采购与供应链案例201305复习资料和试题汇总.doc

第一章 采购与货源决策1.1.1货源决策：是关于哪些产品或服务应该由企业内部生产（自制），哪些产品或服务应该由外部供应链成员（采购或外包）提供的一项重要战略决策过程，因此，货源决策即是自制或采购决策。1.1.2影响货源决策的主要因素分析：1、企业发展战略:企业自制的产品或服务一般是具有本企业特点、与企业整体发展战略相适应、与企业核心竞争力直接相关的。2、现有产品研发能力和工艺水平:对于不影响产品核心性能的零部件应尽量采用通用件或标准件以降低成本，相应的采购比例就会提高。产品中零部件的技术性要求或安全性能要求要满足有关标准，如果的本企业自制的产品不能满足相关标准，则必须考虑使用外部供应商采购。3、企业质量体系:要确保本企业的质量保证体系、质量水平、质量控制手段、过程质量监控能力。4、供应市场的竞争程度，企业监控供应商绩效的能力以及环境的不确定性:企业往往倾向于选择采购策略。5、成本因素:企业进行货源决策时重要考虑的因素是成本，企业必须了解与自制或采购相关的成本构成，并依靠良好的判断力和可靠地定量技术加以权衡。1.1.3 自制与采购选择原因及其优势、劣势 1.自制原因：数量太少且没有供应商提供该项产品；质量要求极高或者很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；内部供应有保障，供需协调；保护专利或专有技术；自制成本价低；确保公司自有设备的稳定运行；避免对单一供应商的依赖；竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。 2.自制的优势与劣势： 优势 劣势提高对企业运营的控制能力 高额投资，风险高规模经济节约成本 降低企业战略的柔性形成核心竞争力 不能得到潜在供应商的优质产品和服务 3.采购原因：企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；固定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；长期维护非核心能力的非经济性4. 采购的优势与劣势：优势 劣势投资少，风险低 对供应商的控制与协作成本高企业战略具有柔性 可能无法找到优秀供应商可获得外部供应商的优质产品和服务 丧失对核心技术的控制能力1.2 采购定义与采购原则1.采购定义：狭义的采购是公司购买产品和服务的行为；广义是指公司获取产品和服务的过程。除此之外还有：租赁：指一方以支付租金的方式获得他人物品的使用权；借贷：批一方无需支付任何代价就可获得他人物品的使用权；使用完毕，仅返还原物；交换：指物易物的方式取得物品的所有权和使用权，但是并没有直接支付物品的全部价款；2.采购过程：了解需求寻找和选择供应商价格和服务条款谈判并实施签订合同及订货货物及服务交付验收；采购伴随物流、信息流和资金流的运动。3.采购管理：企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部活动过程。4.采购原则 ：P41、质量第一：建立采购质量控制体系，产品质量、性能，物流服务质量2、价格合理：比价、限价、招标确定价格最优惠的供应商3、程序科学：通过科学采购程序实现采购与供应过程集成，以提高质量、降低成本、节省时间4、信誉最佳：与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系，最终实现双赢5、集中采购：扩大采购规模获得规模经济和范围效果1.3 采购对运营管理的影响：（1）可以降低运营成本；采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本控制是企业成本控制的核心部分，降低成本可获得更多的利润和更高的资产回报率。（2）可优化供应链。通过采购整合，提高生产效率、缩短交期、减少库存、降低成本、获取利润，并使顾客因企业及时交货而产生信心，从而增加订单数量和规模，将供商纳入自己经营中，并看做是自身供应链的一有机组成部分，从而实现供应链的优化。1.4 采购的效应：（1）利润杠杆：企业通过改进采购方法节省的采购成本可以直接进入财务损益表中的利润而发挥该效应；（2）资产收益：通过提高其它部门或个人绩效，采购可以间接为企业作贡献。例如，采购物品质量较好，就可以减少返工；（3）信息传递：采购与市场的接触可以为各部门提供有用的信息；（4）企业运营：质量不好，增加返工几率；货期不佳，要花费代价重新规划生产，造成企业运营效率低下；（5）市场竞争和顾客价值；（6）企业形象；（7）沟通培训：采购部是一个良好的培训基地，可以了解顾客需要和企业需求。第四章 采购管理(也是一种流程管理)4.1.1 采购管理的目标 P78-79 成本目标：分类：按采购成本和采购数量的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本；（降低成本）直接采购成本：与采购数量呈正向相关关系，（比例较大）；间接采购成本：与采购数量没有关系，常与采购频率成比例。