企业管理考试内容.doc

企业：所谓企业，是指从事商品生产、商品流通或服务性经济活动，实行独立核算，以营利为目的，依法成立的经济组织。企业的特性：（要考企业的特性还是企业物流的特点5）5个经济性：企业是经济组织，它在社会中所从事的是经济活动，以谋求利润为目的。社会性：企业是一个社会组织。自主性：在法律上表现为财产独立、核算独立、经营自主，并以自己独立的财产享有民事权利和承担民事责任。能动性：表现在对外部环境的适应能力、自我改造能力、自我约束能力和自我发展能力。竞争性：企业要生存，要发展，就必须参与市场竞争，并在竞争中取胜。企业的分类：按企业生产经营业务的性质分类：工业、农业、商业等。企业物流的阶段：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废旧物物流企业物流的概念：企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用所发生的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等活动。企业物流的特点（6个）：1，实现加工附加价值的经济活动；2，主要功能要素则是搬运活动；3，企业物流是一种工艺过程性物流；4，企业物流的运行具有极强的伴生性；5，物料流转是企业生产物流的关键特征；6，企业物流成本的二律背反性：企业物流成本的二律背反关系（“降低物流成本”与“提高服务水平”。企业物流的分类：按照物流活动的主体分类：1 企业自营物流: 指企业自备车队、仓库、场地、人员，以自给自足的方式经营企业的物流业务。 (传统国企的物业，车队等)2 专业子公司: 一般是指从企业传统物流运作功能中剥离出来，成为一个独立运作的专业化实体（子公司）。它与母公司（或集团）之间的关系是服务与被服务的关系。中首物流公司 ，海尔物流3 第三方物流(国外或跨国公司做法)第三方物流的出现是社会分工的必然结果!企业物流的功能（7个）：运输活动、储存活动、包装活动、流通加工活动、物流信息活动、配送活动、装卸搬运活动企业物流的作业目标（6个）：快速反应、最小变异、最低库存、物流质量、运送合并、产品生命周期的物流支持:企业物流管理的概念：为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。企业物流管理的总原则： 物流合理化企业物流战略：针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。企业物流战略与企业战略是相辅相成的关系：1、企业战略统观企业经营的全局，为企业的经营发展确定目标，指明方向。2、有效地实现企业战略需要企业物流战略等职能级战略的支持和保证，企业战略需要由具体的职能战略来具体落实。 资源运用表现的是企业的经营管理能力.现代企业物流发展资源价值评估可以通过价值、吸引力、持久力三个因素的评价来完成资源的整体评价。基于时间的物流战略：在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本，包括延迟战略和运输集中战略。延迟战略：将产品的末端制造或流通延迟至接到顾客订单再予以执行的一种观念。两种延迟战略：生产延迟和物流延迟。1、生产延迟：制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点，诸如颜色等推迟到收到客户的订单以后。2、物流延迟：在中央仓库储存物品，当收到客户订单时再作出快速反应。延迟战略为了减少物流预测的风险！是反应性战略！运输集中：寻求运输的并合的有效方式，以使货件的运输具有规模经济的效益。运输集中战略是为了获得大批量运输的经济性！是一种预期性战略！从运作角度看，有三种方法可以实现有效的集中运输；（1）市场区域的集中:将同一个市场区域中不同客户小批量运输结合起来。(如某个小区的校车)（2）计划发送：预定送货日期) 在固定日期前将货物发送到特定市场。(海尔电器配送)（3）协同配送：货代、仓储和运输公司为同一市场中多个货主集中运输。大批量，长期性，附加服务。(国内钢厂集中采购澳洲铁矿石)两种战略的对比分析快速反应QR、连续补货CR 、自动补货AR企业物流组织结构的分类方法：按传统与现代分类(时间顺序)：传统：职能型组织、事业部组织；现代：矩阵型组织、委员会结构和任务小组、网络结构(企业内)、战略联盟(企业间，第三方物流等)按在企业中的地位和作用分类(有无话语权)：直线型组织、参谋型组织按组织的正式程度分类：非正式组织形式、半正式组织形式、正式的组织形式按部门与过程分类( 职能与过程)：物流服务部门、以过程定位的组织企业组织设计是企业管理的基础工作！企业物流组织的变革通常伴随着流程的再造或优化！业务外包：供应链管理环境下，企业的主要精力放在其关键业务上，将企业中的非核心业务交给合作伙伴完成。第三方物流：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。也称为总承包商和领衔物流服务商。我国第三方物流的发展状况（理解）：产品分销权方面：我国将首次向外国公司提供分销权，取消现有的法规限制，并将于3年内取消大部分产品的分销服务限制，外国商人可以分销进口产品和我国制造的产品。分销权将会在我国目前限制最严的分销行业，例如批发、运输、维修等行业中实施。 物流服务业方面： 我国承诺所有的服务行业，在经过合理过渡期后，取消大部分外国股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场准入和活动。同时在辅助分销的服务方面也作出了类似的承诺，具体包括租赁、速递、货物储运、货仓、技术检测和分析、包装服务等方面，这些方面的限制将在以后3-4年内逐步取消，在此期间，国外的服务供应商可以建立百分百的全资拥有的分支机构或经营机构。 外资物流企业已经登陆：美国（UPS， FEDEX，APL）、欧洲 (Maersk, Excel, )、 日本 (日本邮船）、 澳洲 (TNT)、 新加坡 (PSA)、香港 ( 和黄、上海实业、华润等）外资物流企业抢占物流的战略高地：UPS和大众建立全国快运网络、和黄在国内十个码头投资、 Maersk 的沿海物流网络、 FEDEX和大田公司合作建立全国的快运网络国外的物流企业纷纷抢占物流战略至高点，对中国物流业形成围攻。