彭荣模非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理 主讲：彭荣模 杭州市干部培训中心特聘高级培训师 主要内容 I. 直线经理的人力资源管理 II. 职位分析与人力资源盘点 III. 结构化面试的技巧 IV. 绩效管理的关键技巧 V. 有效激励员工的技巧 I、 人本管理与人本意识 人性假设： X与 Y理论 人文社会学 :文化传统与国民性格 同素异构原理： 石墨与金刚石 主观能动原理： 工具人最具决定性的人 几个基本概念 成也由人，败也由人 用人决用人的价值：楚汉战争 人和乃成功之本：现代史 人力资源与人力资本：投资理念 微软总裁比尔 盖茨： “ 如果猎头公司一下子挖走微软 20个最聪明的人，不包括我，那么， Microsoft会变成一家普普通通无足轻重的小公司。 ” 人本管理的要义 何为“以人为本”？ 人本 &事本 &成本 首先 ,打破一切常规 一个有才干的员工究竟能在一个公司呆多久，其在职的业绩如何，均取决于他与直接主管的关系。而员工之所以离职，不满的往往是顶头上司，而不是公司。 世界顶级管理者的成功秘诀，在于对 12个问题的回答均是 “ Yes”： 1、 我知道对我的工作要求吗？（ Z） 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？（ Z） 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ （ Z） 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ （ Z） 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？（ X） 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ （ X） 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ （ Z） 8、公司的使命 /目标使我觉得我的工作重要吗？ （ X） 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ （ X） 10、我在工作单位有一个最要好的 朋友吗？ （ A） 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ (X) 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ (X) 这 12个问题是评价一个组织优势的最简单准确的方法，能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素 _ 直线经理是员工管理的第一责任人！ 人力资源体系的主要框架 人力规划 人力资源 战 略 绩效管理 招聘 配置 培训 开发 薪资福利 激励 、职位分析与人力资源盘点 职位分析： 是指全面了解、收集、研究与岗位工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定岗位的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职位描述和职位规范（统称职位说明书）的系统过程 。 职位分析的方法 观察法 访谈法 资料文献查阅法 工作日志法 问卷调查法 职位分析两大模块的要求 职位描述 职位规范 (任职资格 ) 主要功用 描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求 对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定 填写人 部门负责人（或直接领导） 部门负责人（或直接领导） 审核人 部门负责人 部门负责人 填写原则 满足岗位的客观要求，不要局限于现状 满足岗位的客观要求，不要局限于现状 填写标准 使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作 能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据 职位说明书 样本 人力资源盘点的操作技巧 制定流程 确定标准 考察前期绩效 分析现有分工 判断发展潜质 提出整合方案 游戏 ：成败一瞬间 领导者整合人力资源的能力至关重要 米格 -25效应 如何看待下属的素质 经理人的第一责任是带团队 、结构化面试（ BBSI）技巧 行为逻辑面试流程 确定招聘岗位、培训面试人员 制作面试手册、面试分工 行为逻辑面试 面试评估 简历筛选、专业测试 录用决策 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者 客观的行为表征 ，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现 行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 1、引导式问题 :渐入佳境 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。 举例： 2、行为式问题：穷追猛打 定义 :通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。 举例： 1. 提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理 行为式问题的步骤 2. 按照 STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息 3. 通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性 4. 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证 有效的问题表达： STAR Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何 以开放式问题为主 封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 讨论：面试人的问题有效吗？ 3、应变（智力）式问题：暗藏玄机 定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质 注意：此类问题不是游戏类的 “ 脑筋急转弯 ” ，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素 举例： 4、动机式问题 :意欲何为 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。 举例： 5、虚拟情境式问题：身临其境 定义 ：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案 目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性 举例： 6、压迫式问题 :兵不厌诈 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题 目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例： 面试要给应聘者多大的压力？ 