用友实施方法论30全部工具模板实施方法指南_蓝图设计.doc

用友ERP项目实施方法指南V3.0 （仅限用友内部使用）3.蓝图设计阶段本阶段流程图业务分析3项目经理3.1.2技术顾问3.1.1技术顾问3.1技术顾问理念/产品培训3.2.1项目经理3.2项目经理制定培训计划管理员培训产品安装建立应用环境安装/调试产品3.1.3技术顾问确认培训考核产品培训3.2.5项目经理3.2.4咨询顾问3.2.3项目经理3.2.2咨询顾问理论培训培训前准备项目经理3.3.4项目经理3.3.3项目经理3.3.2项目经理3.3匹配分析业务需求调研制定调研计划业务需求分析3.3.5咨询顾问3.3.1咨询顾问需求分析报告准备调研资料3.4初步方案 3.4.1准备初步方案咨询顾问咨询顾问 系统建设图：301 本阶段目标和任务工作目标：l 让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；l 了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。主要任务：l 安装标准产品，建立应用环境；l 对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训；l 详细需求调研、分析、撰写需求分析报告。3.1.安装标准软件产品3.1.1.任务描述安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。主要工作任务包括：1、 确认产品安装的软硬件环境；2、 安装并调试产品和系统环境；3、 对系统管理员进行相关知识和技能培训；4、 帮助客户建立系统运行管理制度。3.1.2.工作策略1、 客户方软硬件环境准备安装前应尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软硬件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备。客户准备好之后，由用友的技术顾问检查确认之后方能使用。2、 根据软件合同，安装用友ERP软件并调试正常大型企业管理软件对系统的安全性、适用性要求较高，所以经常采用大型数据库，又多运行于UNIX系统，使得环境配置较为复杂，客户自身无法承担，因此软件安装应由用友的技术顾问负责，技术顾问在产品的安装调试过程中应该同步对客户方系统管理员进行操作培训，使之尽早有能力承担系统管理工作。产品安装和调试完成之后需要对产品功能做简单测试，可以先对数据库进行备份，然后进行测试，包括基本的参数配置、一般操作流程的测试(主要功能节点的测试)，保证软件正常运行。测试工作可由用友咨询实施顾问协助完成，测试项目和测试结果应记录在安装报告中。软件安装调试完成，并经过标准功能测试之后，技术顾问应提交产品安装确认报告，由双方项目经理签字确认。3、 客户方系统管理员培训和考核在安装调试过程中，技术顾问应同时对客户系统管理员进行现场操作培训，必要时可以安排专题培训。培训重点应放在：1) 软件产品的安装；2) 相关的数据库管理系统操作技能；3) 系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等；技术顾问最好在培训之前编写好系统管理员操作手册，培训过程要做好记录，之后要安排相关的考核。考核的内容以ERP系统的系统管理员岗位职责为标准，并不限于技术顾问提供的培训课程，比如一些数据库和操作系统的基础知识也要纳入考核内容，如果考核没有通过，要敦促系统管理员尽快学习掌握，并安排下次的考核时间。总之，培训和考核都要抓紧，目标是培养出合格的系统管理员。必要时，考核的使用要争取得到客户项目经理的理解和支持。对于大型管理软件，系统管理员岗位负有保障系统稳定高效运行的职责，除了专业技能之外，还应该有一个明确的岗位职责制度，技术顾问这时应向客户方提供系统运行管理制度（系统管理部分），促成制度在企业内部发布执行，明确岗位职责要求，确保系统正常运行。系统管理员应该具备相当的基础知识才能保证知识的成功转移，技术顾问提供的培训应该紧密围绕产品的安装、调试和维护，不可能从最基础的部分讲起，如果客户方有这方面的需求，那么技术顾问应能够提供相关的专业课程，当然费用问题也要谈好。3.1.3.角色与责任用友项目经理和客户项目经理 客户项目经理应该负责落实产品安装的硬件和系统软件； 双方项目经理确认安装环境，签署安装确认报告； 对系统管理员的培训结果进行确认。技术顾问： 负责培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装； 负责编写系统管理员操作手册； 负责编写系统运行管理制度（系统管理部分）； 考核客户系统管理员。客户方系统管理员 准备产品安装的硬件和系统软件； 接受技术培训，掌握系统管理技能。咨询实施顾问 在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保ERP系统可用。3.1.