【培训课件】如何使用员工与激励员工.ppt

如何使用员工与激励员工 掌握激励的艺术 激励用于管理 是指激发员工的工作动机 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性 使员工努力去完成组织的任务 实现组织的目标 因此 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要 增加满意度 从而使他们的积极性和创造性保持和发扬下去 激励是一门艺术 作为一个领导者 应当学会用艺术的方法对下属进行有效激励 在激励的过程中需要注意的几点 一 明暗有别激励可公开进行或私下操作 两者都应以正当 合理为宜 虽暗中激励而不失正当 才是正途 凡是大家看法 想法一致 不易引起众人反感的 可公开激励 目的在于获得大家的良好的回应 以扩大影响 若属见仁见智 大家所持互异 而又非奖赏不可 暗中进行 则可减少误解或不满 普遍性的 可公开实施 特殊性的 除非大家一致认可 否则以暗中为宜 牵涉到个人荣誉的 私下激励 单位或团体荣誉 公开表扬 有关苦劳的奖赏 大家差不多 可公开 有关功劳的奖赏 彼此相差颇大 最好暗中给予 以维护较差者的面子 激励其下次努力赶上 公开就等于撕破脸 若受激励者用 无所谓 来应对 就失去激励作用 二 公私分明公家的钱财 做私己的人情 这是一种明得无失的算盘 受惠的人 一方面心存感激 一方面有样学样 这样就会变得公私不明 其他的人 看在眼里却怨在心里 既然是公家的钱 为什么索性不多花一些 连我也照顾在内 这种私相授受的激励 不可能真诚持久 激励者必须心中没有施恩的念头 更不希望个人获得任何报答 才有实效 既然如此 就用不着假公济私 以致公私混乱 甚至以私害公 私人的事应该明说 花自己的钱也要表明 不必垫私钱办公事 否则也是公私不分明 私人恩怨不能公报 办私人的事也不能利用职权 更不可以存心勾结以图谋私利 因为公私不分的激励 到头来必然公私两蒙其害 公私不分明 私人恩怨不能公报 办私人的事也不能利用职权 更不可以存心勾结以图谋私利 因为公私不分的激励 到头来必然公私两蒙其害 三 顺逆分清请将不如激将 有时逆的激励能出奇制胜 不过完全逆取 也不见得有效 顺逆之间 必须小心衡量 有些人顺着请他帮忙 他会推三推四 即使勉强答应 也似有天大人情 最好用反激的方法 故意把问题说得十分困难 暗示非他能力所不能胜任 激他毅然自告奋勇 有些人老于世故 便要顺着激励 先说明他的长处 以引起知遇之感 再表示借重他的才华 请他不必顾虑太多 他就会意气勃发 鼎力相助 关系很重要 交情不够不宜随便逆取 够交情 好像顺逆都能奏效 不过看场合 看情况 配合着考虑 该顺即顺 应逆即逆 以求最佳效果 而且后遗症最小 以自己的优势来攻破对方的弱点 则顺逆皆有所宜 掌握激励的艺术 四 刚柔并济用刚硬的方式来激励 多半建立在利害的基础上面 以柔软的方式来激励 则偏重于情谊 以情谊做出发点来实施激励 效果较佳 所谓柔能制刚 明目张理 柔不表示胆怯怕事 也不是拖拖拉拉 敷衍了事 柔是用爱心 真诚来感应 让对方从柔中感受到一股强烈的情感 从而激发自身的生活激情 刚是一种果敢的作为 具有短时间的爆发力 当作非常的手段 比较有利 刚硬之后 如果再以柔来安抚 更能得人心 不可存心杀一儆百 因为人心惶恐 并没有好处 应当处罚到什么程度 若是难以判断 最好从轻 应当赏到什么程度 若难以判断 则最好从优 刚柔并济 所重不在惩罚 而在教化 五 动静结合动静不是两种绝对相反的状态 它们是相互孕育 彼此渗透的 动中含有静 静中也有动 活动过程通常引人注目 而活动前后的企划 准备及沟通 协调 则容易被人忽略 激励者切不可因某些事物处于动态容易被看见而加以重视 而对处于静态 不容易被看见的事物便予以轻忽 一笔代过 这样厚此薄彼 就会招致不满 对于动态的激励 必须掌握时机 把握重点 以配合活动的进行 静态的激励 可以定期或不定期在结束或过程中 指定专人或由某些人交互实施 无论动态 静态 都要给予合理的激励 使大家明白动态 静态各有其贡献 并无轻重之分 因而分别努力 共同朝向目标 动态应注意机动配合 静态要普遍照应 前者重在时机 后者重在人员 动静都要掌握人心 所以力求合理 六 大小并重大小兼顾 才能够赏罚平衡 做到赏当其功 罚当其罪的地步 罚要向上追究 不论地位如何高贵 有过失就不能掩饰或开脱 赏应普遍推及基层 地位再低微 也不能忽视或遗漏 大小并重 赏罚明快 才具有激励效果 大功劳要隆重 以示礼遇 小功劳也要重视 因为轻忽小功 大家就会希望夺取大功 以致小问题无人注意 势必酿成祸害 大事应给予特别奖励 小事也应合理奖赏 一大堆人受奖 要大场面 大家一起接受激励 少数人或单独一人受奖 则需要视乎实际 或公开或个别给予激励 在手腕高明的领导者眼里 激励实在是一门绝妙的艺术 玩之于心 用之于行 无不赏心悦目 寓言故事 一条猎狗在追赶一只兔子 追了很久仍没有抓到 猎人看到此种情景 心里非常不舒服 讥笑猎狗道 你们两个 大的还没有小的跑得快 猎狗回击说 你不知道 我们两个跑的动力不同 我是为了一顿饭跑 而它却是为了性命跑 因此 出现这个结果使情理之中的事情 寓言故事 猎人想 猎狗说得也对 我要想得到更多的猎物 就得想个好办法 于是 猎人又买来几条猎狗 表明凡是能够在打猎中抓到兔子的 就可以得到几根骨头 抓不到兔子的就没有饭吃 这一招果然奏效 猎狗们纷纷努力去追兔子 因为谁也不愿意看见别人吃骨头而自己没得吃 猎人引进了竞争机制 一定时间内收到了非常好的效果 但是随着时间的推移 骨头对于猎狗们来说 诱惑力会越来越小 尽管猎狗增加了 但是猎物并没有大幅度增加 寓言故事 猎人决定 论功行赏 在分析与汇总了所有猎狗抓到兔子数量的基础上 规定如果抓到的兔子超过了一定的数量 即使抓不到兔子 