网格化营销管理相关信息.doc

网格化营销管理是将目标市场按照物理、逻辑、专业等维度进行划分，以网格为单位开展以客户为中心的销售组织，从关注产品和关注客户两个维度进行考核指标设置，从而实现团队协同作战的管理模式，是企业在发展中进一步细分市场、实现精细化营销的一种有效方法。近年来，西安联通积极探索实践，通过规范物资支撑流程、完善客服流程、管理工具下沉、客户信息挖掘、建立反向考核机制、开展标准化建设、“工资打包”管理等创新性措施，全面推进网格化营销管理。一是建立两级配送体系，规范物料配送流程，及时满足一线经营物资需要。在全市范围内，由总库向城区各区域营业核算支撑中心、郊县分公司、营业厅配送物资；在同一区域范围内，由营业核算支撑中心向不同专业的营销网格配送物资，基本达到营销资源变“领”为“送”的目的。相关新闻： 潍坊联通“四字”诀让民主管理“落地开花” 长春联通以创新经营模式赢得新优势 滨州联通路演火爆力促3G业务发展 浙江联通圆满保障赛会通信 多项新技术服务残运会 联通iPhone4S有望率先上市 iPhone4合约价格已下调二是完善客户服务流程，下沉服务投诉处理职能。建立网络服务响应中心、3G/2G/数固/增值业务服务响应中心、信息化服务支撑响应中心、客户服务响应管理中心，分别承担本专业内的服务管理、监督和投诉处理工作。在郊县分公司设立服务总监岗位，负责县分公司基层营销网格的服务管理、申投诉管理及客户维系管理工作。三是有效运用管理工具，实现网格规范化运营。分专业研究编制管理工具模板，包括各类标准化、数据化管理工具，每月收集网格对于管理工具的需求，加强日常管理工作落地执行的监控和支撑，提升基层运营效率。四是梳理客户信息挖掘方法，提高客户数据信息利用价值。一方面通过完善客户关键价值因素等信息，为发展潜在用户、提升用户价值、开展维系活动提供数据支撑。另一方面通过与网格营销管理系统对接，实现客户数据信息的共享。五是建立前台对后台支撑的反向考核机制，促进后台支撑和资源下沉到位。明确后台支撑部门关键服务岗位，严格落实支撑人员工作规范，每月由前台部门对后台部门支撑效果进行评价，并将考核结果与支撑岗位员工月度绩效奖金挂钩，逐步改善后台部门的精神状态和工作作风，提高后台支撑工作质量，做好对一线营销的支撑保障。六是全面推进城区、郊县市场营销网格标准化管理。开展营销网格标准化建设达标工作，重点突出名单制营销落地情况、运营指标完成情况、管理工具运用情况，从硬件环境、软件指标、内部管理三方面进行达标考评。七是推行“工资打包”管理，激励一线各岗位员工生产积极性。打破个体激励模式，对城区区域中心、郊县分公司员工的薪酬实行总额控制，再由区域中心、郊县分公司对所属网格的薪酬进行二次分配。同时，调整面向网格一线人员的绩效挂钩考核办法，严格按照“五率”（收入增长率、发展完成率、欠费率、用户流失率、投入产出率）考核要求，提升一线员工的激励效果。广东梅州联通深化营销模式转型，强化末梢网格精细化运营，网格化运营随着区域市场不断发展变化，管理能力得到不断提升，一线营销能力也得到不断强化，使“网格”细胞常保新鲜与活力。 为进一步前移营销一线位置，集中强化网格生产职能，梅州联通进一步强化网格化精细营销管理：一是对网格和管理人员进行调整优化，同时充分考虑城乡差异性，将部分片区分为A、B两类进行管理和考核。二是调整网格和片区的考核重点，突出发展有效性的考核，强化网格人员的效益意识。三是加强驻地管理，贴近客户，提高工作效率。此次网格精化运营方案突出加大了网格营销工作的倾斜和支撑力度，包括“食”、“住”、“行”等方面的支撑，并加大对网格人员的薪酬及福利倾斜力度，为网格营销工作开展提供更有力的保障。建立集中拓展长效机制济南联通深化网格化营销 山东济南联通强化网格化营销体制改革，建立起商务客户集中拓展长效机制，使商务客户营销管理工作走向规范化、专业化，促进了商务客户工作的全面提升。 济南联通在深化网格化营销方面实行了两步走：一是打造两个平面的商务客户网格化营销体系，实现专业化营销。结合实际，对原有社区下片区进行整合优化，将客户经理区分为进攻型商客经理和防守型客户经理两种类型，以自己擅长的工作领域，开展专业化营销。