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团队建设 主讲 赖翠婷ppt制作 陈秀银招展佳资料收集与整理 傅坚宏董喆 讲课大纲 团队及团队建设的一般概念团队建设重要性团队建设四阶段 四要素 四戒律团队建设的危险信号团队建设过程应当注意问题团队成员常见心理问题 英文 Team中国文字之 团队 有 口 才 的人和一群 耳 听的 人 组成的组织 只讲不听的组织是团伙 很冲动 火 的一群人 团队 团队的定义 团队 Team 是由员工和管理层组成的一个共同体 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 团队与群体的区别 实例 下面四个类型 哪些是群体 哪些是团队 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客实际上 龙舟队和足球队是真正意义上的团队 而旅行团是由来自五湖四海的人组成的 它只是一个群体 候机室的旅客也只能是一个群体 团队建设 是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组 每个小组由一组员工组成 通过自我管理的形式 负责一个完整的工作过程或其中一部分工作 团队建设的重要性 加强团队成员之间的合作力度更有效的管理更好地作出决定提高生产率更高的效率和更好的绩效 建设团队的四个阶段 成形 形成 加强 成熟 团队建设四要素 团队目标 团队关系 团队规范 团队领导 团队建设中的四戒 一戒 团队利益高于一切 二戒 团队本身的内斗 三戒 团队内部皆兄弟 四戒 牺牲 小我 才能换取 大我 团队建设过程中注意 凝聚力的培养有效的授权有效的激励适当御用集体决策领导的作用 一培育团队凝聚力 首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化 保持企业纵向 横向交流渠道的畅通 以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播 其次 企业领导应重视团队的构建 引导团队的健康发展 形成一个利于团队发展的环境和氛围 再次 通过召开成员见面会 项目进展评审会等会议使大家经常见面交流 当团队成员感受到集体的存在 凝聚力也就自然培养起来 二有控制的授权 团队之所以能有效运作 在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上 包括能够制订生产目标 自主雇佣员工 评估绩效等 但是充分的授权并不等于不需要领导和管理 故授权应分阶段有计划有控制地进行 避免混乱 企业领导应以灵活方式逐步放权 并不断对团队的绩效进行评估 三有效的激励 一般而言 正激励的效用远强于负激励 因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系 同时 相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施 它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平 除团队成员间进行相对绩效评价外 团队之间也可进行绩效评价 四适当运用集体决策 集体决策既能够满足员工的参与要求 又能够集结众人的智慧 使决策更优化 因而在很多情况下 它具有与个人决策无法比及的优点 尤其在跨功能团队中 几乎每一名成员都来自于不同的职能部门 专业和技能互为补充 一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下 集体决策变得更为重要 但应注意集体决策 议而不决 的致命弊病 五领导的作用 首先 领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队 使团队成员接受内部的规范和规则 并在价值观引导下培养起团队凝聚力 其次 亲和平等地与团队成员进行交谈和工作 激发员工的积极性和创造性 同时 领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力 为团队的发展指明正确的方向 案例分析蒋大奎和陆谟经过三年苦读 获得了 学位 年初 他俩想自己出去闯天下 自立门户 二人分析了自己的长处与不足 又做过初步市场调研后 决定涉足中 短途公路物资运输 经过筹备 办起了 神驼物资运输有限责任公司 董事会决定 先小规模试探 买下三台旧卡车 择吉开张 蒋 陆两人既兴奋又不安 但他们学的是 对管理理论是熟悉的 知道应该先务虚 再务实 即先制定公司文化与战略这些 软件 再搞运营 销售 公关等这些 硬件 他们观察本地公路运输服务业 觉得彼此差异不大 没有特色 这正犯兵家之大忌 神驼必须创造自己独有的特色 经仔细推敲 决定 神驼 就是要在服务方面出类拔萃 但要做到这一点 需要适当的人来保证 蒋 陆二入觉得在这创业阶段 公司结构与人员都必须贯彻 少而精 的原则 为此 组织结构只设两层 他俩都不要助理和秘书 直接一抓到底 分配上基本是平均的 工资也属行业中等 但奖金与企业效益直接挂钩 部分奖金不发现金 改取优惠价折算的本企业股票 基层的职工只分内 外勤 外勤即司机和押送员 