新员工入职培训的关键 聚其心 规其行 提其能 明其志 在职培训的 8A步骤 估：评估需求 (evaluate) 案：案例汇编 (case) 教：解析关键 (teach) 示：现身学法 (demonstrate) 练：学以致用 (practice) 问：举一反三 (ask) 启：教练潜能 (coach) 考：成果验收 (examine) 、绩效管理的关键技巧 企业绩效系统的满意度很满意9.2%满意8.4%不满意34.0%很不满意37.7%一般10.7%绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的 考核指标（ KPI）与内容、 标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营目标 职位分析 职责确定 晋升 / 加薪 培训 / 奖 励 奖励 /考察上司 工作任务调整 沟通 /培训 /奖励 淘汰 调岗 /沟通 脱产培训 /降职 确定改进计划 实施、辅导 沟通过程 关键事件 案例讨论：蜜蜂的绩效管理 绩效管理的定位 ： 定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 绩效管理的功能定位与目标 为什么要做绩效管理？ BSC体系分解流程 确定企业的战略目标 按BSC四维度分解 确定岗位的考核指标 确定部门的考核指标 确定企业的KPA 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度 /企业文化 能力 /行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 互动：您如何评价员工？ 不同岗位人员的考核问题 岗位工作特点 考核方式及重点 岗位举例 过程及结果均易监控 用当期的工作任务 MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核 生产及后勤 过程及结果均不易监控 当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩， 注重关键事件考核，或抽样考核或标杆比对法 技术人员 结果易监控但过程不易监控 选取 KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目） 销售人员 管理人员 过程易监控但结果不易监控 选取 KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚 投资人员 财务人员 工作任务不确定 当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核 新部门新岗 位 KPI指标制定的 SMART原则 何为 SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的 SMART原则 制定考核指标的评分标准 业绩 指标 评分标准示范表 . NO 评价项目 详细管理目标 权重 评价尺度 5 4 3 2 1 成果 指标 管理 销售额管理 30 1200百 $ 以上 185百万 $ 以上 1700百万 $ 以上 155百万 $ 以上 140百 $ 以上 债权回转管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 战略 产品 销售 ABS销售扩大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM构筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顾客管理活动 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (销售部门 ) NO 评价项目 详细管理目标 权重 评价尺度 5 4 3 2 1 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 设定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员工满意度 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 成果主义文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员工工作环境改善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% 人才培育及确保 GB、 BB培育支援 10 GB： 10人， BB：2人 GB： 9人， BB： 1人 GB： 8人， BB： 0人 GB： 7人， BB： 0人 GB： 6人， BB： 0人 人员确保 10 协助培育 ERP专家 6人，培育人力资源专家 1人 协助培育 ERP专家5人，培育人力资源专家 1人 协助培育 ERP专家 4人，培育人力资源专家 1人 协助培育 ERP专家 3人，培育人力资源专家 0人 协助培育 ERP专家 2人，培育人力资源专家 0人 费用管理 人工费 10 194 216 237 259 280 其他管理费用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2% 汉语培训 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 课程开发 10 3个 2个 1个 0个 (管理部门 ) 评价项目 定义 着眼点 职务知识 为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识 ? 是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规 、 业务manual、 处理程序等 ? 是否 掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用 ? 解决课题能力 理解 /分析力 迅速准确地掌握与业务有关的问题 、状况及方针 、 指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。 是否正确理解和消化业务指示或方向 ? 是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中 ? 认识并分析 问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性 ? 判断力 根据对问题或状况的正确认识 , 能够 总结出符合现实之结论的能力。 能否正确理解上司的指示或命令 ，导 出解决方案 ? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断 ? 企划力 设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中 ， 探讨各种对策 、 预测结果， 从而 系统地提出达成目标的方法 、 程序及手段之能力 ? 活用所收集的情报 ， 能否提出解决问题的具体方案 ? 业务促进力 迅速决定目标达成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和 日程计划在规定期限内完成目标 ? 