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具产品安装完成产品安装确认报告xx_xx_3_1_2_1外客户项目经理产品安装确认报告完成对客户方系统管理员培训和考核培训考核记录单（系统管理员）xx_xx_3_1_3_1外双方项目经理培训考核记录单（系统管理员）系统管理员手册系统管理员操作手册xx_xx_3_1_3_2外客户项目经理系统管理员操作手册系统运行管理制度系统运行管理制度（系统管理部分）xx_xx_3_1_3_3外客户项目经理系统运行管理制度（系统管理部分）3.1.5.风险提示项目实施过程中技术顾问的投入人天数和服务范围应控制在适当的范围内，尽早提供适用的技术资料，尽早为客户方培养出合格的系统管理员。在客户方提供系统管理员之前，用友项目组应明确提出对系统管理员的专业素质要求。技术顾问应该做好培训方案和课件，并把好考核关，确保培训质量和知识的成功转移。安装过程的记录和培训结果确认必不可少。在安装产品之前，技术顾问应该对客户提供的硬件和系统软件进行审查，确保可以满足系统运行需要时才能进行产品安装。3.2.理念及产品培训3.2.1.任务描述理念培训的目的是通过培训，让企业管理层和关键用户理解为什么ERP是管理改造项目，ERP的实施过程也是企业现有的业务流程和管理模式的调整过程，必须得到企业决策层的鼎立支持；另外的目的就是让他们对ERP有一个正确的预期；产品培训的目的就是通过给关键用户做培训，有助于我们后期调研的进行，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。主要工作任务包括：1、 制定培训计划书；2、 培训前准备；3、 ERP理念培训；4、 标准产品培训；5、 培训考核并确认；3.2.2.工作策略关键用户产品培训是安排在需求调研之前还是之后，根据项目复杂程度而定。如果应用的是通用产品模块，业务比较规范，比如财务模块，可以先进行产品培训，让客户项目组先了解和掌握产品，然后开始调研，拟定方案，客户项目组成员素质较高且能够接受产品的话，他们甚至可以和咨询顾问一起拟定方案，从而提高工作效率。如果客户的行业比较特殊，而顾问对此行业又不太了解，应用的产品模块又比较全面，如供应链和制造、增加了管理、决策支持等功能和需求，建议先调研，了解并澄清客户需求，然后有针对性地进行培训，但调研之前产品应用理念和技术架构的介绍是一项必需的工作。1 制定培训计划在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据培训需求表，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等等；培训课程根据购买的产品和业务进行一定的取舍，最后由客户方项目经理确认并发出通知。培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的效果较好，人员思想也比较集中。培训的内容一般可包括：ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训等。具体可以根据应用方案进行取舍，没必要通盘都讲，有用的讲、没用的不讲，以免客户产生新的想法或需求，或者使客户产生混乱。培训老师一定要选择有丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键用户听明白。附：培训需求表格式培训需求表 角色 课程领导人员项目经理总账会计材料会计成本会计工资核算员固定资产管理员理念总账*应收*应付*工资*固定资产*UFO报表*备注：表示了解*表示重点掌握2 培训前准备为了保证培训效果，应尽量结合客户的行业和业务特点，作好培训的准备工作。具体包括：1) 落实培训教材（根据标准课件）；2) 客户方提供和准备培训场地和设施；3) 检验培训场地和设施；4) 落实好参加培训的人员；5) 培训前的最后确认。3 ERP理念培训1) 培训对象：公司领导、项目组成员、各部门业务骨干、其他人员；2) 培训目的：更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想；3) 课程举例：ERP原理与实施、用友实施方法论。4 标准产品功能培训1) 培训对象：关键用户（项目组成员）、各部门业务骨干；2) 培训目的：通过功能模块培训，可以协助我们更好地进行调研，并在公司内部担负起知识传递的责任（成为最终用户培训老师）；3) 课程内容：各模块标准产品培训。5 培训考核策略培训考核有笔试和上机操作两种方式，理念培训建议采用笔试考核，产品培训建议采用上机操作考试的方式。具体操作时，可以将学员应该掌握的内容列一个清单，对学员逐一进行考核，记录考核结果。对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若实在不能胜任，建议更换关键用户。3.2.3.角色与责任 用友项目经理 制定培训计划并审定； 对培训工作进行监督并对结果进行确认； 培训教师的协调和审查； 承担一定的授课任务。