内勤则是分管职能工作的职员 他们的岗位职责并不太明确 而是编成自治小组 高度自主 有活一起干 有福一同享 分工含混可多学技能知识 锻炼成多面手 为此 他们在选聘职工时十分仔细 并轮流向他们介绍公司的宗旨和目标 头半年确实很辛苦 但似乎是得大于失的 这种团结一致 拼命向前的气势和决心 确实使 神驼 服务质量在用户中一枝独秀 口碑载道 一开始是派人上门招引用户 半年下来 反是用户来登门恳请提供服务 用户们还辗转相告 层层推荐 神驼 的业务滚雪球似地增长 蒋 陆二人已有些应接不暇了 讨论 1 请分析 神驼 成功的原因 2 神驼 这支团队是怎样的团队 有什么优缺点吗 团队建设的危险信号 一精神离职二超级业务员三非正式组织 一精神离职 这是在企业团队中普遍存在的问题 其特征为 工作不在状态 对本质工作不够深入 团队内部不愿意协作 个人能力在工作中发挥不到30 行动较为迟缓 工作期间无所事事 基本上在无工作状态下结束一天的工作 但是也有积极一面 上 下班非常准时 几乎没有迟到 事假 病假 团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成 精神离职产生的原因 大多是个人目标与团队愿景不一致产生的 也有工作压力 情绪等方面原因 国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低之 处理精神离职的方法 专业沟通 用团队精神与团队愿景来提升工作状态 用激励手段提升工作热情 具体做法可以是安排假期 让精神离职者冷静思考 调整状态 下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题 二超级业务员 团队需要的是整体的行动力 销售力 目标完成率等等 逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性 个体能力较大 正是因为个体差异导致了超级业务员的出现 其表现特征为 个人能力强大 能独当一面 在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员 组织纪律散漫 好大喜功 目空一切 自身又经常定位于团队功臣之例 超级业务员 超级业务员的销售能力是任何团队所需要的 因此面对这种矛盾时 常常令组织的领导者无所适从 经常采用的办法是 听之任之 采用有别于团队其他成员的特殊政策 超级业务员对团队的破坏力是巨大的 长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力 引导团队的组织愿景向非团队发展 迅速地瓦解团队组织 处理超级业务员的方法 团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织 成员差异性非常大 个人素质 工作技能常常也有区别 超级业务员的出现 需要组织领导者正确领导 全面沟通 把超级业务员融入团队精神 团队文化中 建立超级业务员正确的榜样 同时要把超级业务员的分力转为团队的合力 用团队的价值观 团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理 三非正式组织 非正式组织是 正式组织 的对称 它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情 喜好等情绪为基础的松散的 没有正式规定的群体 非正式组织的类型 消极型 既不安全 也不紧密 这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖 分为好几个小团体 每一个团体都有一个领袖 同时某些领袖并不认同组织 存在个人利益高于组织利益的思想 兴趣型 很安全 但不紧密 由于具有共同的兴趣 爱好而自发形成的团体 成员之间自娱自乐 破坏型 很紧密 但不安全 这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量 而且抗衡的目的是出于自身利益 为谋求团体利益而不惜损害组织利益 同时 团体内部成员不接受正式组织的领导 而听从团体内领袖的命令 积极型 既积极 又很紧密 一般出现在企业文化良好的企业 员工和企业的命运紧密地联系在一起 比如日本本田公司的QC小组 完全是自发成立 员工下班后聚到一起 一边喝咖啡 一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言 最后通过讨论找出解决问题的方法 破坏型非正式组织 破坏型非正式组织是紧密型非正式组织 其愿景通常与团队愿景不一致 在团队中常常不止一个这样式非正式组织 随着这种组织的产生 团队的瓦解之日就不会远 这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观 破坏团队文化 阻挠团队的创新精神和开拓精神 通常松散型组织又会向紧密型组织发展 紧密型组织又会和松散型组织对抗 因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的 是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果 处理非正