A管理模式(企业文化系统).doc

企業文化系統 勞動者應當完成勞動任務，提高職業技能，執行勞動安全衛生規程，遵守勞動紀律和職業道德。 中華人民共和國勞動法工會動員和教育職工以主人翁態度對待勞動、愛護國家和企業的財産、遵守勞動紀律、發動和組織職工完成任務和工作任務。 中華人民共和國工會法 管理不只是一門學問，還應是一種“文化”，它有自己的價值觀、信仰、工會和語言。 管理學家德魯克 組織的目的，本來是激發人的能力，因此，動員人的能力，發揮人的績效才是組織結構的目標。 組織理論之父韋伯一、企業文化系統簡介 有風格和特色才能競爭。n 區別的原則；n 長期連續的原則；企業文化或稱公司文化，早在70年代初就提出了這一概念。A管理模式本身就是企業文化的理念系統和共同語言。企業文化是一個企業能區別於其他同類企業的特色。企業也象人一樣，有自己特有的性格、風格、風度、階層，因爲企業是人的企業，企業文化的主體是人。一個沒有文化的企業象一個沒有個性的人，人們不去注意他，也不會記住他。因此沒有文化的企業是絕無競爭力的。企業文化是企業在長期生産經營過程中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行爲規範的總和。二、企業文化的功能企業文化具有多種功能1. 導向功能企業的各部門和企業每一個職工既有相同的目標，也存在不同的目標，企業文化就是在一面旗幟下統一整個企業和全體人員的行動方向，使大家深化共同的利益和目標。與此同時，整個企業也會被引向特別的領域或階層，引到一個特定的方向。例如：菲亞特汽車朝上班車發展，英國羅爾斯羅伊斯汽車朝著貴族車發展。2. 約束功能通過建立共同的價值系統，形成統一的思想和行爲，對企業中每一員工的思想和行爲都具有約束和規範作用。使企業員工達到協調行爲，自我控制。例如：有的公司，對職工的儀錶、用語、銷售手段都有嚴格的規定。一個清潔設備供應公司，堅決不許其成員用賄賂政府官員的手法銷售其産品，後來他的亞太區經理用自己的錢，賄賂了印尼的衛生部長。消息敗露後，此人被開除。3. 凝聚功能使企業各方面的力量凝聚起來，同舟共濟。企業的成員，既有共同的利益，也有不同的利益，但企業文化會使大家認清共同的利益大於各自的一已利益。企業的利益，是共榮共存的根本利益。特別是當前，企業的興衰，關係到每個人的收入和飯碗。4. 統一語言有沒有共同語言是人與人能否結合在一起的關鍵因素之一，只有共同利益而無共同語言的結合就象20歲的少女爲了養家，嫁給70歲的大老闆，有利益而無共同語言，結合不會緊密。企業文化所形成的共同語言，爲全體職工創造了和諧的工作環境。許多人就是爲了這個共同語言，放棄了到其他不熟悉的企業更高的位置和機會。5. 輻射功能樹立良好的企業形象，對社會公衆會産生巨大的影響，構成社會文化的一部分，可口可樂、好萊塢和麥當勞是構成美國生活方式和美國文化的一部分。全聚德、同仁堂構成了中華文化的一部分。我們也主尖承認中國現代色彩的企業文化目前還沒有形成社會文化之勢。三、企業文化的基本內容（一） 企業的理念系統1. 企業環境企業環境包括內部環境和外部環境；內部環境是企業成員的工作環境；外部環境是企業在社會中的地位、形象和聯繫；二者來源都是企業文化。2. 企業目標它確定了企業的發展方向，也決定了企業成員成長和發展的目標。有什麽樣的目標，就決定了企業應塑造何種形式的企業文化。如某製造行業，其目標是提供質量好、價格低廉的生活品，其文化特徵就應該體現在對技術進步和産品大衆化的特別重視。如美國通用電器公司提出“進步是我們最重要的産品”，美國電話電報公司提出“萬能的服務”作爲企業奮鬥的目標。企業的目標決定了企業的性質，即回答了“我們的企業是什麽”、“現在是什麽”、“將來是什麽”這些問題。