客户项目经理 负责培训场地和培训设备的准备； 组织人员参加培训； 培训计划的审定； 确认培训工作成果； 协调制定培训奖惩并落实执行。咨询实施顾问 落实培训教材、课件； 负责培训； 负责考勤； 进行考核。3.2.4.交付成果 交付成果文档名称文档编号文档性质审批模板工具培训计划培训计划xx_xx_3_2_1_1外用友项目经理、客户项目经理培训计划培训教材培训教材xx_xx_3_2_2_1外标准教材DEMO数据练习题xx_xx_3_2_2_2外练习题考试题考试题xx_xx_3_2_2_3外考试题培训总结报告培训总结报告xx_xx_3_2_5_1外用友项目经理、客户项目经理培训考勤记录、培训考核记录、培训总结报告3.2.5.风险提示 培训考核既是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，实际工作中经常出现客户项目组成员接受培训后离职、调动或借口不了解产品不愿承担关键用户职责的情况，因此在培训考核结束后，应让参加培训的学员在考核结果上签字确认，避免以后要求再次培训和过多依赖咨询顾问。实际的工作过程中，很多项目并没有严格让关键用户进行最终用户的培训，分析其主要原因是在项目一开始就没有明确彼此的责任和义务，关键用户认为只要自己掌握了就行了，而进行最终用户培训是你们用友方的责任，导致了我们工作的被动，这一点一定要引起我们的重视，避免重蹈覆辙。3.3.业务需求调研3.3.1.任务描述 系统调研的目的一是要了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施软件所必要的参数信息。通过对业务及其流程的调研分析，可以获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息，为规范企业业务管理，使软件标准化、规范化以及为下一步软件的实施打下坚实、可靠的基础。在此基础上，通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必需的信息也是实施开展之前的重要工作内容。所以这一阶段的工作双方一定要做的扎实细致。主要工作任务包括：1、 制订调研计划；2、 准备调研提纲、问卷；3、 业务需求调研；a) 企业总体调研；b) 部门业务调研；4、 需求和产品匹配分析；5、 需求分析报告审核；6、 确认需求分析报告。3.3.2.工作策略 需求调研是一个复杂而又细致的工作，需要做好相应的计划和组织等准备工作，在准备调研提纲和问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌拿一套调研提纲走遍所有的需求调研单位；调研的方式更要灵活的运用，针对不同的人员使用不同的方式；调研完毕后整理的需求分析报告，一定要及时让客户方进行确认，切忌需求还没有确认就已经准备解决方案这种情况的发生。主要包括如下详细任务：1、 制定调研计划为了后续工作的连续性，在项目启动会之前，项目经理还需依据项目实施主计划制定详细需求调研计划。明确需求调研的内容、调研报告提交的格式，和客户交流的时间安排等。并将计划中每一阶段的工作内容分解到每一天的具体小时，参见格式如下： ERP项目各部门调研时间安排分公司/职能部门时间具体调研内容调研顾问客户配合人员需准备的资料调研人员的选择非常重要，有的分公司直接让还没有转正的实施人员负责调研，而这些人员又没有相应的工作经验，其调研效果可想而知，所以调研顾问必须拥有非常雄厚的业务经验并且对软件产品非常熟悉；在调研、分析过程中应了解用户各种业务处理的操作流程及其所涉及到的单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么。实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门零散的业务处理结合成一个整体，把各个断开的业务连贯起来。只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段顺利完成。2、 准备调研提纲和问卷调研提纲和问卷的内容范围至少应包括：企业现状、组织机构、人员岗位设置、现有业务流程、具体业务流程如何操作、特殊业务处理、需求目标、单据、报表、查询统计要求等。另外内容的取舍还应注意以下两点：一是要适合客户行业特点，一般咨询顾问都会利用以前项目使用的、或通用的提纲，但并不一定适合客户，顾问一定要进行剪辑，否则会引起客户的反感和抵触情绪，所以顾问务必要在提供模板的基础上进行再加工，并尽量使用客户的业务术语。二是要尽量结合产品，产品中根本无法实现的功能避免体现，并在调研过程中引导客户。这样，当调研结束时，基于对产品的理解，脑子里就基本上有了解决方案。3、 详细业务需求调研主要分为企业总体调研和部门业务调研两大部分，无论进行什么调研都要求顾问在整个调研活动中占据主动地位，能够控制整个活动的进展，确保得到我们想要知道的东西。企业总体调研：主要是指企业（集团）整体运营状况的调研，比如整体组织机构、主要产品/业务流程等内容。