预算控制从战略思维到执行.doc

预算控制 - -从战略思维到执行Dr.章显中 1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-1资源优化配置是管理层的责任管理层对资源的责任资源的最佳配置实现资源所有者的利益最大化责任的法律基础-受托契约责任 管理者利益不得与公司利益冲突 最大善意地谋求股东利益 不得以受托关系谋取私利1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-2 预算是实现企业资源配置的最佳手段预算以经营目标为起点 从目标到资源投入（预算筐） 资源与目标的平衡（资源对目标的限制）预算以投入产出为目的 预算外延的基础：会计观念？投入产出观念？ 预算控制的基础：BBB？ABB（投入产出）？预算以价值为主要计量单位预算编制过程就是资源配置过程预算是边界约束下的预期1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-3 基于ABB模式的预算行为特征 以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面） 只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一） 进入运作的资源应接受事先审核（事前控制） 跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制） 重要性控制：80/20；20/80 原则（钱进的案例）1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）1-2-1 经营过程的物理运动性质1-2-2 经营过程投入产出的价值运动性质市场经济下的企业运动及生存取决于价值创造的实现或社会认可企业的目标价值（价值产出） 资源流入 = = 投入产出效率企业的经营投入（价值投入） 资源流出1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制） 1-2-3 预算的价值控制预算系统的价值特征：1-3 管理系统化是预算控制的前提1-3-1 预算的管理支持系统 现行制度和控制理念的整合必须先行于预算 预算考验企业能否承受管理的“炼狱” 预算的双重控制模式1-3-2 制度系统化，以预算为支点进行控制 基于统一思想的制度体系 预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标， 落实在业务活动的价值控制1-4 预算控制的过程性质1-4-1 预算是实现组织目标的手段和路径1-4-2 预算是控制过程介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 在过程中修正（预算编制） 在过程中控制资源价值（资源运用） 在过程中控制价值目标（投入产出）1-4-3 预算控制是野战军，打的是运动战 预算控制渗透在经济活动中，是有机组成部分 预算渗透业务的性质： 确保业务活动按既定的游戏规则行事1-4-4 预算控制对组织目标的贡献 为什么要企业管理：不确定性 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义1-4-5 预算控制全景1-5 预算控制的设计1-5-1 以授权制度为设计基础 权力的分割与牵制：资源使用与资源批准（否决） 批准的路径：分权逐级审批 预算项目的孤立控制1-5-2 预算编制的控制设计 预算编制的硬约束条件（有限投入资源/预算筐） 预算编制的逻辑顺序 预算项目的计算基础和理由（目标路径） 预算落实成本控制（成本控制与预算的一体化）1-5-3 预算执行的控制设计 预算资源 必须投入资源 预算申请必须经批准（以授权与批准路径控制风险的数学原理） 预算申请必须附支持文件（管理文件化） 基于重要性原则的事前控制 参与谈判1-5-4 投入产出分析控制的设计2 预算控制的操作环境改造2-1 预算控制企业目标的不可替代性2-1-1 目标的实现是变量过程投入资源对企业目标的效应是变量预算的目标是在投入产出约束下追求企业目标的实现2-1-2 企业管理的悖论：总目标与部门分目标的冲突不确定性引起的固有风险: 投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相2-2 改造效率观念：控制与效率的关系2-2-1 冲突的表象 分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突预算就是在矛盾中运作控制保证下的效率是真效率 预算控制不是冲突产生的原因 预算控制的矛盾过程性质：向成本求利润 预算是控制而非压制 2-2-2 效率观念的2种价值观单纯业务效率 VS 企业投入产出效率业务是活动；控制是规则先规则后活动规则决定活动而非行动决定规则作用于企业价值目标的效率才有意义效率的经济学解释（采购效率）部门效率 VS 企业效率 部门效率可行 企业效率可行部门效率必须服从企业效率2-3 预算控制业务活动2-3-1 总体资源的控制模式 通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制 资源控制是一个连续的逼近过程2-3-2 基于业务需求和变动的动态预算控制 预算编制的动态：经营目标/投入产出 预算执行的动态：投入产出 预算调整的动态： 例外控制 预算的项目间动态调整 预算项目绝对增加 行为调整而非数据调整 无须定期调整或滚动预算 预算减少2-3-3 预算跟进业务行为及进度业务成果及进度报告是预算掌握投入产出动态信息的基础2-4 预算控制的内部管理制度基础2-4-1 预算控制的组织基础：授权制度授权的责任基础 Responsibility（责任制） Accountability（受托报告制）授权的性质权力平衡的制度安排企业风险分解的量化表现 对个人理性能力限度的补偿法律意义上的责任：公司契约； 代理人 权力重组 知人善任，多谋善断 无为而治六字诀：无智，无能，无为 不做比做好：萧规曹随 制度授权而非个人分权 预算授权的涵义 有限授权 责任前提2-4-2 预算控制的规范业务基础：合同管理制度交易方式审核财务政策审核合同项目审核2-4-3 预算的重点控制基础： 采购制度改造采购组织结构设计采购流程设计采购价格制定及批准采购依据付款政策采购方式2-4-4 预算控制的业务信息、知识结构基础： 存货管理 存货管理是企业物流的中枢 分析并控制采购申请的依据 了解生产的投入及产出2-5 