每顿饭都可以得到一定数量的骨头 猎狗们都很高兴 大家都努力达到猎人规定的数量 终于 一些猎狗达到了猎人规定的数量 过了一段时间 问题又出现了 兔子越来越小 猎人对猎狗们说 最近你们抓的兔子越来越小了 为什么 猎狗说 反正抓大抓小没有太大区别 为什么要去抓大的呢 寓言故事 因为大兔子非常难抓 而小兔子比较容易一些 抓到大兔子得到的奖励和抓到小兔子得到的骨头差不多 猎狗们通过实践和观察发现了这个窍门 于是大家专门去抓小兔子 寓言故事 猎人经过思考后 决定不将数量作为分配的基本计算单位 而采用在一个规定时间界限内 统计计算一次猎狗抓到兔子的总重量 按照总重量来评价猎狗的业绩 并决定一段时间内的待遇 问题总算解决了 寓言故事 又过了一段时间 猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了 而且越有经验的猎狗 抓到兔子的数量下降得越厉害 为什么呢 寓言故事 猎狗说 我们把最好的时间都奉献给了您 主人 但是随着时间的推移我们会衰老 当我们抓不到兔子的时候 您还会给我们骨头吃吗 未完的故事 显然 猎狗的努力工作只是解决了眼前的问题 解决了一日三餐 未来没有 保障 终于有一天 一只聪明的猎狗对猎狗们说 我们这么努力 只得到了几根骨头 而我们抓的猎物远远超过了这几根骨头 我们为什么不给自己抓兔子呢 于是 有些猎狗离开了猎人 自己抓兔子去了 简单的点评 猎人很精明 他懂得如何让猎狗发挥最大的能量 并懂得不断地提高猎狗的士气 故事虽然简单 对企业的启示却很多 企业管理者需要学习怎样调动员工的积极性 调动员工的积极性不是一劳永逸的事情 需要明白 通过什么样的过程 营造什么样的氛围 才能发挥员工最大能力 这实际上就是人力资源的工作目标 创造一种发挥人力资源最大能力 获得最大价值的管理机制 方法与技巧 第一 给予员工内在动力 建立和保持良好工作氛围满足员工的眼前需要并不断改进 使员工有动力发挥自己能力 给予充分时间 通过反馈 辅导等手段 使员工有改进业绩的内在动力 某个企业推行绩效考核 考核业绩与工资挂钩 一段时间内 员工都非常紧张 唯恐自己的业绩不好 如果这样 一是影响收入 二是面子不好看 企业的绩效在一段时间内得到了提升 经过了半年左右的运作 出现了一种非常奇怪的现象 其一 许多员工与自己的主管争考核分 相互攀比 最后每个班组成员的考核分都差不多 其二 有的员工出现工作失误 他却不以为然地说 不就是扣分和扣几块钱吗 爱扣就扣去 员工的神经已经麻木了 根本起不到考核改进工作和激励的作用 公司认识到问题的严重性 重新设计了绩效考核方案 每月的工资与考核不直接挂钩 将绩效工资固定下来 每半年调整一次绩效工资的级别 实行一年多来 效果比以前好很多 为什么同样的考核评分 效果却不同呢 前者员工每月关注的是工资 确保不让自己吃亏别人占便宜 结果考核失去了原有的意义 后者 员工每月关注的是真实的工作评价 因为这影响到将来的收入 工作改进有了内在动力 通过一定的时间跨度与工资挂钩 减弱员工将绩效换算成工资的想法 使绩效考核真正做到评价工作的目的 同是绩效结果又体现在绩效工资的级别上 就促使员工提高或保持较好的绩效 第二 设置合理的目标 前面案例寓言故事的启示 兔子奔跑的目标是保全自己的性命 而猎狗的目标只是为了一餐饭 同样的跑步 他们的积极性当然会不一样 两个应聘者有不同的目标来到同一个企业 一个说 我要在你们这里扎扎实实地干 做出成绩 与企业共同成长 另一个说 我要在3年时间里成为部门经理 5年我要做到副总的职位 待翅膀硬了我就要自己创业 如果你是老总 你选择那一位 为什么 老总选择了后者 有人不解 问他 你为什么要培养一个竞争对手呢 老总笑答 他有志气上进 能升上来就是为企业做了巨大贡献 到他准备自己创业时 我已经达到了一个更高的层次了 某企业曾经发生了这样一个事件 公司投资8 000万元开发了一个 市场前景 非常看好的房地产项目 项目持续了两年多 今年有望正式开盘 此时 项目经理提出要求 希望按照收回成本后的利润提成 公司高层管理觉得不妥 但又不知该怎么办 于是请来公司的管理顾问协助解决 顾问前去调查 项目经理首先指出业界的操盘手都是这样拿提成的 接下来顾问给项目经理分析 别人是按照在正常经营条件下的经营来计算利润的 而该项目在当初投资时就隐含着巨大的投资风险 因此公司应该因为承担了更大的风险而获得更多的投资收益 然后剩下的才是项目所取得的真正利润 项目经理最终接受了顾问提出的建议 即在确保公司有一个高出平均投资收益的情况下 通过科学运作 努力争取更大的产出 根据这个原则 顾问与项目经理共同细化了 更加科学管理和努力开拓市场 后的项目的成本和收益预算 并计算出了一个预期的可供分配的利润目标 最后该项目获得了巨大的成功 项目经理也得到了应有的回报 在顾问回访时 项目经理特别强调说 如果项目继续按照原来的模式来运作 该项目肯定不会有现在的这么成功 由于你帮助我们制订了了一个更高的目标 并肯定了我们的利润分成和我们的努力 最终获得了双赢的局面 评论 员工激励的重点之一是否就是是否为每一个员工设置了一个合理的目标 在企业经营过程中 只要员工认为目标是合理的 他就会为之奋斗并达到这个目标 第三 长期激励 某一家化妆品企业 公司不大 最近效益下滑 老板对管理咨询师说 兄弟 你说我这些手下怎么回事 以前做得好好的 现在不如以前努力了 公司现在效益不好 他们怎么还是和以前一样不努力 真是没办法 你能不能给我介绍几个认真负责的人来工作 没过多久 跟随他创业的几个老弟兄都走了 有的也自己创业 变成了他的竞争对手 某一家医药企业 公司出现了高层振荡 营销老总带着很多人集体跳槽到一家竞争对手那里 老总气鼓鼓地说 我已经为他们做了很多 奖金该兑现的都兑现了 工资该涨的也涨了 他们为什么还要走呢 