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公司战略管理案例企业战略联盟1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月，来自109个国家的1.8万麦当劳员工欢聚在佛罗里达洲奥兰多，召开两年一次的大会，可口可乐新董事长道格亲临现场祝贺，并表示将给其最大买家继续提供支持。在世界各地的迪斯尼乐园外，时髦的麦当劳餐厅形影相随。麦当劳食品及可口可乐成了又渴又累的人们的美食。可口可乐也向其他餐馆提供饮料，但其与麦当劳的关系却不仅仅是买与卖的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。麦当劳董事长麦克尔说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联系，以协同行动。但是，两公司的结盟没有任何书面协议为依据，可口可乐董事长说，两公司靠得是“一种共识和相互信任”。1997年，麦当劳与迪斯尼开始了长达10年的正式联盟，迪斯尼的一部没有任何新意、制造粗糙的电影“会飞的橡胶”，在麦当劳的大力推销下，该儿童片票房收入不菲。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园中，麦当劳的员工被给予提前参观的特权，而麦当劳赞助了其中一景点恐怖园的建设。在动物王国乐园的外面，麦当劳餐厅展示着迪斯尼世界的各个有趣的动物和场景，员工身着有麦当劳标记的制服，快餐厅的中央有一个巨大的可口可乐瓶在自动分发可乐。1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商，可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数小公司伙伴，但这并不影响其与可口可乐的合作。这三家公司联盟的最大特点是没有“一纸婚约”，一切全凭“君子协议”，即使签署协议，内容也相当模糊。麦当劳的董事长说，自从与迪斯尼公司签协议以来，还没有研究过协议。协议的不固定性也正是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。三公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，在欧洲，可口可乐与迪斯尼的合作相对较少，因为，欧洲注意力都给了世界杯足球赛。其次，松散的结盟只要能通过简单测试，既或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，则结盟关系就会越变越深。为什么不相互渗透，购买彼此的股份？麦当劳和迪斯尼都认为在一个自己没有经验的行业投资是浪费资本。在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。例如，为挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花17亿美圆收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐公司并没出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结盟，结果也取得了同样的效果，可谓事半功倍。而彼此购买股份，被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临很多问题，例如“磨合问题”、文化差异、大规模裁员等。双方管理人员工作方式的差异，必顶导致因为一些问题议而不决，坐失商机。由于企业并购面临很多风险和困难，松散的联盟增成为一种新的时尚。博思公司的咨询顾问估计，在过去的3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收入的18%来自各联盟。联盟的形式、规模各种各样，有合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业（如日本的集团经营等）。这种新的现象受两个因素的驱动：全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产品销售到更多的地方，但同时他们也需要得到外界的帮助。当有人问可口可乐公司收入的多大比例来自结盟公司时，公司董事长回答：“100%。”他解释说，这个饮料巨头赚的每一快钱都来自某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等。像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。答案变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐公司的进攻下，逐渐失去市场份额，那么情况会怎么变化呢？答案是可口可乐和迪斯尼会去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的。战略分析的主要方法价值链“耐克”的成功奥秘耐克公司是美国著名的运动鞋公司，其是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美圆，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径场去推销。