预算系统与会计控制的关系 预算控制是基于财务并延伸出去的辐射性,开放式管理 预算是主动的干预式管理 会计控制依赖于预算控制clean events, clean data,clean accounting information 之保证前提1、对投入产出资源的全流程控制， 保证交易行为是干净的2、 对交易过程的跟踪和结果的配比， 保证数据是干净的3、行为与原始数据的清洁 保证会计信息是可信的3 预算控制的组织及权力分配3-1预算的组织原则:公司权威背景财务为专职机构预算执行责任人为部门负责人预算执行的最终控制者CFO预算实施与目标管理结合3-2 预算控制流程及权力分配 权力分配 预算流程4 预算控制流程4-1 利润目标起点目标体系（损益表） 主营业务收入 经营目标 主营业务成本 约束边界 期间费用及支出 约束边界 其它业务收入 经营目标 投资收益 经营目标 税前利润 经营目标预算目标分解（项目） 目标 目标性质 责任（预算）部门主营业务收入 经营目标 销售部门主营业务成本 约束边界 原材料投入 制造部门 物料采购价格 采购部门 人工工资 人事部门 制造费用 制造部门 折旧与摊销 财务部门期间费用及支出 约束边界 销售费用 销售部门 工资 人事部门 财务费用 财务部门 管理费用 研究开发费用 研究开发部门 工资 人事部门 折旧，摊销，各类准备 财务部门 其他费用 相关 部门投资收益及其它收入 相关部门利润4-2 预算系统的组织4-2-1 预算实施的组织结构预算编制及批准 预算执行控制4-2-2 总预算的组织定位确定预算组织空间的原则可控制，可操作独立法人，面对市场4-2-3 预算项目的组织要素职能部门特殊项目4-3 预算控制4原则 经营目标原则 零基预算原则 预算基础 预算无余额 预算无奖 投入产出配比原则 目标配比 预算筐约束 刚柔相济原则预算与业务的统一：以业务语言由业务编预算4-4 预算控制的技术支持4-4-1基于编码的预算项目结构4-4-2 预算编码系统运行模式预算及预算编码为成本费用及现金支出的唯一通道预算项目与编码唯一对应从编码了解预算控制的业务信息预算及编码的刚性预算及编码的柔性4-4-3 预算的计算机辅助系统 计算机系统下的预算分区控制计算机网络系统下的2个实时同步控制4-4-4 通过预算实现抽象目标的具体控制4-4-5 预算编制说明XXX公司关于XX年度预算编制原则的说明（要点） 预算编制基础（1） 生产领用计算基础（26） 经营目标（2） 办公文具预算原则（29） 分类编制（5） 部门预算文本形式（30） 基本预算单位（6） 附件： 分散/统一原则（7-9） 预算样样表 集中编制项目（12-13） 预算项目明细 公司领导支出归属（16） 销售收入预测 预算项目及口径（17） 产品别销售分解计划 预算理由及计算依据（21） 产品别生产分解计划 采购预算的计算基础（25）4-4-6 预算编制流程4-4-7 预算实施（文件化）XXX公司XXX年度预算实施办法（要点）编码原则（1）编码对业务的重要性（3）预算要素的一致性（4）周资金计划（6）预算变更原则（9-10）预算网络系统（11）预算的考核（12）预算岗位设置（14）附件4-4-8 资本预算BF公司2001年固定资产项目预算预算项目 预算金额 需求部门 预算编码空调 6000 生产部工具车 50000 生产部手机 20000 总务科奔驰S600 2300000 行政部丰田面包车 900000 行政部计算机及外设 1000000 ITERP服务器 140000 ITERP软件及实施 400000 IT减压仪 30000 质量部打包机等 40000 精品车间网络及软件 5000 精品车间直液笔手工装配设备 100000 三分厂压力容器等（见附件） 1161700 机械化分厂 TOTAL 61527004-4-9 重要性原则的运用预算羡慕 明细预算项目 币种 预算金额 预算编码低值易耗品 办公家具 RMB 10000 11190016-1 工具 USD 5000 11190016-2 SUBTOTAL RMB 51500 业务培训费 出国生活费+机票 USD 24000 11190009-1 质量与规范培训 RMB 1500 11190009-2 SUBTTOTAL RMB 214200 文具办公费 25*40*4 +52*20*4 RMB 8150 11190014 邮寄复印费 12000 11190015 差旅会议费 60000 11190006 市内交通费 7200 11190010 电话通讯费 30000 11190011 部门间活动费 77*500 38500 11190013 交际应酬费 20000 11190012 修理费 200000 11190048 设计制图费 20000 11190084 其他 160000 11190099 SUBTOTAL （RMB） 5558604-5 预算系统的操作控制4-5-1 预算控制基本观念 预算系统的真髓在蒸镏出隐藏在粗放管理中的利润 预算控制是事先控制 预算系统能制止无效/低效行为 预算控制是全流程，系统的，逻辑的 预算追求全局效率 预算控制的必要及充分条件基础4-5-2 预算的多维-综合控制1）流程控制 申请文件化 授权批准 预算审核 高级综合审核（CFO） 最高批准（备选） 预算执行 预算扣除2）事前控制 时点合理性审核 业务真实性 业务必要性审核 业务度量审核 现金需求审核3）单据信息控制 单据流-信息流-实物流3流一致的基本要求： 单据备份及流向 单据的信息特征 单据与业务的关系 3流一致：内容；时间4）成本控制成本的预算控制关键点：采购成本加工成本生产消耗（含质量成本）成品成本控制的2个层次：采购加工过程的价值控制 * 业务必要性 * 价格合理性 * 行为时点 * 行为方式制造过程效率的控制 * 领用预算与生产计划核对 * 合格率，成本率，成本结构分析 * 结合存货动态分析制造过程投入产出比4-6 预算调整控制 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容调整申请文件化（例）调整审批流程化调整责任明确化预算调整（追加/变更）申请单 NO：申请部门：申请项目：申请性质：变更 从 编码变更至 编码 追加 原预算编码： 原预算净额： 新增 申请理由： 申请人： 部门负责人：分管负责人意见 YES NO 财务负责人意见 YES NO 公司总裁意见 YES NO 是否影响责任人考核：YES NO 公司总裁：预算l 凡事预则立，不立则废，孔子曰。l 可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该挪哪个步，远大的张跃说。