在此体系中，上一平面为商客经理，主要负责名单制商客、聚类市场以及有发展潜力的客户，以进攻拓展为主，根据客户经理提供的信息做好新增客户拓展及3G专业化营销等工作。下一平面为客户经理，按照地理区域划分网格，主要负责网格内C级商务客户，以防守保有为主，做好网格内客户的维系、保有、信息搜集和上报工作。二是建立商务客户集中拓展长效机制。商务客户网格化营销管理体制调整到位后，济南联通开展了商务客户集中拓展活动，形成长效机制。第一是开展商客经理技能培训，分3期组织全体商客经理200余人参加营销技能培训及实战演练活动；第二是开展区县公司内部拓展竞赛，以社区分局为单位成立拓展团队，每周至少组织一场商务客户集中拓展活动；第三是在全公司范围内组织竞赛，自6月份开始至年底，每月集中组织一场竞赛活动，并通过内部办公网、营销交流群、微博等多渠道进行宣传，分享成功经验。通过以上措施，该公司商务客户网格化营销新模式得到了实践，专业化、团队作战的营销模式已基本形成，促进了业务发展。据不完全统计，近两个月来济南联通拓展楼宇市场上百座，成功发展商务客户上千家，快速提升了商务客户市场占有率，拉动了3G、沃商务和宽带等重点业务的发展为更详细地了解商务客户特点和通信需求，对目标客户和潜在客户展开一对一业务拓展和维系保有，提升市场占有份额和增加通信收入，宁津联通日前对商务客户营销模式进行了探索与尝试，提出了网格化营销新模式，使营销区域与营销人员的职责更加清晰明确，促进客户拓展和保有工作的良性发展。在商务客户网格化营销模式的建立过程中，宁津联通结合当地商务客户群类和客户经理队伍现状，确定了“先聚类后物理、尽量细化网格单元”的工作思路，将客户资料整理、业务发展、维系保有与客户经理队伍进行有效匹配，对城区内商务客户通过聚类和物理双向结合来划分营销网格结构。网格化营销模式的认知程度直接关系到公司开展网格化营销的效果，为此，宁津联通对现有的客户经理进行了专题培训，对网格化营销模式和管理理念进行了深入浅出的讲解，对该模式将带来的经济效益和管理方式的优化作用进行了宣贯，引导员工从原来重发展轻维系的营销理念向发展与维系并重、一对一负责的网格化管理理念转变。为确保网格化营销模式的有效建立，宁津联通制定了详细的实施方案，同时组织客户经理对城区内商务客户进行逐家上门走访，对在网及他网客户在用业务、潜在需求进行了重新梳理登记，资料梳理完后统一纳入电子系统管理。同时，宁津联通与当地工商部门沟通，获取经营业主资料，与公司梳理的客户资料进行比对，将全部商务客户和潜在客户资料纳入网格营销系统。目前，宁津联通网格化营销模式的第一步骤即客户资料梳理划分已近尾声，网格化营销模式已初见端倪。据该公司负责人介绍，该模式建立与成熟后，将更有利于商务客户的维系保有和发展，对于提高客户感知、实现商务客户一对一模式营销起到更直接的推动作用。全业务竞争以来，三大电信运营商近几年来大力发展网格化管理：中国电信和中国联通这几年在全国大力开展公客市场的网格化管理，中国移动则开展片区化管理，而且广东移动、广东电信和浙江联通等地方先进运营商在开展政企客户的网格化运营。网格化管理俨然成为运营商市场化运作的利器。网格化慢慢成为电信运营商市场经营的关键手段之一，同时也是市场战略之一。为什么网格化运营能得到如此之重视呢？因为网格化的运营实际上就是让电信运营商的市场战略从过去的“游击战”到“阵地战”的改变，市场战术从“钓鱼”到“养鱼”的转变，人员营销从“守猎”到“耕种”转移，人员销售从“一对一”到“多对一”的转换，因而网格化运营能真正起到改变电信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展，转变为市场的精细化管理和精准化营销。 如何有效地提升网格化运营的效率和效能，促进电信运营商市场经营战略的改变呢？提升网格化运营管理的四大核心工作能力将提升网格化运营的业绩。网格化运营管理的四大核心分别为：管信息、保存量、激增量、抓基础。本文将对以上四个方面以中小企业网格为案例进行阐述。一、管信息：电信运营商对信息的有效管理将决定网格是否能精准化营销的基础。