1972年奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服部分马拉松运动员穿耐克鞋参赛。结果有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动写从此声名大振，不断发展壮大 。耐克公司1994年的销售额达38亿美圆，产品销往81个国家。但特别值得注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在第三世界国家合同承包、加工返销形式进行，其中2/3是在韩国生产的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。试用“价值链”的有关原理分析耐克公司成功的奥秘。耐克赖以成长壮大的秘密不在制造环节，而在其对产品设计和广告营销环节的控制，这用“价值链”的原理很容易解释。因为在运动鞋行业，其制造环节,规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应高，是应关键控制的战略环节。耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，不惜重金聘请麦克乔丹等顶级明星在美国电视节目收视率最高的黄金时间做广告，成功地塑造了耐克球鞋高档名牌形象。耐克这种“抓设计、营销、外包生产制造”的价值链战略是其成功的奥秘所在。启示：通过“价值链”分析来剖析企业竞争优势，从而确定正确的经营战略是企业成功的关键之一。企业多元化及国际化发展战略沃尔特迪斯尼公司当企业进行共享的经营活动时，就会产生一加一大干二的效果。迪斯尼公司就是这方面的典型例子。公司年均收益增长率达20，在过去14年中收益率达185。公司总裁兼CEO迈克尔埃斯纳(Michael Eisner)将这一成功归为几方面的因素，其中多样化首当其冲。埃斯纳将公司的创造力归于员工创造的多样化创意。虽然多样化的观点可能产生摩擦，但“创造性的摩擦”是迪斯尼的创意实现成功的基础。公司是通过事业部间的协同效应来运用这种创造性摩擦的。例如，迪斯尼最近认为它的组织结构要从层级式向混合武转变。在层级结构中，意大利的员工写一部电影将直接上报给公司分部但这会把从意大利电影制作获得的知识保留在电影制作分部内部；现在，意大利的电影制作人除了要向本单位报告外，还要向电影分部外的人汇报。这就使其他人能获取外界封闭的信息，同时创造出机会使一个分部获得的知识能为其他分部的人分享。换句话说迪斯尼这种“机缘巧合”的安排产生了协同效应，并减少了重复工作。迪斯尼在共享活动方面也拥有专门知识，来看一下最具卖座力的影片狮子王。迪斯尼并不满足于坐享其成，收取票房收入。在影片大获成功后，它开发出150多种不同的“狮子王”产品。迪斯尼以狮子王的音乐为基础制作了电影原声音乐。Rhhm 0f the Pride I,ands，辛巴的荣耀(Simbaj Pride)也是源自狮子王的电视片。通过杠杆化运用狮子王的成功，并在不同事业部之间进行共享活动，迪斯尼把6亿美元的电影成功转变为30亿美元的收入流。迪斯尼还有许多其他的成功例子：迪斯尼大世界使用巡航线路(cruise line)推销联合假期；小美人鱼(Little Mermaid)成为流行的电视节目；基于电影的鲜活角色，玩具总动员(Toy Story)被杠杆化地制作成一种视频游戏；美女与野兽则演变出一部成功的百老汇剧目。欧洲迪斯尼的管理者与迪斯尼公司其他地区的管理者分享了他们的知识和专门性技术。结果怎样呢?迪斯尼现在拥有：三个电影制作工厂；在美国、法国、日本以及将来在香港发展的主题公园；除了与其他巡航线进行合作，还拥有两艘迪斯尼巡航舰；725家迪斯尼商店；以及ABC、ESPN、L,ifetime、E!Entertainment。Felevision等主流媒体的股份，年度收入近300亿美元。欧洲迪斯尼乐园的教训 1984年，美国的迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大成功。东京的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开设一个迪斯尼乐园。1992年，在巴黎开设的迪斯尼乐园与东京的不同，采取的是直接投资方式，投资了18亿美圆，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。但奇怪的是，虽然有东京的经验，又有了由于占有49%的股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营却不理想，该乐园第一年的经营亏损9亿美圆，迫使关闭了一家旅馆，并解雇950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票也从164法郎跌到84法郎。欧洲迪斯尼开张10年，到了2003年却亏损得还不上贷款。香港迪斯尼乐园情况 香港迪斯尼乐园将由香港特别行政区政府 (政府) 与华特迪斯尼公司 (迪斯尼) 共同成立的合营公司 - 香港国际主题公园有限公司 (简称HKITP) 负责兴建和营运。香港特区政府将在这项发展的总投资为二百二十四亿五千万港元，其中包括注资、借款及基建费用。主题公园及度假区的兴建费用为一百四十一亿港元。负责发展和营运香港迪斯尼乐园的新公司名为香港国际主题公园有限公司，政府将拥有该公司百分之五十七的股权，余下百分之四十三初期会由华特迪斯尼公司拥有。