3. 企業的價值觀企業的最大利益和立足於社會取決於他對社會的貢獻。飛機公司滿足旅行的需求；制藥廠滿足病人的的需求；諮詢公司滿足人們對知識和智慧的需求工業革命以後的億萬企業共同製造了現代的繁榮和進步。企業要問的第一個問題是：我對社會有什麽價值。企業的價值觀是企業在經營過程中爲使企業獲得成功而形成的基本信念和行爲準則。如有的人認爲：“企業存在的理由就是爲了追求最大的利潤”；有的人認爲：“企業不僅要追求利潤，而且要使工作走得有意義”。還有的人認爲：“企業存在是爲了滿足顧客的需要，提供一流的産品服務”。需求和利潤是兄弟，在等價交換的原則，顧客正是用錢買需求，而給企業帶來利潤。企業信譽什麽樣的價值觀，就會産生什麽樣的經營作風和企業形象。利潤也好，廣告形象也好，其基礎都是企業的産品及服務的需求價值，也可以說是社會價值。價值觀是企業文化的核心作爲管理者，最重要的是爲企業建立一整套成功的價值觀念，並且讓每個員工都知道企業把什麽看成最有價值的。主張什麽？維護什麽標準？什麽是企業所鼓勵的？什麽是企業所反對的？而這一切歸到底是如何提高企業對社會的價值。4. 代表人物風格一般指企業的最高管理者個人風格，如董事長、總經理、主要發明人、主要産品設計人或勞模等。他們的個人性格融入企業之後，形成了企業文化的一部分，如雷厲風行、穩重謹慎、求實認真、誠實可信、靈活多變等。在機制健全的企業，這種影響不是縮小，而是擴大。如比爾蓋茨對微軟公司、艾科卡對克萊斯勒公司、張秉貴對百貨大樓、鐵人對大慶等等。5. 經營理念 經營理念是企業在生産經營過程中所形成的基本哲理和觀念。 不同的企業具有不同的經營理念，有的強調産品的正宗和穩定；有的注重時代感，提出“創新是企業的生命力”。 麥當勞是美國著名的速食店，遍佈世界，味道相同是他們的經營理念。6團隊意識 包括理想。信念、道德行爲規範和工作態度等。 一個企業單位就是一個群體，一個團隊，企業的團隊意識就是爲達成企業目標而在經營活動過程中形成的一種共識。企業的團隊意識對企業群體的行爲起著強有力的制約作用，它可以決定群體行爲的方向，規範群體中每個成員的行爲。 企業可以通過一些集體活動、工作儀式和文化禮儀來培養員工的群體意識，讓員工們明白，自己是群體中的一員，只有通過團隊中每一個人的協作努力，才能取得成就。 如：商店經理帶頭開門迎客；車間開工前列隊開“班前會”等。可以創造一些儀式以提高大家的團隊意識。 企業永遠不會只有一個人，文化特色強的企業會造成一群精神相同的人，如“大慶人”、“華西人”等。7. 正業精神 是企業的宗旨、觀念、目標和行爲的總合。 企業精神體現了企業的精神面貌，也是企業文化的概括。 如我國60年代大慶油田的“鐵人精神”。 如：松下公司的精神是：産業報國、光明正大、和親一致、奮鬥精神、禮貌謙讓、順應同化、感恩報德。 日立公司的精神是“和、誠與開掘者的精神”。8. 職業道德 職業道德是某一種職業在從業活動中所應遵循的道德，是同行企業之間、職工之間公認的競爭標準。 例如：尊重客人、誠實守信、幹完活清理環境等等。 “調查公司”的職業道德是真實。 “客運公司”的職業道德是安全和準時。9企業社會理念形象 企業社會理念形象是社會公衆和內部職工對企業行爲和歷史的整體印象，它和識別形象有關，但是兩個不同的概念，後者更強調外形給人留下的印象。 這種印象和産品的市場定位有很大關係。如高科技企業的高深、現代，一個藝術品商店形象是超前，還是傳統或古樸，服務業的豪華還是實惠等等。 主要是在經營的過程中，形成公衆和社會對一個企業的特別印象。例如：某企業的認真，某企業的熱情。某企業在大喊人叫，某企業在放長線等等。（二）企業視覺識別系統CI是Corporate Identity （企業識別）的簡稱。最早的CI發祥地是美國，首推IBM公司。