重新审视企管部的存在价值.doc

重新审视企管部的存在价值影响企业生存的普遍因素主要包括组织的执行力、创新力、控制力、协同力和资源整合力。为降低企业生存因素的不利影响或消除这些影响因素，中国企业作了不断地探索和努力，一些承载这种使命的职能部门应运而生。全质办、体系办、质检部、企管部、行政部、综合管理部、总经办、流程管理部各种各样的部门名称像放电影一样，历历在目，它们展现了企业求生存、求发展的历程。上述企业管理部门刚出现时，国人一时还难以理解，认为越简单越好，没必要设那么多机构，搞那么复杂。其实，如果站在企业总经理的角度感受企业的生存和发展压力时，你将很容易理解企业的行为，这是企业应对市场竞争时的正常反应。适合就好，能产生好的结果就好。正如国际最著名的管理大师彼得德鲁克所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一的权威就是成就。”每一种企业管理机构的出现，承担的职能会有差别，而具体到个体企业，则会赋予相同的企业管理部门部分不同的职能。例如，企管部在有些企业既承担了管理体系推进和企业运作模式实践的职能，还承担了战略管理的职能，而在有些企业，则只承担前面的职能，不负责战略管理。再如，综合管理部在有些企业承担了行政后勤、法律事务、流程制度、企业文化和信息化管理职能，而在有些企业则设置五个部门分别承担相应职能。这一切主要取决于企业的发展规模大小和企业战略阶段性发展需要。尽管相同的企业管理部门承担了部分不同的职能，企业管理部门名称五花八门，但承载的降低企业生存因素的不利影响或消除企业生存不利因素的使命注定了它们在企业的地位和重要性。诚华特公司顺势而为，成立了企管部，赋予其相应的职责：1、评估、选择推荐适合公司的管理体系、管理方法，经批准后负责草拟实施方案、组织推进、协调处理推进中遇到的问题。2、归口管理公司制度建设工作，包括草拟制度管理规定、组织编制年度制度建设计划并实施、组织制度审计和制度优化工作等。3、归口管理公司流程管理工作，包括规划公司流程框架并组织实施，根据实施情况和公司战略变化进行调整、完善；组织开展流程设计、优化、重组等项目活动，包括组织监控、记录流程运行，诊断分析流程执行情况，提出流程设计、优化方案，协调处理流程运行中出现的问题；建立流程管理制度、规范并组织落实，在执行中提供指导、帮助，监督执行；组织培训流程管理知识，培养流程意识，培养、建立公司流程管理团队。4、探索、评估、选择推荐适合公司运作模式和盈利模式，以及后期实施、评价、调整优化。5、归口管理公司战略工作，包括组织编制公司战略规划及其下属单位职能战略规划和子公司战略规划，组织实施战略规划，监控执行落地情况，并对其进行评估、调整。6、参与做好公司信息化建设工作和公司变革工作。企业成立一个部门并赋予其相应的职责是一件容易的事，然而要创造相应的条件使一个部门能够履行其职责就不是那么简单的事了。诚华特公司企管部经理纪世成的困惑和尴尬就是一个最好的例子。中国部分企业有追赶潮流的不良嗜好，成立部门和设置岗位完全是跟风，搞形式主义，不是为了企业经营的需要。诚华特公司也难免落入俗套，只是随着市场竞争的加剧导致公司生存环境变得恶劣和公司内部管理矛盾重重，才使得公司决策层痛定思痛，重新打量起企管部的存在价值。马培杰正是在这样的背景下加盟诚华特公司。在给王总的公司战略执行管理体系工作报告（见本书第一章）中，马培杰系统地阐述了公司企管部将从哪些方面开展增值活动：提升公司运作效果和效率规范公司内部管理，提升公司运作效果与效率是企管部开展的最明显、最直接的增值活动。加强内部管理，尤其是跨部门间协同是企管部最原始的使命，这也是企业发展过程中分工逐步细化、专业化的必然结果。公司企管部主要从以下3个方面提升公司运作效果和效率：1、规范公司从战略制订到战略执行落地的全过程，提升公司战略管理水平。所谓战略，就是正确地做正确的事情。然而，卡普兰和诺顿的研究表明，十家组织中有九家都以战略失败告终。惊人的战略失败率突显了企管部的存在价值及其使命。企管部站在公司管理的角度全过程审视整个战略管理过程，从战略的形成到战略宣贯、战略实施，直到战略执行回顾分析和滚动调整，思考需要建立什么样的制度和管理体系以保证整个战略从制订到成功执行落地，并主导整个管理体系的建设工作。