两个企业都没有将员工的短期利益与长期利益结合起来 他们没有想明白为什么员工会走 老功臣会走 有能力的人也会走 公司的政策导向没有长期利益观念 员工自然而然会做出同样的反应 要想解决这个问题 必须将员工 公司的短期利益与长期利益结合起来 股票期权 员工持股是最好的选择 销售员工的激励难题 A 目前 AR已进入电池测试 化学的各个领域 包括各种蓄电池和各种型号碱性电池的测试 一直走在电池测试技术的前沿 扮演了引导本行业新技术走向的重要角色 1997年 公司总裁 华人 利用熟悉本土环境的优势 开始在中国进行直接投资 先后在北京和天津成立北京代表处和 天津的 全资子公司 在AR公司的在华子公司最初创业的阶段 员工的使命感都相当强 北京代表处的销售额在最初的三年时间里 每年都是以超过50 的速度增长 然而 当企业进一步成长扩大之时 由于原有的激励措施不能满足现行销售员工新的需求 或是原来的激励政策并没有坚决及持久地执行 销售人员士气逐渐降低 员工流失率急剧增加 具体分析 目前AR仪器公司 中国 在对销售员工的激励管理中还存在诸多问题 对销售人员的激励不能按 需 激励 薪酬计划设计不全面 物质激励强度不足 基本薪酬激励不足 佣金的奖励方式不尽合理 AR仪器公司 中国 的销售员工的薪酬由两大部分组成 基本薪酬和佣金 同时为了鼓励销售人员向更高的销售额努力 当销售人员当年销售总额超过50万美元之后 每笔签单的佣金增加一倍 这种薪酬结构给予销售人员一定的基本生活费 解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题 然而 在仔细考察该公司现有激励模式之后 不难发现 其薪酬计划还存在一定问题 这也是销售人员普遍反映的问题 对销售人员的激励不能按 需 激励薪酬计划设计不全面 容易激发员工的短期行为 并不完全为企业战略目标服务 AR仪器公司 中国 的薪酬构成只包括两个部分 即基本薪酬和佣金 在基本薪酬是固定的情况下 唯一考察员工努力程度的指标就仅有销售额这幺一个单一的指标 员工为了追求收入的最大化 就会不计代价 尽可能地扩大销售收入 这表现在一些销售员工在与客户沟通时 擅自向客户承诺公司不可能做到的服务 以获取客户的暂时信任 购买其公司的产品 长期以往 将导致顾客满意度降低 客户投拆明显增长 最终 AR仪器公司 中国 将失去宝贵的客户资源 得不偿失 因此 这种激励模式与企业的总体战略相矛盾 并不直接指向员工的个人目标与企业目标的一致 对销售人员的激励不能按 需 激励基本薪酬激励不足 AR仪器公司所处行业不是传统产业 其产品技术含量很高 专业性很强 市场相对较窄 销售周期较长 同时工作环境 产品 客户 竞争对手 国家宏观经济政策 变化较大 销售人员的工作受风险和不确定因素影响较大 这样一来 就对销售人员的素质提出了较高的要求 这时候采用低固定薪酬的模式就不太适用了 对销售人员的激励不能按 需 激励佣金的奖励方式不尽合理 AR仪器公司 中国 将佣金的计算分为两段 在员工年销售额总计未满50万美元之前 每单佣金为销售额的根号 达到50万美元之后 每单佣金为销售额的平方根的2倍 这个公式看似简单 易于计算 也能激励员工朝更多销售额的方向努力 但其中也有不尽合理之处 例如一个1万美元的定单 佣金是100美元 所占销售的比例是1 而一笔价值10万美元的定单 奖金却是316美元 所占销售比例只有0 316 这样会出现总销售额相同 甚至销售额更高的销售人员所得到的佣金有可能更少的情况 由此而造成销售人员心理严重不平衡进而影响公司的销售目标 AR仪器公司 中国 目前销售人员的奖酬 1 基本薪酬 佣金基本薪酬 30 000 年 l 视其具体业绩有所浮动 佣金当年销售额累计 50万美元佣金 为销售额的根号当年销售额累计 50万美元佣金 为销售额的平方根的2倍 2 实行差序式管理 内 外 有别 员工的向上发展受阻AR仪器公司属于华人企业 在激励模式方面 虽然吸取了美英等西方发达国家企业的管理模式 然而由于深受中国传统家族文化的影响 激励方式折射出鲜明的中国传统价值取向和伦理规范 AR仪器公司激励制度 在用人方面 首先考虑具有同血缘关系 同学关系 朋友关系的人 重要职位更是依照 差序格局 的原则取合 实际操作中 该企业一般采用3个指标 关系 能力 忠诚等 将企业员工分为 自己人 与 外人 进行明显地区别对待 如表2所示 所谓关系 指的是企业主与员工间的情感性关系 一般来说 家族成员的关系较为密切 而陌生员工的关系则较为疏远 能力 指的是员工执行其工作任务时 所具备的知识 技能及胜任工作的程度 通常可以从工作绩效考燕至于忠诚度 是指员工对企业主与企业效忠的程度 亦即个人对公司与企业主具有一种长期而持久的自发性责任 能将公司与企业主的目标视为最重要的事情 肯为企业主 公司卖命 那些与公司总裁不具有血缘 亲缘 同学 朋友关系 有别 如果管理者长期以往地对不同的员工 采用不同的激励手段 衡量标准 会使员工产生气馁心理 甚至不再把注意力集中在能力的提高和生产率的增长上 而是想方设法获得管理者的信任 使管理者把自身归为 自己人 一列 3 偏重集权 分权较少 在公司的初创期 创业者的企业家精神和价值观是企业生存的基础 对企业的生存和发展具有重要影响 采用集权方式的优点在于企业能够对市场迅速地做出反应 企业的凝聚力比较强 AR仪器公司就是采用这种方式成长壮大起来的 如今公司发展迅速 已进入高速成长期 与此同时 销售人员的知识得到了发展 但缺乏施展的舞台 要求 独立 自治 的呼声提高 AR重集权的管理方式使得销售员工的自由度受到限制 员工工作的内在满意度降低 激励性不足 激励制度 具体而言 在用人方面 首先考虑具有同血缘关系 同学关系 朋友关系的人 重要职位更是依照 差序格局 的原则取合 实际操作中 该企业一般采用3个指标 