迪士尼公司投资亿至.亿美元（约.亿至.亿港元），将来迪斯尼可以减持股份，但迪斯尼最少需要持有十九亿港元股份，而政府在主题公园启用後则不受最低持股要求规限。 政府负责基建费用约为一百三十六亿港元，包括填海、筑路、小轮码头、公用设施、政府设施、水上活动中心和进行大量的园林美化工程。新的香港迪斯尼将分两个主题公园，包括一个神奇王国，另一个为类似奥兰度迪斯尼购物城的娱乐区，此外还包括酒店及餐饮设施。按目前的投资成本计算，迪士尼乐园在2005年落成开放后，约到2015年才有钱赚。迪士尼主题公园建成开放后，将可吸引更多内地及东南亚游客来港观光，运作成熟之后，预计游客人次应该可达到每年1000万至1500万人次。 试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。同时展望香港迪斯尼乐园的前景。 邓宁OIL理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投资方式进入。在欧洲迪斯尼乐园开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成，因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预期水平，在次情况下，根本不具备国际直接投资所必需的区位优势，贸然进入必将导致失败。如果欧洲迪斯尼采取的是东京迪斯尼的技术转让方式，迪斯尼集团的损失不会这么大。但是，迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取的是低风险低收入的技术转让方式，而在低客流低支出的欧洲采取了高风险的直接投资方式。 企业成本优势化战略A公司1993年进军微波炉产业并试产微波炉1万台，开始从纺织业转向家电制造业。100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，A公司以低功能简易微波炉为突破口，迅速于1996年达到这一规模。其后，每年以两倍于上一年的速度扩大生产规模。到2000年低，A公司微波炉生产规模达到1200万台，是全球第二位企业的两倍多。这期间A公司避开与国外企业在高端产品市场的对抗，没有在产品升级换代上下太大功夫，而是不断追求降低成本并频繁在市场上使用降价手段。当其规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，A企业还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，A企业又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。1996年到2000年，A公司先后5次率先大幅降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都刷新市场上微波炉最低价记录，每次都使市场占有率总体提高10%以上，企业迅速成长壮大，1998年5月其市场占有率一度达到73.5%，在相当长一段时期内，A公司市场占有率大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30%），达到60%以上。 问题：1.A公司主要使用什么竞争战略？判定的标准是什么？2.这种战略在帮助A公司应对各种竞争力量时会有哪些作用？3.同时，这一战略又会A公司带来哪些风险？4.为赢得未来的竞争，你认为A公司应该怎么做？5.成本领先战略的实施条件、措施、优势、风险？ 分析：1.成本领先战略，两个特征：一是整个产业范围内的成本领先，二是对竞争者有明显的成本优势。波特五中力量模型，对顾客，把价格维持在产业最低；对供应商，大规模采购应对供应商提价，对替代品，销弱顾客转向替代品的欲望；对潜在进入者，规模优势和低价格优势构成进入壁垒；对同业竞争者，价格优势。风险：1丧失领先地位：一是出现新技术，二是成本降低空间减小；2成本优势难以弥补差异化优势，一是过度关注内部效益，缺乏对顾客需求的把握，二是市场需求发生不利于低成本企业的显著变化 企业多元化发展战略1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在计算机世界上刊登了一个广告，这个广告为他代来了100万元的回报。史玉柱将这笔钱又全部投入广告，4个月后又带来了100万元收益，一年之后新产品M6402文字处理软件系列产品问世，1991年珠海巨人新技术公司成立。巨人集团创业初期选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造了3年发展速度500%的奇迹，然而在主业尚未成长起来并站稳脚时，就遇到了1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家想中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司开始向中国大举进军，给国内企业带来巨大压力。为摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人集团提出二次创业构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。 