CI設計強調表現企業特徵，而不是簡單的標誌或圖案設計。CI設計是一個系統，它通過各種視覺設計來塑造和強化企業形象。1. CI系統n 思想系統： 企業宗旨、管理模式、經營理念、行爲規範、活動方式、經營戰略依據A管理模式而建立的企業管理模式，是思想系統的重要組成部分。一個沒有固定的管理模式，隨其領導者改變和個人情緒變化而變化的企業，可能會在短時間內讓公衆知道它，但不久就會忘掉它，以爲又一個新企業出現了。n 識別系統：公司名稱、品牌、企業標誌、産品包裝、企業外形識別系統的一個重要目的就是“塑造優秀的、特別的企業形象”。企業形象是公衆頭腦中的照片，這個照片存入記錄的檔案，就會在相當長的時間內起決定作用。形象也可以成爲一種“定位”，一旦確定在某個“位置”上，就很難改變。2. 識別系統的要素視覺設計要求企業一切對外宣傳的視覺要素統一化和標準化，這些要素可分爲六大類：(1) 企業名稱與標誌這是一個企業對外形象的最基本要素，人們一般首先從企業名稱和它的標誌來認識企業，區別企業。如工廠，商業公司等。除註冊名稱外，還要有一個響亮、好記、有行業特色的口頭名稱如“聯想”、“向陽屯”、“三井物産”等。（象人的簡稱或愛稱）。(2) 企業的人它包括企業的管理人員、全體職工的言行舉止，服裝依表。這是人們接觸一個企業首先遇到的要素。有些企業對其他視覺要素非常重視，卻忽視了人本身，這絕不可能塑造成功的形象。人的要素中最重要的是企業代表人物：老闆、總經理或模範人物的形象。他們的語言、儀錶、講演、辦公室佈置都應有專業人員進行設計和培訓。如：張秉貴精神成爲百貨大樓企業文化的重要組成部分。(3) 環境和建築物包括辦公室、營業場所、車間的外觀及內部裝璜。由於這部分要素一旦建成就很難改變，所以在設計中要格外注意。要有長期計劃，這裏要特別提出大廳、營業室和經理辦公室。顧客往往把這種環境和産品質量與企業信譽相聯繫。(4) 商品商品名稱、型號、商標、外形、圖案、包裝、質量與特點。商品要素既包括內在方面，也包括外觀方面。産品品牌已成爲企業重要的無形資産。同類産品中的區別和競爭靠不同的品牌。如“海爾”、“李寧”、“雀巢”等。（5）企業印刷品 與企業業務有直接關係的印刷品、文件。名片等用品。包括信封、信紙、印刷格式。 除美觀大方的一般要求外，重點是加強個性，如在一堆名片中應一眼就能挑出自己的名片。（6）傳媒形象 包括各類廣告、電視、報紙和産品目錄、說明書，招牌。業務說明資料、運輸車輛等。這方面給人的印象深，傳播範圍最大。 爲了使這些要素從現在開始統一化、標準化，一般都要首先進行視覺化設計，它主要包括：n 企業名稱及標準書寫設計；n 商標、圖案、品牌、造型特徵設計；n 企業標準色及標準色系統設計；n 對外宣傳卡、産品目錄設計；n 服裝統一化設計等等。 企業的識別形象一經確定，經過註冊後，輕易不能改變。只有通過長期，反復的展示，在特定環境中展示，在社會公衆頭腦中百年老號，百年不變，才能形成深刻的印象，才能起到廣告效應。 企業特徵 企業除産品功能、質量、包裝、生産工藝和企業的性質、合資、外資、國營、民營等待點以外，必須有讓社會公衆和消費者摸得著、看得見、聽得到、記得住的形象特色。 如：人們很容易記住史泰龍（美國暴力片演員）的牙籤，卓別林的鞋、帽子和手杖，卡斯楚的戰鬥帽，邱吉爾的肚皮和雪茄，愛迪生的破大衣等等。這樣使人多年不忘的特徵，是他們業績和形象的結合。 爲了使企業及産品在公衆和職工的頭腦中形成這樣牢不可破的形象。 我介紹這樣的做法：1. 找到與産品有關的物品做道具 如：“大碗茶”的大碗； 北京小吃的“大銅壺”； 煙鋪的“大煙袋”、“幌子”，等等。2. 找到與企業、産品、代表人物有關的傳奇故事如：愛迪生的“破大衣”；南非金礦上不借助工具搬走的“大金塊”；鬼魂西行中的石油大王爲了“鬼魂”買那座舊城堡等等。