客户需求隐含于客户和与之相关的各种信息之中，要深度挖掘客户的需求，一方面要求收集充足的信息，另一方面要求对信息进行有效的分析、共享和应用，这就要求客户经理首先要明确客户信息的分类，掌握不同类型信息的收集方法，明确收集频次和收集时间，然后对各类信息要及时进行上报和反馈。此外，客户资料管理工作要和日常的信息收集工作紧密结合起来，以保障客户资料信息的完整性和准确性，为客户提供更好的服务，实现更高效的销售打下良好的基础。如中小企业网格信息管理工作是网格化管理的重要内容，也是网格化管理的最基础工作，是精细化管理和精细化销售的基础工作。为达到有效地关注网格、关注楼宇、关注客户的目的，必须建立三个层次的信息资料：网格信息、楼宇（工业园区，聚类市场）信息和客户信息。二、激增量：全业务经营时期，客户经理做好保存量工作的同时，要重点关注激增量（销售）工作。激增量包括对在网客户的价值提升和新客户的获取这两个来源。激增量工作主要包括：商机管理、陌生拜访（包括上门走访和电话拜访）、团队销售这三个模块。激增量（销售）的过程即是客户经理找到客户需求并满足客户需求、实现销售的过程。激增量的两个最重要问题是如何挖掘到客户需求，如何将需求转化为订单。客户需求也称为“商机”，激增量核心工作是围绕客户需求展开的。所以，激增量的核心工作内容就是客户需求的管理，即商机管理。商机就是指能够为运营商的经营带来直接或间接利益的显性或潜在的商业机会，包含：单一产品销售机会：中小企业客户需要固话、宽带、数据等单项产品的商机信息；项目类产品销售机会：包括新落户企业(指已通过企业审批手续且资金到位的)、新增驻地网（指已开始土建招标的）、客户新增传统业务或转型业务或扩建搬迁的配套、集成、一揽子解决方案等。商机管理包含的内容有：商机培育、商机挖掘、商机转化、商机实现、商机总结和商机再培育。三、保存量： 电信运营商应通过建立有效的“客户预警”来保有客户。当然要防患于未然，网格经理应通过客户的关系管理与忠诚度管理来保有客户。所谓“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，要真正实现客户忠诚度和满意度的提升，需要客户经理从日常的客户维系工作的点点滴滴做起。建立和维护客户关系是客户经理最基础也是最重要的工作之一，特别是对客户的服务关怀更是要让客户在使用电信运营商产品时，在满足其对功能需求的同时，更要感受到被重视、被尊重，甚至提升客户价值。四、抓基础 网格团队日常的有效管理将影响区域网格的业绩，因为团队是完成网格业绩的根源动力。对网格团队的管理除了关注日常性管理外：日常例会管理、晨会管理、周月例会管理、计划和日志管理等，还要关注网格团队的能力管理：如培训和轮岗提升管理、工作难题研讨管理、绩效管理等，更要关注网格团队的文化管理：网格激励管理、网格文化管理等。总之，电信运营商如能有效地实行以上网格化运营的“四大核心”工作，将必然提升区域网格的整体业绩，也为未来区域网格业绩的激增打下坚实的基础。网格化营销管理是将目标市场按照物理、逻辑、专业等维度进行划分，以网格为单位，开展以客户为中心的销售活动，从关注产品和关注客户两个维度进行考核指标设置，实现团队协同作战的管理模式，是进一步细分市场、实现精细化营销的有效方法。近年来，西安联通积极探索实践，通过规范物资支撑流程、完善客服流程、管理工具下沉、客户信息挖掘、建立反向考核机制、开展标准化建设、“工资打包”管理等创新性措施，全面推进网格化营销管理。 一是建立两级配送体系，规范物料配送流程，及时满足一线经营物资需要。在全市范围内，由总库向城区各区域营业核算支撑中心、郊县分公司、营业厅配送物资；在同一区域范围内，由营业核算支撑中心向不同专业的营销网格配送物资，基本达到营销资源“变领为送”的目的。二是完善客户服务流程，下沉服务投诉处理职能。建立网络服务响应中心、3G/2G/数固/增值业务服务响应中心、信息化服务支撑响应中心、客户服务响应管理中心，分别承担本专业内的服务管理、监督和投诉处理工作。在郊县分公司设立服务总监岗位，负责县分公司基层营销网格的服务管理、投诉管理及客户维系管理工作。三是有效运用管理工具，实现网格规范化运营。分专业研究编制管理工具模板，每月收集网格对于管理工具的需求，加强日常管理工作落地执行的监控和支撑，提升基层运营效率。