为此巨人投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现金1.2亿元。按合同巨人大厦应在1996年底交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人无钱可还，危机终于爆发。 20世纪70年代，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。1985年，张玉峰、楼滨龙等五人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4 型机，但制造质量不过关，王选从多方面努力，力图改变现状。企业实施多元化发展战略的动因、途径和应规避的风险。从资金、技术和管理等方面分析，巨人集团进行多元化战略选择失败的原因。运用SWOT分析法对巨人集团进行战略分析，在以上的分析基础上，请你为巨人集团制定战略规划。 多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面的支持。巨人的管理混乱，家长制严重，没有建立现代企业制度，资金，没有申请银行贷款，全凭自有资金，限制的投资能力，失去了融资带来的利益；技术，巨人的技术不具备支持房地产的发展。 格兰仕广东格兰仕企业（集团）公司从创业至今只有26年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出35年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。格兰仕的成功取决于其强有力的低成本战略，通过价格战以超低价格控制终端市场。比如，当微波炉生产规模达到125万台时，格兰仕就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。这样，生产规模在80万台以下的企业，其生产越多，亏损越多。同样，当微波炉规模达到300万台时，格兰仕又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。格兰仕发动的价格战使微波炉平均零售价近3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元。从根本上看，格兰仕选择价格战，更多的还是源于微波炉本身的产品特性。微波炉是一种大众化的消费品，随着大众消费群体的扩大，其价格也应与市场成本水平接轨。因此，微波炉价格下降是早晚的事情，只不过是看谁最先点燃这场价格烽火。格兰仕从一开始就坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势主要来自于几个方面：（1）高级OEM降低投资成本格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供，境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做，并按成本价购买。格兰仕是他们的生产车间。格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘，形成自身的竞争力。这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。因其不同于简单的OEM，格兰仕把这种合作方式叫高级OEM。高级OEM获得来自发达国家公司的低价格设备，大大降低了投资成本。（2）提高设备的利用效率，降低折旧成本每天实行三班制，这样一条生产线就相当于欧美企业的67条生产线。格兰仕的机器是16小时或24小时不停地运转，一线工人都在30岁以下，保证了机器设备的充分利用。（3）实现由生产规模经济带来的低成本优势1996年，格兰仕就达到了100万台的单间工厂微波炉生产的基本规模要求。2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其产品价格远远低于国内外竞争对手。格兰仕一开始就是把跨国公司的资源，包括生产线的固定投入整合到自己的手中，利用手中的订单确定自己的生产计划，而自己的产能亦随着订单数的增加而增加。格兰仕把这种方式叫做逆向管理，就是通过市场的变化和需求来确定自己的产量。（4）取得在采购、销售、科研和管理等多个方面的经营规模经济2002年格兰仕将自己早期的经验总结为“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把总目标细分到每个生产线，甚至是每个环节，每个人。例如，格兰仕利用其产量优势，在与磁控管供应商讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；格兰仕坚持“大企业按小企业管理”的思路，尽管企业不断成长，格兰仕坚决限制管理层人数以控制行政管理费用，1万多名员工的企业，整个公司的管理人员仅为300多人，至今其常务副总都是在大办公室中与员工一起工作。相关资料：改编2006年12月sina新闻目前，格兰仕垄断了国内70%左右的微波炉市场，占领了国际市场40%以上的份额。但格兰仕并没有从中获得巨额利润。“格兰仕”在全球市场仍仅限于中低档微波炉品牌，其国际化模式引起诸多思考和争议。随着经济全球化的加速和自由贸易的发展，发达国家企业从低附加值和劳动密集型的加工环节，逐步向高附加值、高人力资本或资本密集型环节过渡。而我国具备的低劳动成本和富余劳动力正好承接了这个转移。