都是爲了讓人們記住企業的形象。3. 創造出一個形象即使和産品無直接關係，也要有一個特色形象。如：人頭馬酒的“人頭馬”；麥當勞的“麥當勞叔叔”；都容易在人們頭腦中形成鮮明的印象。4. 塑造老闆、創始人或代表人物的形象或傳奇老闆的發家史容易加工成傳奇故事。如： 松下幸之助的小電器行；哈默見過列寧等等。在這裏，老闆的辦公室；老闆的衣著；老闆的標準像，也很重要。如：蘭吉利刀片上的老闆頭像。5. 這些形象在公衆頭腦中的位置取決於形象的特色，是令人發笑、令人感歎、令人驚奇，在多大範圍中展示，在人們眼中出現的頻率，出現了多長時間等等。有的形象是在幾代人中間樹立起來的。（三）企業家1. 什麽人是企業家 就是運作企業，創造社會價值的人。他們或投資、或管理企業，並長期以此爲職業，有影響、有貢獻、有成就者。 企業家是實踐者，他還必須是領導者。要能夠將人才吸引到目標戰略上來，並能把機會變成現實。 一個新企業剛剛建立時，人才奇缺，缺乏穩定性。在這種情況下，企業家要用領袖魅力來激勵他人，促進企業發展壯大。企業家是企業的領袖。2企業家和企業 企業家的特性會給企業留下深刻的痕迹。（1）合作精神與獨立傾向 能贏得人們的信任，願意與他人一起工作。知道只有通過團體才能達到目標； 相信自己的能力和判斷，認爲其他的人都是棋子。（2）決策的果斷與慎重 決策時能依據客觀事實，而不是憑藉主觀想象，能高瞻遠矚。 有的人注重資料，有的人依靠直覺。（3）授權和事必躬親 知道把多大權力授給什麽樣的人，也應知道下屬如何運用授權。通過層層授權，使企業運作。 也有的人要事事由自己做出決定。 例如：哈默90高鈴，親自飛往英國處理鑽井台火災。（4）組織和策動 有人善於組織人力、物力和財力。知道如何“通過別人完成任務”。 也有的人比較多地依靠策動、鼓勵，傾向“一呼百應”。（5）責任感 對於上級和下級。産品和用戶以及整個社會都抱有高度的責任心。以成功爲目標，不拘方法。（6）應變能力和原則性 能隨機應變，不抱殘守缺或墨守成規。 不用原則做交易。追求長遠目標。（7）求新和守成 對新事物、新環境、新觀念有敏銳的覺察力，不斷進行新的探索。 喜歡向縱深發展，沿著已熟悉的路徑往下去，求精求深。（8）敢擔風險 敢於承擔企業虧損和不景氣所帶來的風險，對企業開掘新局面充滿信心。 小心從事，一步一個腳印，一步沒踩穩，絕不往前走。（9）獨裁和民主 重視並採納他人的合理意見，不武斷妄爲。 一個人說了算，不解釋下一步，講幹什麽，不講爲什麽。（10）個人和企業 個人品德高尚，爲社會人士和企業職工所敬佩。 能突出自己的智慧和力量。 也有的人把自己隱藏在幕後。（四）行爲規範1. 員工手冊（1）公司簡介n 老闆介紹： 照片、簡歷、功績n 企業構成： 主要投資者n 企業投資： 資本總額和投資方向，投資專案。n 企業經營範圍： 産品、服務n 企業經營方針： 經營活動的依據n 企業發展目標： 方向、未來的規模n 企業口號和標誌： 精神（2）機構圖n 企業機構圖n 部門的主要職能介紹n 主要領導人物介紹（3）員工的權利和義務 員工的權利：n 平等就業n 參加企業民主管理n 按勞取酬n 按規定休息和休假n 享受勞動安全、衛生和保護n 提請勞動爭議處理 員工的義務：n 完成工作任務n 遵守勞動紀律n 執行勞動規程n 提高職業技能（4）儀錶及行爲規範：n 環境衛生n 儀錶儀容n 個人服飾n 工作制服n 公衆形象n 工作態度n 工作作風（5）獎懲條例：n 獎勵種類n 獎勵條件n 獎勵的審批許可權n 過失的種類n 紀律處分n 處分的審批許可權n 申訴（6）考勤制度：n 工作時間n 考勤的辦法n 請假程式和辦法n 休假種類和假期待遇（7）工資、津貼和獎金制度（8）員工福利：n 生活補貼n 幼兒補貼n 工作餐n 醫療福利n 書報費、洗理費n 保險2規章制度（1）規章制度是管理的需要 管理行爲主要是通過規章制度和指揮來完成的。