通过管理体系的推进，将公司带入标准化、规范化运作轨道，提升公司组织能力和战略目标达成能力，以此促进战略管理水平的提升。2、建立公司流程框架，规范公司运营。业内流程管理专业人士谈到流程管理时， “管理企业就是管理流程”是一个主论调。如果流程理顺了、管好了，整个企业运营效果和效率就有保障，否则企业运营就会存在效果和效率问题。从公司不断追求卓越而言，流程持续优化也是在动态解决公司运营中的效果和效率问题。而“持续改进”是对任何组织提出的永远不变的要求。在此方面，企管部首先要帮助公司梳理流程，一方面要弄清公司的关键流程和辅助流程，另一方面要明确公司的战略流程、运营流程和支持流程。随后开展公司流程框架设计、公司流程树（流程清单）规划和流程管理制度建设等工作，建立公司流程管理体系。在一系列规划设计工作完成后，企管部要做的是按照经审批通过的公司流程管理体系规划去分阶段开展实施工作，以此促进公司运营水平的持续提升。3、引进、推广适合公司的先进管理体系和管理工具，提升公司管理水平。与上述两点相比较而言，这是大家更为熟悉也是更直观的说法。企管部所做的一切，都是在传播先进的管理理念和组织实践将管理理念转化为生产力的管理体系和管理工具。任何先进的管理体系和管理工具只有与个体企业的实际状况相结合，才有可能获得成功，毕竟这同时涉及管理变革的问题。因此，企管部的核心价值在于：基于公司现状分析，推广应用适合公司的管理体系和管理工具，并动态调整。换句话说，在公司的不同发展阶段，需要针对公司的阶段性发展战略推介适合的管理体系和管理工具。而适合的管理体系和管理工具必将有助于公司提升管理效果和效率。积累、传播公司实践知识知识管理是企管部的核心职责之一。近几年，知识管理成为企业热门话题，知识管理软件和相应信息系统也纷纷被企业所认识和逐步应用。知识管理是指将隐藏在组织中的非结构化的重要信息和专门知识经过识别、选择、组织整理，并在组织中传播和传输的过程，它帮助企业在解决问题、动态学习、规划战略和做出决策等方面提高效果和效率。知识管理聚焦于识别知识和采用标准化的格式解释说明知识，使知识能够共享和重复使用。知识管理包括能推进整体核心流程的所有方法和工具。该流程至少包括4种关键活动，即在组织的所有地区和级别产生知识、存储知识、传递知识及应用知识，以通过紧密围绕增值的业务流程来提高组织绩效。从上述知识管理定义描述中可以看出，知识管理与流程管理渊源颇深，都同样是要求企业用统一的格式承载重要信息和专门知识。企管部从事流程、制度管理工作就是知识管理工作重要内容之一。因为企业的流程和制度都是企业实践经验的积累，都是能够重复利用和提高工作效果与效率的知识。例如，涉及具体岗位的流程和制度，一方面对刚上岗的新员工会特别重要和实用，新员工只要按照流程图和流程说明去做就可以了，通常能达到预期工作结果；另一方面，具体岗位的流程和制度对在岗时间很长的老员工同样重要，他们往往能够结合工作实际和新技术应用等因素来优化现行流程和制度以提高工作效果和效率。目前欧美企业流行的实践社区（Communities of Practice，简称CoPs）和日本企业采用的质量圈（Quality Circle，简称QC）就是在做流程、制度优化的事，在做知识更新的事，换句话说，在做增值的事。丰富、发展公司文化企业文化建设是一个公司的重要职能，在企业运营中发挥着越来越重要的作用。所谓企业文化，是指在一定的社会大文化环境和市场环境的影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的整体价值观、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化建设职能虽然不在公司企管部，但是，企管部能够从三个方面直接推动公司企业文化建设。1、提炼、传播企业文化。企管部一方面通过总结公司领导者管理理念，另一方面从公司员工中挖掘践行公司领导者管理理念的典型，并组织编辑、传播。2、开展流程、制度建设工作。一位国内著名企业的总裁在谈到流程、制度与企业文化的关系时，非常形象地总结指出：“流程、制度被员工主动接受就是企业文化，被动接受就是流程、制度”。其实就是表达了一个评判标准：是否全体员工能够积极认同颁布的流程、制度。3、推行管理体系。通过推行管理体系