关系 能力 忠诚等 将企业员工分为 自己人 与 外人 进行明显地区别对待 如表2所示 所谓关系 指的是企业主与员工间的情感性关系 一般来说 家族成员的关系较为密切 而陌生员工的关系则较为疏远 能力 指的是员工执行其工作任务时 所具备的知识 技能及胜任工作的程度 通常可以从工作绩效考燕至于忠诚度 是指员工对企业主与企业效忠的程度 亦即个人对公司与企业主具有一种长期而持久的自发性责任 能将公司与企业主的目标视为最重要的事情 肯为企业主 公司卖命 那些与公司总裁不具有血缘 亲缘 同学 朋友关系 有别 如果管理者长期以往地对不同的员工 采用不同的激励手段 衡量标准 会使员工产生气馁心理 甚至不再把注意力集中在能力的提高和生产率的增长上 而是想方设法获得管理者的信任 使管理者把自身归为 自己人 一列 3 偏重集权 分权较少表2 AR仪器公司对待 自己人 和 外人 从社会一般渠道的区别霾lz 嚣目Iis随着在组织内工 作的时间的加长 豳霞愈来愈感觉到总一般而言 在公司的初创期 创业者的企业家精神和价值观是企业生存的基础 对企业的生存和发展具有重要影响 采用集权方式的优点在于企业能够对市场迅速地做出反应 企业的凝聚力比较强 而AR仪器公司就是采用这种方式成长壮大起来的 如今公司发展迅速 已进入高速成长期 与此同时 销售人员的知识得到了发展 但缺乏施展的舞台 要求 独立 自治 的呼声提高 AR重集权的管理方式使得销售员工的自由度受到限制 员工工作的内在满意度降低 激励性不足 针对上述问题 笔者认为AR仪器公司在华子公司的关于对销售员工的激励应该从以下几个方面着手改善 1 制定公平 全面的薪酬计划针对以上销售人员的薪酬计算不合理的弊端 现重新设计奖酬形式 加以改进 重新设计的薪酬共由四部分构成 1 基本薪酬基本薪酬额的确定主要考虑三个因素 一是AR仪器公司所处产业的特殊性 决定了该公司必须雇佣高素质的销售人员 而这种优秀销售人员在市场上是稀缺的 需要表3重新设计AR仪器公司在华子公司销售人员的奖酬通过高额基本薪酬将之吸引 二是同类企业相似岗位销售人员的工资 AR公司的薪酬水平上至销售主管 下至一般销售人员平均年薪只相当于广外l外企员工可比岗位的60 75 三是北京市物价指数 由于AR仪器公司将驻华办事处设在北京 主要负责销售业务 而研发人员主要分布在天津 因而在制定销售人员的工资时应主要考虑北京市的物价指数 因为北京市物价指数历年来在全国各大城市中位居三甲之列 与员工生活息息相关的房产价格更是高居全国首位 综合以上三个原因 笔者认为应该提高公司的基本薪酬 以4万元年薪为底线 根据销售人员的具体绩效上下浮动 2 佣金与目前AR仪器公司佣金的计算相比 笔者所设计的计算佣金方式 如表3 虽然复杂 但与目前的佣金计算方式相比 更为公平 更能激发员工的积极性 也就更为科学 原因也首先 可以尽量避免销售人员做得多却得的少的情况的出现 其次 这样的佣金设计可以让销售人员对大小定单都会尽力去做 3 福利福利措施体现公司对员工的一种人文关怀 是 以人为本 哲学的具体表现 而AR仪器公司 中国 在设计薪金时恰恰忽视了这一点 因此 笔者认为公司应该了解员工的实际需求 针对公司年龄结构年轻化的特点 增加工资以外的福利激励 4 奖金把顾客满意度等指标量化 作为授予销售人员奖金的依据 具体的做法是 每年年末时 由管理人员随机抽查销售人员的服务情况 通过电话 来函 Email等方式向客户咨询销售人员的服务态度 服务方式 并请客户对销售人员的服务做出评价 按照一定比例加权后所得的分值对应相应的奖金 2 任人唯贤 给予员工良好的发展激励该公司目前形成了以总裁为核心 以其亲友为半径 向外辐射的一种用人制度 如总裁与经理是夫妇关系 其财务总监是经理的亲戚 诚然 在创业初期 家族管理的方式具有很大的优点 而现在AR仪器公司已经发展到了更高的阶段 这时候企业的家族成员并不能够完全有能力控制公司的经营 他需要外来优秀人员加盟 如果这时候该公司还采取任人唯亲的方式用人 则会使许多优秀人感觉升迁无望 受到不公正的待遇 不但会使其它 外人 的工作效率降低 而且严重时还会促使其离职 3 加强对员工的情感激励AR仪器公司的总裁是一个热爱中华文化 注重感情的人 他受儒家文化的影响十分深刻 儒家思想主张 爱之如父母 则规之于流水 主张把家庭伦理推广应用于社会管理 从而实现整个社会的和谐 应该汲取儒家思想的精华 将其运用于企业管理之中 尊重销售员工 加强企业管理者与销售员工的感情沟通 使之始终保持良好的情绪和高昂的工作热情 AR仪器公司激励制度改善 1 制定公平 全面的薪酬计划针对以上销售人员的薪酬计算不合理的弊端 现重新设计奖酬形式 加以改进 重新设计的薪酬共由四部分构成 1 基本薪酬基本薪酬额的确定主要考虑三个因素 一是AR仪器公司所处产业的特殊性 决定了该公司必须雇佣高素质的销售人员 而这种优秀销售人员在市场上是稀缺的 需要表3重新设计AR仪器公司在华子公司销售人员的奖酬通过高额基本薪酬将之吸引 二是同类企业相似岗位销售人员的工资 AR公司的薪酬水平上至销售主管 下至一般销售人员平均年薪只相当于广外l外企员工可比岗位的60 75 AR仪器公司激励制度改善 三是北京市物价指数 由于AR仪器公司将驻华办事处设在北京 主要负责销售业务 而研发人员主要分布在天津 因而在制定销售人员的工资时应主要考虑北京市的物价指数 因为北京市物价指数历年来在全国各大城市中位居三甲之列 与员工生活息息相关的房产价格更是高居全国首位 综合以上三个原因 笔者认为应该提高公司的基本薪酬 以4万元年薪为底线 根据销售人员的具体绩效上下浮动 2 佣金与目前AR仪器公司佣金的计算相比 笔者所设计的计算佣金方式 如表3 虽然复杂 但与目前的佣金计算方式相比 更为公平 更能激发员工的积极性 也就更为科学 原因也首先 