l 让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物，白马广告彭总说。l 人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样，有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。别开玩笑了，不是有战略计划l 预算需要在战略计划下进行操作。l 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。确定预算制度需要知道？l 机会导向原则成也萧荷，败也萧荷。l 接近控制点原则将预算分解进行到底听说中石化预算可跟我们不同哟？l 企业在不同阶段需要不同的预算模式 创业期间 以资本预算为基础 成长期间 以销售预算为基础 成熟期间 以成本控制为基础 衰退期间 以现金流量为基础谁能告诉我应有的选择？又忘了，我们为何需要预算？回到企业最终目标看看！l 做出让全世界心动的灯具！回到企业最终目标看看！l 难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并？回到企业最终目标看看！差一点。l 做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。l 收入支出（所有企业的追求）l 投入/产出？好了，两个变量为何财务只关心支出？l 若利润最大化，要么开源，要么截留？l 预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。企业有哪些需要预算？l 经营预算（支出仅涉及一个年度内的） 收入预算 费用预算 生产预算 损益预算 l 资本预算 资产预算 外部投资预算分部预算包括哪些？l 费用预算l 资产预算费用预算包括？l 可控费用l 不可控费用（折旧）l 所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实可控制的。面对费用预算，我们？l 根据业务量控制本部门的可控费用。l 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。l 尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，却能带来新的思考方法。现在，我们是？l 制订销售预算l 分部根据历史水平和业务发展提出需求l 高层检讨各分部预算l 分发核准的预算l 每季度根据各部门的超支情况进行调整预算为何要这样？l 节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年的费用需求。l 公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购买差别可能会很大。没有不足的地方吗？l 没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己需要花多少钱。l 分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。l 所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。先看看伟杰木业的预算操作。l 业务部制订销售预测l 财务部经济销售预测制订现金预测l 董事会经营预测和资本预测的上限l 分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细l 财务部根据历史和业务分析，会同分部调整l 董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除)l 半年对预算根据业务进行调整面对费用预算我们明年？暂时忘记历史！从头来过。l 仍然以销售预测为导向l 编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过30。l 分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。l 预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底补贴。明年各部门需求提供l 需要什么l 为何需要明年怎么考核？l 计划费用额度/计划业务量$实际费用额度/实际业务量l 超出（节支）的比率X计划费用需要按照比例由部门费用或者薪资承担。l 备注：比例包括零明年我们怎么办？l 部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。l 每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属下，节约公司的费用在薪资上有变化。年底我怎么知道公司运行状况？l 净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。l 净利率：净收益/收入，为了避免评价IBM跟鸿明的运行状况不可比，所以采用相对值比较。l 投资回报率：净收益/投资额，我投出多少钱能多少回报。资本预算l 降低成本：是否购置新设备以降低成本？l 规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以扩大生产规模l 新产品开发l 安全和保健l 其他买设备还这么麻烦？l 量入为出是百年老店的相同点。l 公司的现金流入能否支撑设备投资支出。l 设备投资支出在经营使用期间能否收回投资。现金为王！l 盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还到期债务。l 公司在支付设备投资支出后，必须有足够的现金储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务，所有的话都是瞎摆，比如：爱多电器。l 网站的话，今天很难，明天更残酷，后天一定很美，只是很多企业等不到后天。购买这个设备能带来的。l 让我指给你看： 投资回收期 投资收益额的期间（同使用寿命比） 净现值 (投资额-收益额X现值利率) 简单收益率 收益/投资额这些投资咋办？l 先声明一点：企业家有完全不带任何商业味道的善举行为，但每个企业所有的支出理论都是有回报的，只是作用周期的问题，有些不便于考核，但是仍能评估其影响。l 比如：展览室装修（五年内销量是否有增加，虽然销量不完