我国第三方物流企业概述（理解）：服务功能 ： 从物流企业的服务功能上看，我国物流服务商的收益85来自基础性服务，如运输管理（占53）和仓储管理（占32%），增值服务及物流信息服务与支持物流的财务的收益只占 15%。服务范围：从服务的范围来看，天津、北京、上海、深圳、青岛等第三方物流相对发展较快的地区服务的客户群体：我国第三方物流的服务对象主要集中在外资企业，其次是民营企业和少数改制后的国有企业。信息技术的应用：我国的第三方物流企业在信息技术的应用方面发展仍然缓慢，现代物流尤其是第三方物流企业的运作越来越依靠信息系统的支撑。所以，这方面的技术就非常重要。供应计划：对企业在计划期内生产经营活动所需各种物品的数量和时间，以及需要采购物品的数量和时间等所作的安排和部署。供应计划的执行：落实资源、控制进货、组织供应具体采购的流程(具体物品具体化)：供应商选择的标准（理解后会具体选择）：（1）短期标准 质量合适，价格水平低，交易费用少，交付及时，整体服务水平好。（2）长期标准 是否能提供长期而稳定的产品，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展、是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿。供应商选择的方法（补充上）（1）直观判断法：通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商；是主观性较强的判断方法，主要依靠经验。（2）考核选择法：供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。本方法使用场合：在采购物品数量大、可供单位较少、对供应商充分了解时 。（3）招标采购法：使用场合：可供单位较多、且采购时间充足。采购物品对企业较重要且数量大时。 (通常报纸或网络发布,特别是政府采购)（4）协商选择方法TOC、JIT、ERP比较的特点（理解，可以运用即可）ERP 企业资源计划：特点： 面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR）性质： 合作竞争信息沟通的手段 信息/网络时代企业管理革命功能JIT：是一种牵引式生产系统，以市场需求为核心，通过看板管理，实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，彻底消除在制品过量的浪费及间接浪费的生产安排系统。JIT是包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。看板起着直接传递生产及运送指令的作用，这也是看板的最基本的功能。TOC：约束理论（Theory of Constraints)企业必须把有限的资源和精力投入到最紧要的环节，投入到物流效率最低的瓶颈环节上去。侧重于对企业瓶颈资源的管理(1) 先找出生产系统中的瓶颈，对瓶颈资源进行排序和资源分配；(2) 然后根据对瓶颈资源的排序来对其他有多余容量的资源进行排序。ERP/MRPII是由供方向需方安排生产和运送物料。“推动式”生产 。JIT是由供方按需方的指令按时、按量、按点地供应物料，它只需要最低限度的控制，体现的是精益物流的思想。“拉动式”生产 。电子商务(E-Business)是网络技术和计算机技术在商贸领域中应用的产物，是当代高新技术与商贸实务、营销策略相结合的结果。电子商务包括：B2B（企业与企业）、B2C（企业与个人消费者）、C2C（个人消费者与个人消费者）三种模式。渠道冲突：渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突类型：1、不同品牌的同一渠道之争：该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场。厂家为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位。2、同一品牌的渠道内部冲突 ：厂家开拓了一定的目标市场之后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺多的市场份额，争取厂家更多的青睐。 冲突的原因大多是厂家没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内，“刺猬”增多，产生倾轧；也可能是厂家对现有的中间面的销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力。 3、渠道上下游冲突：多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，主动向上游渠道挑战。渠道冲突处理：1、明确冲突的问题；2、分析冲突问题：一是分析原因、二是分析可能产生的影响；3、明确冲突管理目标：缓解性、化解性等；4、制定并优选渠道冲突管理方案；5、方案的落实执行；6、检测、评估冲突管理绩效：主要是做好冲突管理的检查和效果评估工作，以找出差距，提高冲突管理水平。20世纪90年代三大管理方法：标杆管理、企业再造、战略联盟。标杆管理：找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境标杆管理方法（各种方法的适用条件和局限性）：1、内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。2、竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。3、非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。4、功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔。但是投入较大，信息相关较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。5、通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。缺点：信息相关性更差，企业需