可以尽量避免销售人员做得多却得的少的情况的出现 其次 这样的佣金设计可以让销售人员对大小定单都会尽力去做 3 福利福利措施体现公司对员工的一种人文关怀 是 以人为本 哲学的具体表现 而AR仪器公司 中国 在设计薪金时恰恰忽视了这一点 因此 笔者认为公司应该了解员工的实际需求 针对公司年龄结构年轻化的特点 增加工资以外的福利激励 AR仪器公司激励制度改善 4 奖金把顾客满意度等指标量化 作为授予销售人员奖金的依据 具体的做法是 每年年末时 由管理人员随机抽查销售人员的服务情况 通过电话 来函 Email等方式向客户咨询销售人员的服务态度 服务方式 并请客户对销售人员的服务做出评价 按照一定比例加权后所得的分值对应相应的奖金 2 任人唯贤 给予员工良好的发展激励该公司目前形成了以总裁为核心 以其亲友为半径 向外辐射的一种用人制度 如总裁与经理是夫妇关系 其财务总监是经理的亲戚 诚然 在创业初期 家族管理的方式具有很大的优点 而现在AR仪器公司已经发展到了更高的阶段 这时候企业的家族成员并不能够完全有能力控制公司的经营 他需要外来优秀人员加盟 如果这时候该公司还采取任人唯亲的方式用人 则会使许多优秀人感觉升迁无望 受到不公正的待遇 不但会使其它 外人 的工作效率降低 而且严重时还会促使其离职 3 加强对员工的情感激励AR仪器公司的总裁是一个热爱中华文化 注重感情的人 他受儒家文化的影响十分深刻 儒家思想主张 爱之如父母 则规之于流水 主张把家庭伦理推广应用于社会管理 从而实现整个社会的和谐 应该汲取儒家思想的精华 将其运用于企业管理之中 尊重销售员工 加强企业管理者与销售员工的感情沟通 使之始终保持良好的情绪和高昂的工作热情 人性化的激励制度 企业的成功 仅仅依靠产品的品牌是不够的 整体人员的忠诚度常常像一只无形的手 在左右着公司业绩 而之所以产生忠诚度 与更合理化 人性化的分配 嘉奖制度的出台是密切相关的 每个公司只有正视这个问题 更好地激励员工 才不会在市场竞争中处于劣势 嘉奖 提升忠诚度 安利销售人员的嘉奖制度 是对优秀员工激励制度的完美诠释 帮助销售人员相信自我 挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤 并由此提升了顾客满意度和忠诚度 从而使员工更加明白 努力工作是为了什么 合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材 这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情 同时也把安利和危害社会的非法传销 老鼠会 区分开来 因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获 销售业绩上升了 收入自然提高 反之 如果抱着拉人头的一劳永逸思想 收入就会下降 甚至为零 花红的可世袭性当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时 就可以享受可以世袭的管理花红 前人栽树 后人乘凉 这是洞悉了中国人的心理 以你为本 为你着想 杜绝了你发奋图强的后顾之忧 旅游研讨会无论是享有 购物天堂 美称的香港 还是 欧洲之花 的巴塞罗那 都可以看见不同肤色安利销售人员的身影 别小瞧这种境外旅游 贿赂 它吸引了很多销售人员为之全身心投入工作 旅游形式的产品 销售技能研讨会既丰富了知识 增加了阅历 又陶冶了情操 放松了身心 而在安利团队旅游中享受的那份尊荣 有着独自旅游无法体验的快乐 每个参加过这种活动的销售人员 回来后无不更加勤勉地工作 良好心态来自过硬的心理素质教育 被业内人士称为UPS 不间断电源 的产品知识及销售培训 对于销售人员的能力提升有着深刻的影响 安利公司的产品专业知识培训很有特色 并富有成效 它是根据中国市场销售代表的薄弱点来制定的 首先 它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气 并熟悉产品的性能 性价比演示 及其独有的销售主张 USP 所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后 紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力 于是便有了营业代表不断演示产品品质 正确使用方法 而且通过专业的测试工具 诸如PH试纸的酸碱度测试 使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践 为进一步说服其购买相关产品减轻了难度 安利的培训不仅仅是聆听 更多的是销售人员的自我展示 是一种行为毅力的积累 当然 在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题 譬如客户不给你演示产品或服务的机会 藐视你的存在 这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力 而良好的心态 来自于安利未雨绸缪的心理素质教育 安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象 在将来的具体工作中会遇到的一些问题 做了预见性分析 并为他们提供了客观的解决 借鉴方法 免除了他们在解答客户咨询时 难以周全的尴尬 同时通过这种不间断的延续型培训 无形当中增加了整个销售团队的凝聚力 品牌与沟通能力缺一不可 在一味追求顾客忠诚度的今天 国内企业往往忽视了对于企业产品销售有载体作用的销售人员的忠诚度 只是通过建立销售人员薪金的等级制度 让他们被动地去挑战自己 销售人员究竟需要一种什么样的激励制度呢 在产品质量优越的前提下 顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度 而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员 而并非广告 销售代表的精神面貌是企业的一面镜子 销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率 尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出 国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变 就是要通过提升自己的综合素质 产品制造和服务提供经验 从而提高市场占有率 以达到市场最大化的境界 这需要一个过程 在这个过程中 销售人员应该能看到自己的明显进步 激发他们不断完善自我的决心和信心 人性化的激励制度 公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会 显然是不够英明的 一种叫做 ERG 的理论正受到安利公司的关注 根据中国切实情况 安利将销售代表的需求分为3类 生存需求 即生理及安全方面的物质需求 关系需求 人际关系及社会结构有关的方面 如被爱 有人需要和得到承认 成长需求 与个人进步及成长有关的方面 即 尊重和自我实现 需求能否满足 影响着销售代表的忠诚度 安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望 更给了他们事业和精神上的追求 而国内的有些公司给予销售人员的 除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了 人性化的激励制度 原有的市场营销4P 产品 价格 地点 即分销 或曰渠道 促销 理论已经受到了挑战 专业人士指出未来市场营销的重点集中在品牌和沟通能力上 一个公司拥有纯粹的品牌 没有与客户的沟通能力 仅靠产品去打动顾客 市场很难做大 一个企业只具备良好的沟通能力 但缺少有内涵和竞争力的品牌 也很难主宰它所属的市场范畴 要想成为市场竞争中的优胜者 公司必须兼备上述两个特征 安利有着良好的品牌形象 而沟通能力的代表是什么呢 不是天花乱坠的广告 而是有扎实说服技巧的销售人员 一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或跳槽 势必影响一个阶段的公司产品或服务销售 安利公司对于销售代表忠诚度的维护 不只是单纯依赖加薪和升职 更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们 让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场 更是关怀他 成功公司的共同特点是什么 士气高昂 士气 员工对公司和工作质量的态度或感觉 工作质量 提高工作质量的因素 员工的责任感避免员工对工作漠不关心员工能力得以提高并得到合理使用员工对管理的参与程度和影响力因取得优秀业绩得到晋升个人职业生涯得到发展与上级关系良好与同事关系良好 尊重个人对公司管理层充满信心舒适的工作环境经济收入良好思想乐观没有过重的工作压力个人生活质量得到提高 工作质量 提高工作质量的因素 继续 通过创建良好的工作环境 企业管理者可以增强员工的责任感 其结果是员工得到真正的激励 他们愿意把工作做得更好 在工作中把这种责任感与工作技能结合起来 就可以建立起一支充满活力 高度胜任职责并能与管理层默契配合的的员工队伍 激励的秘诀之一 激励 一个人的内在需求和对行为产生影响的外部因素交互作用的结果 激励胜于控制 反馈 未满足的需要 焦虑 需要 行为 实现目标的行动 激励 激励的基本原理 影响行为的因素 过去的经验满意失望需要的努力和奖励的关系 环境影响组织的价值观管理层的行动和期望 领悟能力取得绩效的努力奖励的价值潜在的公平 不公平 需要的技能 来自管理者的鼓励 激励理论的类型 1 内容论 注重激励人的各种需要过程论 解释人如何选择行为来满足他们的需要以及如何判别他们的选择是否成功 马斯洛的需求层次论 1 只有未满足的需要才能影响行为2 需要有先后顺序在产生下一个层次的需要前 上一个层次的需要必须得到最低限度的满足如果任何层次需要的满足感不能得到维持 那么这个层次的需要就又会成为优先的需要 生理需要 安全需要 社交需要 尊敬的需要 自我实现需要 AbrahamH Maslow 1943 马斯洛的需求层次论 生理需要 食物衣服住所舒适维持 安全需要 个人和财产的安全规避风险规避伤害规避疼痛 社交需要 伙伴认同爱情和亲情群体成员 尊重的需要 责任自尊认可成就感 自我实现的需要 发挥潜力独立创新自我表达 赫茨柏格的双因素理论 保健因素 导致工作不满意的因素 激励因素 对工作产生满意和激励的因素 保健或维持因素 工资工作的安全感工作条件身份和地位公司政策技术监督的质量内部职员之间关系的质量 激励因素 成就认可责任晋升工作本身发展机会 所有的上级主管都可以通过赋予下级更多的职责 表扬他们在工作中取得的成绩和让他们有一种成功感来创建一个激励的工作氛围 激励的秘诀之二 过程理论 激励理论侧重人的行为 行为导向激励理论 期望理论强化理论公平理论目标设定理论 期望理论 三种变化 努力 绩效链绩效 奖励链吸引力 VictorVroom 1964 强化理论 一个人在特定环境中的行为受他以前在类似环境中所接受的奖励和惩罚的经历影响 公平理论 人的行为与他们觉得所接受的待遇是否公平有关 目标设定理论 人的行为受既定目标的影响 激励 短期激励因素钱 工资 奖金和福利 长期激励因素认可和奖励信任和尊重认可努力挑战授权 