部门业务调研：可以分组走访企业的各个业务部门，参照调研提纲或调研问卷的内容，进行总体业务调研（即完整的业务运营流程和处理方式）和详细的业务调研（即各业务环节的运作细节、以及各种特殊情况下的业务变化和相应的处理措施等），以及各部门相应的组织结构、人员编制、业务分类、往来单据、软件产品中需要用到的参数及基础数据、对业务改善建议和需求目标等等。每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏。需求调研我们是通过顾问与用户的访谈、用户填写调查问卷及流程图等形式来进行。通过与项目小组或单位业务人员的会谈，顾问应从各种角度获得企业的业务管理思想和业务处理现状。调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询实施顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。被调查对象多种多样，一般可以分为以下几种类型：1) 一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。2) 发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪其他部门不合作或其他原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的某些问题，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。3) 怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为用友也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。针对以上情况，我们一般采用如下方法：在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。顾问要事先准备一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，引导思路。调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。调研结束后，还要布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；主要业务和业务流程；列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。4、 需求和产品匹配分析整个调研工作结束以后，顾问应及时整理、编辑调研的结果，并结合产品对客户的需求进行分析，如果存在有疑问的地方，可以和客户再次进行沟通、确认。5、 需求分析报告的审核需求分析报告是在进行需求调研的基础上，针对企业现有业务流程及管理活动中存在的问题，分析归纳出企业管理改善方面的现实要求，作为确定系统解决方案的依据。项目经理审核该报告时应注意以下几点：1) 对各管理环节现状所做的描述是否清楚；2) 对各管理环节现状所做的分析是否正确；3) 需求建议是否合理；4) 哪些需求需通过客户化开发解决；在需求分析报告中，需将用户业务需求分解为两部分：即标准产品功能满足的需求和必须进行客户化开发才能满足的需求。在需求调研和需求分析期间，用友项目经理必须注意：一定要用户方项目组成员的全程参与。因为经过对关键用户标准产品的培训，用户方项目组成员已经对所购软件产品的总体思想和功能要素有了一定程度的了解，在需求分析时，可以合理规避一些不能实现的需求；同时，经过ERP管理理念的宣讲，可以充分说服用户改变一些习惯性的、不合理的业务管理需求。需求分析报告是由项目组双方成员确定的，最终由双方项目经理在需求分析报告上签字确认。6、 确认需求分析报告需求和产品匹配分析完毕后，用友项目经理须向客户提交最终的需求分析报告，由客户对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求客户项目经理进行最终签字确认。需求分析报告的主要内容：1) 调研获得总结（人员、内容、范围）2) 客户规模、组织机构、产品、工艺流程、行业的概述3) 客户各部门的岗位设置4) 公司内部的现执行的业务程序5) 需求分析（管理现状、客户需求的合理性）3.3.3.角色与责任 用友项目经理职责 审核调研计划； 审核需求分析报告； 确认需求分析报告。咨询实施顾问职责 制定调研计划； 准备调研提纲、问卷； 业务需求调研； 需求和产品匹配分析； 编写需求分析报告。客户项目经理职责 积极配合调研并做好协调工作（落实好人员、资料、场地等）； 必要时应该有相应的授权； 对需求报告进行确认。客户项目组成员职责 积极配合需求调研（与当天的调研活动有关的关键用户应该全程参与）； 准备相应的资料（业务单据、报表等）。3.3.4.