如订货固定成本、检验、登记成本等。库存成本：包括场地、库存周转和保险费用，以及库存相关的资金利息。缺货成本：由于外部和内部中断供应所产生的成本。 效益目标（提高效益）：采购管理的效益是指因成功采购而增加的赢利额，应关注效益与成本之间差额最大化。总的来说，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。4.1.2 采购管理的过程 P79-80 采购计划编制：计划内容：是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间与采购决策等； 计划管理：PDCA（计划 行动或实施 检查 总结）； 询价计划编制：邀请供应商投标或提交建议书或报价单。（编制招标文件进行公开或邀请招标）； 询价：供应商进行投标或从供应商处获取报价单或建议书；（投标人投标、开标、评标）； 供应商选择：某一供应商投标书或建议书的接受；（定标或中标）； 合同管理：确保供应商按约定条件履行合同；含合同谈判、合同变更、合同收尾三个基本管理过程。 合同收尾：产品核实、合同完成和解决、未解决事项的决议。第五章 采购绩效管理（是一个计划、实施、控制和不断完善的过程）5.1.1采购绩效评定：要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核给企业带来如下好处：采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础：并提供了一定时间内采购绩效的追踪记录，并直接支持管理层的决策制定。 采购绩效衡量支持有效沟通：活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。 提供采购绩效反馈：考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。 激励和指导采购行为：采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。 采购绩效评估的战略调整作用：采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。 定期评价采购绩效可以节省费用，增加利润。5.1.2 采购绩效标准 KPI指标：采购计划完成率；采购物资质量合格率；采购资金周转率；物资成套采购完成率；物资采购料价差异率；物资采购费用率。采购效率：采购能力，如人员、系统等相关指标：如纪律执行情况、采购行政管理制度完整性，合同管理、权限规定等采购标准尺度：价格/成本尺度、产品/质量尺度、采购物流尺度、采购组织尺度采购绩效衡量体系：基于效率导向的；指标：采购成本、经营成本、采购时间，强调成本控制和运营效率。 基于实效导向的；指标：对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度，强调左灰色部分。 基于综合目标的；同时考虑效率和实效两方面。采购效果分析：采购效果指标（对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度）包含的标准尺度：采购物料成本、产品质量（交货质量及参与设计改进质量）、采购流程（交货可靠、交货周期库存控制）与采购能力相关的指标：采购效率指标（采购成本、经营成本、采购时间）包含的标准尺度：采购组织（采购人员能力、采购 管理、采购程序与控制、采购信息系统）采购绩效标准可以概括为四个尺度：（1）价格/成本指标：包括参考性指标：年度采购总额、年度人均采购总额、各供应商采购总额；控制性指标：采购降价、平均付款周期、本地化比例等。A. 价格成本控制：方法主要有ROL测量、材料预算、通货膨胀报告B. 价格成本减少：主要措施寻找新供应商、材料预算、价值分析（2）产品/质量指标：包括供应质量管理体系和物料质量（3）企划指标：包括采购过程和动作水平。如交货期、货的可靠性、物料库存等（4）其它效果采购指标：如供应商总体水平、参于产品或业务开发采购绩效标准：1）KPI指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率、物资采购费用率2）采购绩效衡量体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系、基于综合目标的采购绩效衡量体系5.1.3采购绩效评估 采购绩效评估：通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。1、采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估。