的现场调查和详细成本测算的基础上。同时，对劳务队伍做到帮、管结合，不仅对工程质量和安全严格控制，而且帮助劳务队伍制定施工组织设计，优化施工方案，降低作业成本。劳务合同的签订劳务合同必须明确劳务队伍的资质情况信誉、人员机械要求、施工内容、工期、质量、分包单价、材料物资供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任、争议、合同解除与终止，并明确不预付劳务费用，实行履约保证金制度和质量保证金制度，应缴税费等相应条款，最好由专业人事进行起草，规避各类分包风险，并且在每个项目完成后及时总结合同签订方面的经验和教训，使合同内容越来越完善。对劳务队伍的质量、进度管理首先对劳务队伍分阶段下达施工任务书，明确当前施工的质量要求和进度要求。其次奖罚分明是对劳务队伍进行管理的有效手段，定期考核，兑现奖罚，走出只罚不奖的误区，提高其工作积极性，尤其在施工高潮期间，往往能起到事半功倍的效果。对劳务队伍的材料管理实行只为分包队伍提供主材，全部辅材均由劳务队伍自行解决的管理模式。主材从采购计划的制定到资金的支付均由项目部经过详细的计算和统筹考虑后进行采购，这样做既能从大方向上把握工程质量，又能做到工完料尽，减少后期清理费用，而且同时缓解了项目部和劳务队伍的资金压力。劳务队伍购买辅材比较灵活机动能够及时满足工程需要。但由劳务队伍购买辅材，并不代表项目部甩手不管，项目部应做到严格监控，对重要的辅材应指定品牌或合格供应商，以确保工程质量。对劳务队伍树立服务意识在管理型项目中，我们的利润来源与劳务队伍密不可分，因此项目部应树立为劳务队伍服务的意识，积极为劳务队伍协调超低，解决困难，提供技术支持。我部在对劳务队伍的管理中实行旁站制度，明确专人对施工队进行监督指导，为劳务队伍提供技术支持、试验、测量、外部协调等服务，此外旁站人员还应做好当日工程量、人、料、机的记录，会同项目总工及施工队负责人当场签认，交工程部存档，作为日后结算的重要依据。对劳务队伍的评价每个分项施工完成后，项目管理层根据劳务队伍施工的实际情况，从工程质量、施工进度、安全、文明施工完成指标情况等方面进行综合评价，将评价结果呈报公司，录入“阳光”平台，进行整合利用。3、抓好收尾工作降低管理成本：分流人员，富余人员由公司统一安排。清理成本：项目交工后，立即组织相关部门对成本费用进行清理归集，报公司审计，对责任成本和责任利润“盖棺定论”，不再列支工程成本费用，扎死费用支出的口子。抓好竣工结算：把工程结算作为收尾工作的重点，组织熟悉业务的人员进行结算工作，力求精益求精。 4、对劳务队伍管理的一点建议建议从工程开工起就建立劳务队伍档案，其中包括资质证明材料，劳务合同、施工任务书、施工控制文件、检查整改指