交付成果 交付成果文档名称文档编号文档性质审批模板工具需求调研计划需求调研计划xx_xx_3_3_1_1外用友项目经理客户项目经理调研计划需求调研提纲需求调研提纲xx_xx_3_3_2_1外用友项目经理一般业务调研提纲、分产品的调研提纲、行业调研提纲签字确认的需求分析报告需求分析报告xx_xx_3_3_5_1外客户项目经理需求分析报告3.3.5风险提示 需求调研时用友项目经理或咨询实施顾问一定要把好关，务必选择有丰富经验的顾问参加调研，否则如果需求确定不准势必会为以后的工作带来麻烦，我们一定要尽量避免错误的发生。需求调研报告的确认是让客户对咨询实施顾问理解和表述的需求是否正确进行确认，并不表示报告所列需求都应予以满足，这一点应向客户说明。而且对于不切实际的需求应说服客户暂时放弃，不要寄希望于客户化开发，否则风险会非常大。3.4.初步方案3.4.1.任务描述主要工作任务包括：在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的业务解决方案；3.4.2.工作策略1、方案设计的基本原则： 1) 知己知彼是编写业务解决方案的基础；2) 充分要考虑企业在业务需求分析阶段提出问题的合理性，是否符合业务优化的原则、符合投入产出的原则、是否具有行业普遍性；3) 尽量说服客户不合理的需求，让他们放弃或变通的解决客户合理的需求；4) 尽量避免客户化开发，增加原则：方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业务处理的效率没有普遍的降低。业务解决方案的设计的基本原则：说服客户放弃回避（不合理）变通解决/客户化开发客户需求（产品可以实现）（合理）（不成熟）基于产品的方案产品功能图：302图解说明：我们在设计业务解决方案的基础是基于现有产品可以实现的功能范围内，对于我们产品功能不成熟的地方我们应该适当的回避，减少由于产品功能的原因造成方案的不可以执行性。对于可以确定的需求要基于产品功能方面考虑，客户的需求是千差万别，有的时候早晨的需求和下午的需求就截然不同，在这样的基础上，用友咨询实施顾问，要引导客户的需求往合理化方向走，对于不合理的需求需要说服客户尽量放弃或暂缓，关于客户的合理需求要尽可能满足，不能满足的需求可以使用变通的方式或客户化开发的方式给予解决，这也是咨询顾问设计业务解决方案的基本原则。业务解决方案设计基本方法：系统参数配置需求调研结果 原型测试基础数据配置 客户化开发流程配置测试结果流程调整业务解决方案差异分析图303 图解说明： 咨询实施顾问在进行业务解决方案设计的基本方法如上图403所示，首先在企业需求调研结果的基础上进行业务需求分析，在客户系统（客户提供的数据和业务）的基础上配置系统参数，在进行关键业务的原型测试，通过测试来验证系统参数配置、基础数据的正确与否。最关键是在这样一个模拟的客户系统环境下测试企业的业务流程是否顺畅，是否需要进行必要的调整。对于不断的去调整相关配置，经过这样几轮的不断调整和修改，最终的结果就是一份基本符合客户需求的业务解决方案，对于出现的差异可以参照方案设计原则进行相应的处理，或者说服客户放弃需求、或者进行客户化的开发，满足客户合理的业务需求，由于项目的不同处理的方法也有所不同。2、针对企业现存的关键问题，分析原因，制定一套切实可行的解决方案1) 在需求调研报告的基础上，分析企业所关注问题的等级：例如：A：非常重要的问题，企业高层关注的问题B：重要问题，必须解决的问题，企业一般不会让步C：一般问题，希望解决，如果现在解决不了可以接受，但要给一个解决思路2) 咨询实施顾问分析产品现在可以解决企业哪个等级的问题，对于A和B类问题一定要详细的分析，同时可以解决到什么程度，企业对解决结果是否接受。3) 咨询实施顾问在编制企业业务解决方案时必须考虑方案对企业现有业务造成的冲击，企业的可承受力，企业中层管理的抵制程度，企业高层领导对方案认可度和推动力度。一般业务解决方案不能得到贯彻的原因如下： 企业中层管理思想观念的抵制 企业现有管理体制的局限 缺乏优秀的团队组织 企业人员管理素质有待提高 企业缺乏有力的技术支持 企业给项目组授权的局限性4) 企业需求超出现有软件可提供的功能时，实施双方要针对这些问题进行深入的分析，企业提出这个需求的根源是什么？如果不能解决根本的问题，只能会导致解决了一个问题，引起另一个问题的发生。有时不防建议企业项目之初使用手工业务与ERP系统业务处理相结合的方式处理特殊的业务。例如：生产线时常出现缺料，库存数据又居高不下，这时如果企业要通过软件的在短期内解决，好象不现实，这样要与企业一起找到问题的根源所在？BOM资料是否及时准确、在单量、在途量等相关数据是否准确等等，各种因素我们都要分析。有时虽然我们没有直接的解决问题方法，但是我们分析出问题的根源，通过企业内部管理和软件系统的有效结合，最终达到解决问题的目的。3、业务解决方案纲要1) 方案的概述，主要描述：方案的应用目标、应用范围；2) 企业内部物流流转图；3) 静态数据编码，主要包括：编码原则、编码规则；4) 公司共用系统参数，主要是公司统一使用的参数，例如：工作日历、系统期间、会计期间、单据标号等；5) 销售业务管理应用模型； 应用背景6) 其他业务管理应用