激励的障碍 山头主义 缺乏奖励 惩罚失败 旧的思维模式 太多的规矩和程序 签字批准的权限 缺乏实验的资金 缺乏授权 缺乏领导技能 管理 缺乏管理支持 如果你拿到应该拿的就不应拿不该拿的士气员工对公司和工作质量的态度或感觉1 让员工有愉快的心情投入工作2 坦诚告诉员工没有铁饭碗 但公司帮助保证这份工作 前提是员工应积极地工作 3 培训 充电 共胜与个胜 4 注意身心健康 身体健康 激励就是竞争激励也要有标准 激励解决好物资与精神 长期与短期 团队和个人 静态与动态 奖励与处罚 短期激励因素钱 工资 奖金 福利 长期激励因素认可和奖励信任和尊重认可努力挑战 授权 科学激励一 科学激励二 考核不是目的 是一个重要的管理过程 结果科学 客观和公正 目标在考核中充分体现 经营能力既有数也有质 既有缺陷也有不足 既注意业绩 也兼顾创新 组织指挥 沟通协调和对企业的贡献等综合评价简便易行 可操作性强 反馈 未满足的需要 焦虑 需要 行为 实现目标的行动 激励的基本原理 激励解决好物资与精神 长期与短期 团队和个人 静态与动态 奖励与处罚 短期激励因素钱 工资 奖金 福利 长期激励因素认可和奖励信任和尊重认可努力挑战 授权 有趣的稻盛经营数学 工作热情 0 100工作能力 0 100工作态度 100 100 员工的评估 信念决定态度 核心价值可以升华为信念它在政策 做法和目标之前 内部顾客也是上帝IT 采集 传输 处理 应用 防止IT黑洞 投资无回报不是技术问题是管理问题是系统问题 趋势 智能化协同化虚拟化 管理 简化合理化优化资源过程重组 现代物流全球采购 管理出效益整合资源 管理在行不在知 我了解员工吗 员工的最大需求是什么 愿景远景 赞美表扬 给员工机会授权聆听用人不疑是投机 不是投资 疑人不用 能有几个人不疑 业务组合 自我定位 组织方式必须完全吻合和匹配才是最好的结构 市场经济的路是漫长的过程 从一个企业到几个分公司各自独立核算 进而引进事业部 出现矩阵管理 后来又发现条块分割严重 最可怕的是形成利益分割 很难监控 目标现实 1 什么是执行 缺失的一环暴露现实并根据现实采取行动的系统方式 每一个环节落到实处了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工能力和素质 目标现实 2 如何执行互动谁落实谁买单跟进如何分配责任 目标现实 3 执行的核心人员流程战略流程运营流程整合在一起 目标现实 4 经理责任经手处理不仅仅是高瞻远瞩说到做到数字不能改变一家公司 只是最后结果 目标现实 5 为什么打折没有很好的执行没有足够的能力错误的估计 未来真正出色的企业 将是能够设法使各阶层人员全身投入 并有能力不断学习的组织彼得 圣吉 95 企业家精神与战略长远 风险 主动 做出更快更好的决定组织结构柔性 整体 群体 提供真实的事实文化开放 协作 激励 不能压制不同的意见 通过创新进化 企业成功的要素企业需要用冷静 集体及具批评性的眼光研究它的优点及缺点 CEO治理企业 1 理念上升为价值体系形成自己的信仰 并能求同存异 组建核心团队 2 建立一套培训体系 目标体制和激励体系 3 凸现公司个性 保持长期竞争焦点 做到与企业目标的一致性和可操作性 4 把信息做为重要的战略资源 5 开创商务生态环境 6 逐步推进全球化 CFO的财务管理 1 规范公司财务流程2 负责公司现金流量 不能停留在帐面 要体现价值的可实现性和变现能力 3 优化财务结构 规避风险 4 参与战略制定 业务拓展和兼并重组5 建立财务监督体系 CHO人力资源 必须从时间向度 层次向度和功能向度做到高一格 先一步 全方位深刻了解企业战略和人力资源战略1 提供人力资源支持 2 管理薪酬 3 开发人力资源 保持一定的流动性 4 绩效考核和评估 5 改善员工关系 什么是授权 所有者 资本 经营者 智力 劳动力 按劳分配 授权是管理集团的责任一直移交给那些个体成员 是组织环境的发展而产生并逐渐发展形成的 趋势 TQC 员工参与 协调工作 学习型组织 授权的目的 让员工对执行的任务有更多的责任和控制 以增加动力 提高效率 迎接挑战 授权的好处 减少人员的流动 所有者的感觉 承担责任 激励 授权的问题和注意点 问题失去控制和不安定更多的责任和压力没有更多的报酬授权不是委托授权并非毫无权利的责任 注意点限定与交流目标与策略调整组织结构系统培训员工评估与提高 深思差异 现代企业和传统企业的对比 德制学举法制钱举中国企业与国外企业的对比注重培训学用结合 绩效考核与绩效管理 一 为什么要进行绩效考核 1 传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平 决定奖惩 奖金分配 提薪 调职 晋升等人力资源管理决策 通过考核及对考核结果的合理运用 奖惩和待遇调整 激励员工努力工作 但是 在理论与实践上都存在一些问题 过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 因此带来的消极影响表现在 1 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕 2 过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任 3 单纯依赖定期的 既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导 4 由于管理者充当警察的角色 考核就是挑员工的毛病 因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 5 这种只重结果不重过程的管理方式 不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工 