規章制度在企業中有以下幾種類型：n 最普遍是成文的規章制度；n 還有一類是根據行業傳統，但沒有寫成文字的規章制度，在管理中也起相當重要的作用，這就是所謂行規。 例如：木匠幹完活一般不收拾現場，而瓦匠幹完活要把現場清理乾淨等等。當然行規也是有變化的。n 制度的第三種類型是先例，也屬於不成文的制度；在管理中人們很容易形成上次對同一問題如何處理，而下次基本上要參照執行，這種思維習慣有的時候甚至勝過成文的規章制度。 現代的管理制度是盡可能把所有規章制度擬成文件，經過批准，加以公佈，並按此檢查執行；但不成文的規定在短時期內也不能消滅。（2）規章制度要解決的問題什麽事務需要管理 一般是指已經發生或容易發生的問題需要制定規章制度。規章制度是根據管理過程中的需要來確立的，是管理實踐的需要，而不是人的主觀想象。 例如：在汽車産生以前的農村只要規定靠右走路便可；有汽車以後才需要分道行駛，而現在隨著車輛的增多和車速的增加，交通規則越來越複雜。將來直升飛機多起來，我們才需要空中管制條例。沒有需要就沒有制度。 例如：一個三口人的家庭，在自己的宅院中沒有任何必要規定走路的方向。n 什麽範圍範圍是指什麽事項、什麽區域、什麽人、在什麽時間內需要管理。例如：在白天8:0020:00王府井大街從東華門路口至長安街路口，不許通過除公共汽車以外的機動車，就是範圍。又如：公司在上班時間所有工作人員在辦公區內必須穿制服，也是範圍。任何人一進入建築工地就要戴安全帽等。n 什麽程度一提管理就說要“嚴格”的人，是不懂管理的。對事物的管理不是越細越好，也不是越粗越好，而是滿足需要即好。因爲制度過死、過細，必然降低工作效率，甚至爲了執行制度、檢查執行制度，要花費一定的精力和金錢。例1：國外信有和卡公司每年要損失上千萬美金，但拒絕把使用制度定得更細，因爲怕手續繁雜會失去客人。例2：在國外的市場中對貴重商品的管理和一般商品的管理是不同的：對貴重商品像珠寶首飾、手錶不僅上鎖還有嚴格的登記制度。如果你想買一枚0.5克拉以上的鑽戒，你不僅能查到鑽石的産地、加工工廠、進貨的價格，你甚至可以查到它的設計者和加工者的姓名；而對一般商品均採取開架售貨，按你的喜好去挑選，去試穿、試戴，選中後自己拿到收款台結帳即可。因此，在制定規章制度的時候，一定要掌握好“度”，而不是越詳盡越好，也不是越嚴越好。嚴格是相對的，要符合管理需要。n 什麽目的目的必須事先確定，制度實行以後，是否達到目的是可衡量的。例如：辦公室對影印機的管理是要保護機器，節約紙張，那麽在複印制度執行一段時間以後要看影印機是否保護得更好一些（報修的頻率是否降低了，紙張的浪費是否減少了）。另外，要考慮對工作效率的影響有多大；如果我們制訂的制度是複印任何文件都必須經部門經理、辦公室主任、總經理簽字批准，那麽買影印機的意義就沒了，因爲有這個時間完全可以去大街上的打字社複印了。制度和管理都是要付出代價的，關鍵在於值不值。以上這些問題解決以後，我們才可以正式開始規章制度的制定。（3）規章制度的制定n 立案 解決了上面所列四項，我們就可以決定開始某項規章制度的規定，一般需要提請上級指派專門人員或由上級指派主管職能部門來完成。n 調查主管職能部門或專業小組要對制度所涉及的事物範圍以及環境，已發生的和將要發生的問題做出調查。n 擬訂條文 根據情況和目的制訂出詳細的條文，這些條文同樣要涉及到事物的含義、範圍、時間、區域、程度、標準、懲罰手段，甚至包括批准許可權、修改許可權、解釋許可權和執行人等。n 討論或辯論要設想出：此規章制度實行以後的正面效果和負面影響。