2、采购绩效评估目的：确保采购目标的实现；提供绩效改进依据；作为绩效奖惩参考；人员调整参数；优化部门协作；提高人员士气3、采购绩效评估人员和方式：人员（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；方式（可以自身的特点而定，可以采取度的全方位绩效评估模式，和变通的自上而下的绩效评估，或者采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）5.1.4 采购绩效改进 提升采购绩效的一种方法是基准化（标杆管理）。基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。基准化并非只针对竞争对手，基准化（标杆管理）涵盖类型：战略基准化：本企业战略与其他企业（通常为领先竞争对手）相比；运营过程基准化：注重职能活动，发现取得最佳绩效的方法；支持性活动基准化：公司内部支持性活动与外部相同活动比较而分析自身成本效用；基准化的前提条件：结构条件：资金实力、时间、竞争能力；文化条件：变革氛围、管理承诺、人员凝聚力；技能条件：专业技能、人才资源、绩效标准。基准化过程：计划（什么产品或部门需基准化，选择哪个企业为标杆）分析（数据及信息的收集与分析：标杆公司那些产品及部门领域做得最好？为什么？本公司与之差距？引进方法？）整合（根据分析结果制订运营目标及部门目标）实施（基准化实施计划：确定负责人、计划格式、建时间表进行时时纠偏、建报告系统进行沟通）成熟（当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，即到了成熟阶段）。第七章采购与供应链管理7.1.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用 P173-175 采购的基本特征： 基于系统协作，追求供应链价值最大化:供应链管理思想下的采购强调供求双方建立密切的纵向合作伙伴关系； 基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接:通过实现流程优化和对供方的主动型合作管理而实现无缝连接； 基于订单驱动，力求信息共享:订单驱动采购避免了采购的盲目性。 采购的作用： 充当低成本供求关系的媒介；采购沟通了生产需求与物资供应的联系，低成本采购才能最终获利并实现客服需求。 充当战略联盟关系的媒介；借助采购与供应商信息共享、共管业务、并在提高质量、降低成本及开发新产品计划上紧密合作，以提高供应商的应变能力及采购的柔性，从而实现供应链上各企业同步化运营。 充当信息沟通的媒介；采购掌握的信息为选择供应商及构建供应体制提供基础，同时通过采购还可向外界传达企业战略信息，协调企业间的合作运营，为企业战略实施创造良好的外部条件。 充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介；采购决策离不开内部各部门的有效沟通和相互作用，同时对企业间的采购信息及供应信息进行紧密协调并保持动态的一致性。7.1.2 技术进步对采购与供应链管理的影响（1）提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。（2）有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。（3）改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。（4）突破了企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。7.1.3 现代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用 1）基础信息技术：标识代码技术、自动识别与数据采集技术（RFID 射频识别技术）、电子数据交换技术(EDI)、互联网技术；2）专业、集成的软件系统：销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRPII）、及时生产制（JIT）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术。第八章 供应链环境下的供应商选择与管理8.1.1 供应商的评价和选择 ：是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策。供应商的评价与选择包括建立采购工作小组、采购与供应市场调查、确定采购与供应目标、制定采购与供应战略、确定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）、供应商的最终选择。1.供应商评价和选择的程序：建立采购工作小组：小组成员来自生产、采购、质量、工程、财务等方面 开展采购与供应市场调研：指打算优化采购与供应链的企业通有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值量大货的过程。