在困难的情况下 ,是否 也完成了所赋予的目标 ? 表现力 /交涉力 对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。 能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人 ? 能否从外部或其他部门获得适当的协助 ,有效地处理业务 ? 能力指标评分标准举例 评价项目 着眼点 Passion(热情意识 ) -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中 ? 怀有多少热情投入业务 ? Safety (安全 /遵守纪律意识 ) -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度 是否一向遵守公司的所有规定 ? (遵守保安 /上下班 /时间等 ) 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽的佩戴 /禁烟 /程序及顺序等 ) Teamwork(共同体意识 ) -. 为了部门和组织，协作的意志和态度 不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务 ? 公司业务是否优先于自己的工作去履行 ? Customer Mind (顾客精神 ) -. 业务计划和履行上一向站在对方 (顾客 )的立场思考并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度 ? 为了满足内外顾客作了多少努力 ? Conduct(道德 /伦理意识 ) -. 道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间 ? 在工作时间里是否热衷于工作 ? 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? 态度指标评分标准举例 能力模型样本：团队合作能力 等级 1 等级 3 等级 4 等级 2 绩效目标实施与跟进技巧 常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法 绩效过程辅导的价值 绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据 绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进 绩效跟进的 “ 推 ” 与 “ 拉 ” 全面绩效检查与改进的意义与目的 检查形式 每月公司业绩报告 每季公司和业务单元报告 个人定期业绩总结 公司绩效 检查 部门绩效 检查 个人业绩 检查 检查对象 意义与目的 供总经理和业务单元领导掌握公司总体业绩 可用作持续的业绩监督 供董事会、总经理和业务部领导审核公司和业务单元进度 可用作每季度审核和规划 供总经理和业务部领导审核个人业绩合同完成情况 可用作个人业绩考评和薪酬发放依据 员工绩效的改进管理 目的：帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标 责任：直线经理负责员工绩效改善工作 过程管理： 首先要提供足够的文件说明员工未能达到目标或目标完成不理想的原因； 根据员工工作性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，最短为一个月，最长期限为三个月； 直接主管应不断提供反馈信息，指导和帮助员工；更高一级的主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持； 对限期完成绩效改善计划的员工重返正常状态，对不能完成任务的学员进行处理，直至辞退； 改进跟踪确认 通过 员工绩效改进跟踪表 （涵盖项目、原因分析、行动对策、工作计划、达成目标等），对员工绩效改进情况进行跟踪记录。 绩效评估与绩效沟通的关键 不易量化指标的评价 不易量化的则细化： 通过客户反馈评价： 因素两两比较法： 职位评价模式： 制定能力素质模型： 如何避免考核评价的平均化 考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值 如何避免对员工评价的主观偏误 看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 员工的申诉机制 深圳某危险品处理站 绩效沟通与工作改进的技巧 坚实以事实为依据：绩效记录 使用 “ 三明治 ” 技巧： 采用 “ 合一架构 ” ，不用 “ 但是 ” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。 成功绩效面谈的技巧 引导回顾 多听少说 客观评价 提出建议 正面期许 案例分析 : 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？ 如何建立沟通亲和力 语调及语速同步 视觉型：语速快，音调高，手势多 听觉型：语速中等，音调抑扬顿挫，视觉集中 感觉型：语速慢，音调具磁性，停顿多 生理状态同步 镜面映现法则 语言同步 用字、术语、口头禅、流行语 文字表象系统 注意激励与约束的并用 :巧用篮板王 丹尼斯 罗德曼被称为 “ 篮板王 ” ，但他是一个非常离奇的运动员 他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测 你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了 1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同 底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得 “ 篮板王 ” 的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。 结果罗德曼与公牛取得了双赢 赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了 “ 篮板王 ” 的桂冠；他完成了 230次助攻，仅失 147个球；公牛队获得了冠军。 确认目标 学习回馈与教练跟进 厘清现实 教练计划 行动实施 绩效教练技术 如果支持员工完成挑战性目标 案例分析 、有效激励员工的技巧 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。是要通过满足员工的内在需求，激发员工的内在潜能来实现的。 “ 激励性 ” 也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 工作绩效 =个人能力 激励 激励的功能 激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。 有效激励的要点 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 激励的基本原理 :需求层次 双因素 期望 谨慎把握激励的导向性 激励要体现战略性 薪酬支付的基本理念 补偿功能 激励功能 竞争功能 公平理论：投放 /收入 金钱 是最有效的激励手段吗？ 确定员工薪酬的主要依据 整个公司的薪酬定位策略