例如：對工作效率的影響，對在此範圍內，但與此事關係不大的人員的影響等等。我們力求做到：取得正面效果但減少負面影響。n 試行對正面效果和負面影響的討論不僅停留在理論上，也要在試行階段匯總情況進行總結。n 報上級批准報上級以下幾份文件：A. 規章制度條文草案B. 討論中對正、負面影響的對策C. 試行情況和原始記錄上級必須全面考慮這些情況並衡量利弊才能批准。n 職能部門頒佈頒佈時要考慮其手段，有可能知道每個與此項規章制度有關的人，特別是執行人。n 主管部門監督執行在企業中負責頒佈的部門與主管部門也可以爲同一部門。例如：由行政辦公室頒佈，行政辦公室執行；也可由行政辦公室頒佈，財務部執行。n 修正或廢止 制度頒佈後，根據情況變化可提出修正案或廢止案，但這同制訂新的規章制度一樣要經過以上程式。在管理中非常可怕的事情是規章制度不廢止也不執行。人們分不清哪些可以不執行。結果是不檢查就不執行。人們分不清哪些可以不執行。結果是不檢查就不執行。一旦執行，抓到誰，誰倒楣，使大家失去了對制度的信任和信心。（4）制訂規章制度的幾個原則n 系統性任何規章制度都不能獨立存在，它只存在於企業管理系統規章制度的框架之內，任何企業最好事先定出框架結構，然後再分部分、分層次來完成具體事務的有關制度，做出之後還要放到一起進行拼接試驗、試行；經過一段時間的磨合，在執行的力度、尺度的鬆緊等各方面互不矛盾，才能正式頒佈。例如：土政策的産生往往是照顧到一個小的組織細胞，放到公司全局裏，即發生矛盾。在這個小組裏犯一點小錯誤按照土政策會被罰款，但罰款本身和所罰款項的保管，在大多數情況下都是既違反了人事制度，也違反了財務制度。現在很多企業都在爲消滅土政策耗費很大精力。錯誤不大，貪污罰款事大。n 權威性一項規章制度的批准者和頒佈者必須是被授權的人，換句話說，他必須是有權決定這件事的人。這就是爲什麽我們反對在公路上亂設卡、亂收費、亂罰款。有些領導者經常喜歡隨口說出一些規定和制度，這樣做即不嚴密也不科學，缺乏權威性。權威性的另一個意義是一經制定必須執行。n 強制性 任何規章制度必須包括對違犯者的懲罰條款和授予執行部門強制執行的手段和權力。對違犯者如果不懲罰，是對此項規章制度的藐視和破壞。n 平等性任何規章制度都有無例外原則。有人違犯而不受懲罰，是對執行者的不平等與不公正。n 持續性（一致性）規章制度頒佈後在任何時間段內，其尺度、標準應該相同，如在某段時間內發現尺度和標準已不適用，應明文修改，頒佈新的規定。這條原則是與搞運動的形式相對立的。n 可行性任何條文都必須是可以執行的，不能執行的條文和法規應立即廢止，因爲它在實際情懷中不能執行而破壞了規章制度的權威性。n 可監督性任何規章制度在制定時都必須確定監測手段，使得規章制度有靈敏準確的反饋機制。例如：美、蘇簽定削減核武器條約，要用很大的精力，很長時間來講座監測與核實。一些領導經常定出一些無法檢查的規定。例如：上班時間不許打私人電話。這條規章制度往往因爲無法監測而被肆意違犯。n 可衡量性有尺度、有標準；能區分犯與不犯；能量化要量化例如：有些單位規定上班時間要嚴肅，這樣的規定幾乎無法衡量。n 彈性 任何規章制度都有一定的精確度，在精確度允許的範圍內爲彈性，因爲沒有任何一條規定可以精確限定一件事物；但這種彈性是有限的，是積極的。積極的含義是掌握彈性。不是留一手，而是多一手。是爲了提高效率，增加解決問題的可能性，而不是爲了與規章制度的目的相對抗。 例如：我們講超過上班時間5分鐘爲遲到，5分鐘是彈性尺度，而不是叫每一個人都遲到5分鐘。n 新否定舊的原則凡與新規定相矛盾的舊規定一律廢止，有時要明確申明，有時不必，這是規章制度的自然法則。新舊混雜的制度使管理失去了統一的標準，是製造混亂的基礎。