6 当员工发现无法达到工作标准时 自暴自弃 放弃努力 或归因于外界 他人和其他因素 7 在工作标准不能确切衡量时 导致员工规避责任 8 产生对业绩优秀者的抵制情绪 使成绩优秀者成为被攻击的对象等 2 现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩 奖惩只是强化考核功能的手段 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇 调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效 提高员工在工作执行中的主动性和有性 因此 考核要 1 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 2 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足 4 确认如何改善员工的能力和行为 5 确认管理者和管理方法的有效性 6 确认和选择更为有效的管理方式和方法 考核不仅仅是针对员工 更重要是针对管理者 因为 1 考核是直线管理者不可推卸的责任 员工的绩效就是管理者的绩效 2 认真组织考核不仅体现了管理者对员工 自身和组织的负责精神 而且反映了管理者自己工作态度 3 考核目的总结通过正确的指导 强化下属已有的正确行为 克服在考核中发现的低效率行为 不断提高员工的工作执行能力和工作绩效 为晋升 薪酬 奖金分配 人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据 强化管理者的责任意识 不断提高他们的管理艺术和管理技巧 提高组织的管理绩效 通过对考核结果的合理运用 营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境为员工的职业生涯发展提供公平的机会 使他们始终保持不断发展的能力 绩效考核策略之一 管理者是业绩改善和提高的推动者 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 二 绩效考核的应用 1 人力资源规划通过考核 为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况 获得员工晋升和发展潜力的数据 以便为企业未来的发展制定人力资源规划 2 招聘和选择根据绩效考核 可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准 以便提高绩效的预测效度 提高招聘的质量并降低招聘成本 如 1 知识2 经验和技能3 性格及其他心理品质 3 人力资源开发根据绩效评价的结果 分别制定员工在培训和发展方面的特定需要 以便最大限度地发展他们的优点 使缺点最小化 实现 1 提高培训效果 降低培训成本 2 实现适才适所 3 在实现组织目标的同时 帮助员工4 发展和执行他们的职业生涯规划 4 薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础 使企业的报酬体系更加公平化 客观化 并具有良好的激励作用 如 1 提薪的标准和提薪的方式 2 奖金的标准和分配方式 3 为有贡献的人追加特别福利和保险等 5 正确处理内部员工关系公平的绩效评价 为员工在提薪 奖惩 晋升 降级 调动 辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据 减少人为因素对管理的影响 因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上 6 对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据 组织的未来发展 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展空间 认识 1 现实绩效与员工现实能力相关 2 未来绩效往往取决于员工的潜在能力 绩效考核策略之二 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础 三 绩效评价程序 确定绩效评价的目的 绩效评价面谈 制定绩效改进计划 绩效改进指导 工作绩效评价实施 设计评价体系 建立工作期望 考核的关键环节 1 考核要素必须选自关键职责领域2 必须要有清楚的标准3 必须具有可靠的衡量手段4 必须具有可靠的信息来源5 必须具有调整偏差的手段6 必须公正地使用考核结果 1 确定绩效评价的目标不同的目标决定评价的内容 标准和方法的不同 例如 日本企业 奖金业绩调薪忠诚晋升能力 绩效考核策略之三 绩效考核的目的是考核实施的原则 2 建立工作期望建立工作期望 就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准 包括 1 应该做什么 工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责 2 应该遵循哪些规章制度 工作程序和操作规程 3 应该达成什么工作结果 如 工作的质量 包括 工作过程的正确性工作结果的有效性工作结果的时限性工作方法选择的正确性工作的数量 包括 工作效率工作总量 4 完成预定绩效应具备哪些知识 经验和技能 例如 工作执行人员应具备的专业知识 管理知识和经验的程度 工作执行人员应具备的技能或能力 组织协调 包括工作分配 内外关系协调等 计划决策 目标分解与资源分配 计划的周密性与可行性等 执行有效 执行效率 执行监督 意外事件处理等 人际交往 有效沟通 合作友善 冲突处理等