特别是90年代后，中国的制造体系逐渐完善，全球加工中心开始向中国转移。格兰仕选择了以加工为主的橄榄型企业战略，与跨国公司的哑玲型战略对接，在国际分工上，专注于自己擅长而且有能力进入的生产环节，舍弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节。格兰仕通过以工抵价的形式，低成本地引进了国外生产线，使微波炉行业的国际巨头轻松地解决了不断降低生产成本同时提高产量的难题，而且不用承担制造部门的营运费用。借助这种分工，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果，与全球240多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区，2005年出口8.8亿美元，微波炉占全球约50%的市场份额。国际市场上自主品牌达到20%左右。目前，微波炉对国内大部分习惯于中餐的消费者是用来加热食品。格兰仕在宣传扩大微波炉的使用范围和使用频率方面花了不少资金，如2004年，格兰仕斥资亿元招募微波炉美食加盟店，但微波炉的“烹饪”效果还是无法替代传统“锅铲”。另一个值得关注的问题是微波炉未得到充分利用。微波炉的使用寿命是十年，而中国微波炉市场起步已有十多年，却没有出现大量的二次消费。从销售量数据看，微波炉是在产品生命周期曲线的成熟期，这个阶段利润成长的特征本应该先上升再下降，并随着产品衰退期到来，利润急剧下降。但因为格兰仕人为地采取主动降价策略，出现了销售收入增长快、绝对量大，但所获利润相对微不足道的现象。2000年后，格兰仕掀起同样暴风骤雨般的降价风潮，但其销售量及市场占有率的增幅大大趋缓，市场已经达到饱和。1998年，格兰仕开始在产品研发方面投入巨资，至2005年投入了约15亿元，占同期销售总额的2.5%和同期利润总额的60%。从2001年开始，在继续执行低成本战略和技术没有显著提升的情况下，格兰仕微波炉生产已逐渐失去了其规模经济性。格兰仕所在的微波炉行业成长渐趋饱和，急需发展新业务，形成新的驱动力，于是格兰仕通过股份出让的方式引进装备和技术开始进入空调行业。引进生产线以后，格兰仕以原有套路帮国外品牌代工。但此时的格兰仕已经很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。空调价格已经大众化，格兰仕既不具备产能优势，也不拥有低成本优势，怎么可能通过价格战来清理门户，再造垄断性的市场地位？1999年，美的以做东芝OEM的方式打入微波炉市场，仅一年时间，便硬抢走9%的市场份额，很快又上升到15%。2001年，美的与德国汤普逊公司签订了300万台大单，在海外市场与格兰仕展开竞争。这一事例说明，竞争对手完全可以用同样手段打破低成本战略构筑的防御战线。尽管对双方都造成了伤害，但商场上这类自杀式的攻击是无法避免的。2000年以来，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3%的水平，而格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有2030元。每年研发费用分摊在每台微波炉的成本已经与单台利润额接近，这样的盈利能力使格兰仕根本无法长期坚持研发投入。格兰仕的经营者也曾提到，制造型企业应该努力实现从模仿到创新，从工厂到市场；从重生产到重设计，从OEM到创牌的转变。从其在微波炉上的表现来看，似乎都做到了，但效果却不理想，企业看上去缺乏“营养”，没有增长后劲。Intel怎样为其CPU建立竞争优势？尽管在CPU(微处理器)市场只存在两家主流的厂商，AMD和Intel，但它们之间的竞争却非常激烈。在这个市场，Intel和AMD的市场份额一直维持在5:1的水平上，虽然我们有的时候非常喜欢AMD的产品，虽然AMD公司一直给Intel公司很大的威胁，但 AMD在整个处理器市场却总是处于劣势，Intel是怎样建立其竞争优势的呢？为什么AMD为什么就做不过Intel呢？上图是著名的市场调研机构Mercury Research公布的x86处理器市场2005年第一季调查。结果表示Intel还是这个市场的头龙占市场81.7%，比上季下降0.5%，而AMD为16.9%上升了0.3%。其余份额则由VIA和Transmeta所有。 所做的“读者喜爱厂商”调查却呈现相反的情况标准制定之争 2001年2月，Intel公司的主要竞争对手AMD公司推出了一项名为Hyper Transport的技术，应用这一技术，计算机的CPU能够与执行其他任务的芯片进行连接，这其中包括网络设备及PCI数据通道。7月24日，苹果公司宣布，该公司负责主管Hyper Transport技术的分公司将通过许可权的方式将这一技术推广到整个苹果公司的内部，应用于苹果公司产品的生产。然而，与此同时，Intel公司却正在努力使业内普遍接受该公司的3G IO技术标准。由于这一技术标准在目前的使用中占了上风，很多计算机公司已经对它相当适应，所以在与Hyper Transport技术标准的较量中，Intel公司占有一定的优势。在整个IT业界，技术的更新是整个IT业界前进的动力，为了将各种技术有机的结合起来，发挥出更大的作用，业界内部就需要制定一些技术的规范，也就是一种标准。在这个过程中，各个公司都会希望自己能够成为规范的制定者，因为一旦规范是由自己制定的，这就意味着自己的产品将会在市场上通行无阻，而且也会有源源不断的授权使用