A调研宏观层面（国家或地区购买力、经济前景）、B中观层面（产业正处于的生命周期阶段、关联产业状况）、C微观层面（供应商财务能力、声誉、长期合作能力） 确定采购与供应管理目标：开发并优化采购与供应链体系，使供应商能在恰当的时间、地点以恰当的数量、质量提供恰当的产品或服务。(5R：时间、地点、数量、质量、产品、供应商、价格） 制定采购与供应战略：指要从企业发展战略的高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链价值。（其形式据采购物品的四象限分类）战略物品：战略合作伙伴关系。杠杆物品：招投标。瓶颈产品：连续供应，降低风险。一般物品：交易成本最小化，简化交易流程。制订采购与供应计划：（确定供应商选择原则、标准和方法）A供应商选择原则：总原则：全面、具体、客观；具体原则：采购与供应对等原则（两企业规模与层次大致相当）、规避单一采购原则（多家供应，规避风险）、供应链战略合作原则（建立长期合作伙伴关系）B供应商选择标准：硬件标准：价格水平、质量水平、供应商产能、持续发展能力及基础设施建设等软件标准：发展战略、企业文化、长期合作愿景C供应商选择方法：定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法（先选出几个有利的供应商，再分别与之协商而最终选定）定量法。A成本法：基于总量的成本法（VBC）如采购费用加运输等成本 基于活动的成本法（ABC）对利于采购活动环节进行改进和提高 B数据包络分析法（DEA）：建立在相对效率评价概念基础上，在选择供应商时，把确定的选择准则转化为输入输出变量，建立数据包络分析模型，计算出各备选供应商的相对效率定量与定性相结合的方法：多层次分析法（复杂问题分解并排列重要性顺序和权重，再加权综合选定）8.1.2 供应链环境下的供应商管理（供应链中供应商管理包含哪些工作？）1、制定有效的合作目标和要求；质量标准、供应及时性、合理的价格范围2、根据供应管理要求，优化组织结构；可选择跨职能的矩阵式组织结构3、构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动；4、与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程（ESI：早期供应商参与）；5、进行文化交流，实现文化的有效对接；识别文化差异，提高文化差异的适应能力，建立共同经营观和共享文化。6、设计供应商综合评价指标，构建合理有效的激励机制；包括价格、订单、商誉、信息、组织、新产品/新技术开发和淘汰激励。7、加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流。第十二章采购与供应链管理发展趋势12.1.1采购与供应链管理思想发展趋势1、全球采购与供应盛行2、敏捷采购与供应发展迅速3、绿色采购与供应思想和实践显现4、柔性采购与供应前景坦途5、基于虚拟企业的采购与供应业已发展12.1.2 采购与供应链管理技术发展趋势1） 射频识别技术（RFID)方兴未艾RFID是一种自动识别技术，是射频技术在识别领域的应用，是指通过非接触方式读取数据，完成数据的自动采集工作，成为快速而准确地采集计算机信息处理所需数据的有效工具。（1） 供应商可以借助RFID实时获取货物信息。（2） 制造商可以借助RFID技术改进采购管理，实现JIT生产。（3） 配送中心可借助RFID技术提高配送效率，实现可视化管理。（4） 零售商可借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率。2） 信息技术向具有支持决策功能的方向发展建立基于供应链模式的数据库是实施决策支持系统的基础，建立供应链数据库可以使各节点企业完成对历史数据的转化和存储，为决策支持提供基础数据，使供应链运营建立在准确预测和决策的基础之上。3） Internet（互联网）在供应链中的应用及其与Intranet（企业内部网）的集成Internet面向全球用户，已成为目前信息沟通的主要方式，而Intranet面向企业内部客户，通过两者的集成，可以实现企业全球化的信息资源网络，提高供应链的整体运行效率。12.1.3采购与供应链管理业务发展趋势1、外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势2、采购与供应链管理思想跨行业渗透增多 案例分析报告的写作前言 摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案背景分析 根据案例的情况 产品分析 / 供应链类型 / 市场环境分析 / 企业战略分析 / 供应链结构 / SCOR模型 / 供应链绩效 / ABC分析法识别问题并要点分析 现状中存在的问题是什么 对问题进行分析 得出结论：问题的根本原因是什么改进建议与方案 针对提出的问题 改进建议/方案/措施 必要时对建议或方案进行评估与评价结语XX公司供应链管理（采购管理）