四是梳理客户信息挖掘方法，提高客户数据信息利用价值。一方面通过完善客户关键价值因素等信息，为发展潜在用户、提升用户价值、开展维系活动提供数据支撑。另一方面通过与网格营销管理系统对接，实现客户数据信息的共享。五是建立前台对后台支撑的反向考核机制，促进后台支撑和资源下沉到位。明确后台支撑部门关键服务岗位，严格落实支撑人员工作规范，每月由前台部门对后台部门支撑效果进行评价，并将考核结果与支撑岗位员工月度绩效奖金挂钩，逐步改善后台部门的精神状态和工作作风，提高后台支撑工作质量，做好对一线营销的支撑保障。六是全面推进城区、郊县市场营销网格标准化管理。开展营销网格标准化建设达标工作，重点突出名单制营销落地情况、运营指标完成情况、管理工具运用情况，从硬件环境、软件指标、内部管理三方面进行达标考评。七是推行“工资打包”管理，激励一线各岗位员工生产积极性。打破个体激励模式，对城区区域中心、郊县分公司员工的薪酬实行总额控制，再由区域中心、郊县分公司对所属网格的薪酬进行二次分配6年前，他受命从沿海省份海南来到内陆河南；6年后，他率领团队成功在原联通与原网通融合过程中实现了华丽的转身。企业重组后，全业务运营的河南联通，在固定电话网与移动电话两网融合与3G时代到来的市场竞争新环境中，他用不断创新的思想改变着企业，升华着自己。他创新联通经营新模式，创新联通管理新理念，带领联通步入了新的征程。“能发展多少客户，现在我还没有确定的目标。因为对3G产品的选择在于客户。”面对公司3G客户量能否快速地增长这个问题，王祖益虽然未给出具体的答案，但却在回答中埋下了客户增长量的伏笔。“我们对3G客户服务有三度（满意度、适合度、方便度），这是一个已被确认的目标。只要能把握好这三个度，相信我们的客户量就有可能出现成倍的增长。”8月14日，与中国联合通信有限公司河南省分公司（以下简称河南联通）总经理王祖益进行了近三个小时的互动交流式采访。这种方式适合王祖益的减压理念：“与人互动交流可以激发智慧，缓解压力。”时间虽短，但还是让人感触到王祖益在3G时代和两网融合下的新企业经与企业哲学。巧战3G7月21日，河南联通率先在河南开通3G手机异地（郑州与洛阳）视频通话。这标志河南从2G向3G无线宽带迈进了实质性的一步。“我要的不是天上的云彩，要的是山上的鲜花。” 对王祖益和河南联通来说，“沃”在精彩，发展3G既是一次考验，更是一个自我超越的历史新机遇。两者需要的都是实实在在的成功。现今，以WCDMA为引领的3G第三代无线通信，已有100多个国家和地区开通。欧洲、美国及日本、韩国等多个国家，从2000年起相继推出3G业务，并经历了多年“摸着石头过河”的发展后，拥有自己成熟的运营经验。2009年，3G在中国开始运营，国内电信界竞争再度升温。中国电信3G采取CDMA2000技术，启动全国放号，采用低资费政策冲击市场；中国移动3G则采用TD-SCDMA国产技术，早先在全国商用，并利用原客户规模和成本优势加速扩张；中国联通则稳扎稳打，在今年4月中旬才启动WCDMA市场并推广“沃3G”品牌。早在2008年，河南联通已投放巨资对河南的已有网络进行扩容，为3G奠定进入基础。今年又投资近40亿元，新建3G基站1863座，年底3G基站将超过7000座，3G网络也将逐步覆盖到全省所有县城、4A级以上景区和重要交通干线。 在综合分析国内外3G竞争形势后，王祖益觉得联通WCDMA“沃”3G品牌必须快速抢占市场。据了解，截至2008年6月底，在我国以手机为终端的无线接入网民数已达到7305万，其中30岁及以下年龄段的人占到了86。这说明“90后”已成为通信消费的生力军。“智慧的人让自己成为学校的历史，平凡的人让学校成为自己的历史。”4月10日，许昌学院大礼堂内人潮涌动，王祖益为师生们讲述河南联通企业文化的内涵及应用：“一个人的成功取决于四个DNA：激情、坦诚、务实、拼搏，一个企业的成功同样如此。这是我送给你们的话。”从今年年初起，王祖益频频进入河南高校，为在校师生讲人生，讲哲学，并进行了一场又一场活跃的互动交流。有媒体对此评论道，王祖益进校园抢“90后”了，在“90后”中强化“新联通”的品牌形象，强化联通3G网络的优势。