（5）規章制度的結構標題 有關的規定導言 說明目的和意義條款適用範圍監測手段及標準獎懲條例與原有規定的關係執行者（機構）頒佈者（機構）生效時間四、附錄附錄一 公共關係模式一定的公共關係工作方法系統。一個公共關係模式是由一定的公共關係目標和任務，以及這種目標和任務決定的數種具體方法和技巧構成的一個有機系統，具備某種特定的公共關係功能。公共關係模式具有明顯的適應性特徵，僅適用於特定的公共關係目的和公共關係任務。不同類型的組織，或組織在不同的發展階段，或組織在同一階段針對不同類型的公衆或不同類型的公共關係任務，選擇不同的公共關係模式。公共關係人員需要根據組織的特點、組織發展的特定要求、社會環境所提供的具體條件、以及公衆的不同類型和不同要求，選用不同的公共關係模式。通常，公共關係模式有兩種劃分方法。根據工作方式的特點劃分，公共關係可分爲五種模式：1. 傳媒公共關係該模式以運用各種傳播媒介向外傳播爲主，目的在於直接在公衆中樹立直觀的形象。2. 社交性公共關係該模式以無媒介的人際交往爲主，目的在於廣結良緣，建立廣泛的社會關係聯絡。3. 服務型公共關係該模式以提供各種實惠服務爲主，目的在於以實際行動獲取公衆的瞭解和好評。把這種評價和企業相聯繫，樹立企業的親善形象。4. 社會性公共關係該模式以各種有組織的社會性、公益性、贊助性活動爲主，目的在於借此擴大組織的影響力，取得社會效益，樹立社會形象。5. 徵詢性公共關係該模式以採集資訊、輿論調查、民意測驗爲主，目的在於爲組織決策提供參考，取得企業的形象反饋。根據組織與環境之間的適應程度劃分，公共關係可分爲五種模式：1. 快速型公共關係該模式採取較多的宣傳，提高知名度。2. 防禦型公共關係該模式以防爲主，目的在於防患未然。3. 長期型公共關係該模式採取持續不斷的長期宣傳，目的在於保持公衆對組織的長期記憶和和久遠形象。4. 矯正型公共關係該模式主要以修正或重塑組織形象爲主，目的在於阻止形象受損時挽回組織聲譽。5. 進攻型公共關係 該模式以積極主動改造外部環境爲主，目的在於開創有利於組織的新局面。附錄二 哈佛商業學校對企業家訓練的四個模式1. 管理中的創造性本模式講述管理者的創造過程。其基本問題是：新思想從哪兒來的？哪種個人的和組織的程式有助於激發創造力？2. 企業家本模式薈萃從企業家的角度編寫的案例。允許學生自己探索如下問題：哪些能夠在一個想法中識別機會並把它轉化爲現實的人有什麽特點？有無模式化的企業家個性？3. 進化中的企業找到怎樣才能形成和培育適當的企業組織？外部環境如何影響進化過程中的企業？什麽是組織生活中可預測的影響到企業生存的危機？4. 成形的組織本模式針對兩種人：企業家型領導/主管和企業家型中層管理人員。當一個組織已在規模和企業文化上相對成形時，怎麽才能保護並刺激創造性和企業家精神？一個已成形的組織在追求這些目標時，有什麽優勢和弱點？基層組織和企業家型組織有何鮮明的不同？這四個模式特別針對商業類學生發展職業目標和致力於取得最高可能的職業成就的需要，提出了大量的附加問題，這些問題構成了課程主體的分支，包括：A. 管理中的創造性：我怎樣才能更好地理解創造過程？哪些因素有助於或有礙於我去理解它？管理富有創造力的人的有效性怎樣？我怎樣評價創造性環境的質量？在特定組織中我怎樣提高創造成效？B. 企業家：在企業家行爲與管理行爲的光譜系上我的行爲居於什麽位置？在我的人際交往、解決問題的方式中，有哪些方面影響我成爲企業家或積極分子？C. 進化中的企業：怎樣評價我本人與正在進化的和充滿活力的組織之間的默契程度？對於這種環境所固有的不確定性，我感到適應嗎？我應該做何努力才能成功地躋身於這樣的企業並在其中從事自己的職業？D. 成形的組織：在這種已形成的組織之內，怎樣儘量擴大自己的處理許可權？怎樣才能