此外，为了能让“沃”的特点更明了和便于记忆，在今年中国联通总部的一次会议上，王祖益把“精彩在沃”延伸并具化为：多、快、好、酷（或爽）。这四个字看上去简单，但包含了WCDMA的各层面优势：多，客户多，漫游国家多，终端多；快，上网快，下载快；好，信号好，服务好，音质好；酷，时尚，越用越爽。这“四字”真言或许会口耳相传遍及全国。3G时代，河南联通要想成为真正的领先的宽带通信和信息服务提供商，首先需要公司“融合”达到真正的“归一”，并发挥出巨大的效应。1+1=1两网（联通与网通）融合并未对王祖益有太大的触动，他只是坦然面对。“企业的战略目标确定后，关键是要把核心竞争优势资源整合好。”在谈到公司融合近一年的心情时王祖益平静地说道，“到了知天命的阶段，我个人体味更多是一种历史的责任感。坦然面对现实，来自各方面的压力，我无惧什么，都可以挑战，生命的过程，坎坎坷坷，经历了许许多多，再经历什么也要用一种平常心对待。”2008年10月15日，中国联通与中国网通重组成立新的联通，使河南联通成为省内最大的电信运营商客户量接近3000万。同时，它也步入了全业务时代。“我们正在努力整合内部资源，致力于手机、固话、宽带的全业务融合，全面提升服务水平，激发重组优势。”王祖益表示，“今后，我们给客户提供的服务和效率将会更高，要发挥出1+12的企业重组效应。”对联通与网通的重组，业内人认为，说重组不如说是融合。因为，对于这两个企业而言，无论是从运营内容、模式还是从企业文化和理念来说都有很大不同，只有将这些融合在一起，才能使新联通步入高速、健康的发展轨道。“两网融合不可能一蹴而就。融合也有难点，难点就是两网运维、经营、管理等都需要兴利除弊，扬长避短，吐故纳新。”王祖益理性地说道，“两个企业融合最重要的是思想，只有把人的思想统一在一个全新的企业文化之下，才能让其达到一种真正的融合。”在许多失败的重组与并购案例中，多数企业把重组做成了“112”两家企业人员虽然合并在一起，但思想、企业文化和理念却不断发生着冲突，最终导致企业不赚钱，甚至赔钱的结局。正是对此有着深刻的理解，2008年年底，王祖益在说句心里话中，对他的“111”企业管理哲学进行了诠释：“合并不是简单的加加减减，是收入、利润的协同效应，更是企业文化形象、评价体系、战略、战术，员工与领导团队的归一”在“111”企业文化理念引导下，河南联通的融合首先从员工的思想开始。在两网重组的第三天，王祖益就开始为员工上课，为思想上的融合做准备，至今上课的人数已达17万人次。“刚合并，虽然不知道王祖益是何许人，但在筹备会议纪要上都会显示他用数学公式来规划公司的方方面面，还提出了不少新的思想。这让人感觉到他的独到之处。”一位原网通员工在通信人家园论坛上如此留言，并对王祖益领导的新公司充满信心。由此引发，河南联通在广大员工中深入开展了对“习以为常说不”活动，采取岗位创新，评价体系建设，加大两网的畅通与覆盖，九大结构性调整等适时措施，开始打造一个全新的河南联通。这次融合在王祖益坦然中,实实在在地向着高度融合前进：“两个队伍合成一个队伍，网络归一，最终达到技术、服务、产品、人才都归为一体。”两网融合需要一个过程，所以对于融合中的新公司，王祖益将其发展分为四个阶段：勇挑重担共度难关走出困境亚健康发展。“现在新的河南联通正渐走出困境，步入亚健康发展。”面对未来，王祖益充满信心。“经营”人融合在一步步前行，对于王祖益来说，他要的是实实在在的“山上的鲜花”最大的盈利。盈利从何而来？王祖益抓住了精髓和最根本的要素“人”，人就是企业最活跃资源，人多不是包袱是财富，通过“人”去创造更多的利润。对外，王祖益认为，“客户是企业价值链的最关键一环，离开了忠诚的客户资源，就谈不上企业的任何发展。”所以，他到任后，高度重视客户服务工作，并确立了“客户的事情是最大的事情”的服务理念。为了让这一理念在所有员工头脑里生根发芽，王祖益亲自对员工培训，并且经常给员工发短信感染大家。现今河南联通仍遵循了这一服务理念。“客户投诉是为企业送财富的。”正是基于此，王祖益出席最多的是客户投诉分析会，并且每天他手机上接到的除了财务报表和盈亏数据，还有的就是投诉短信。对于投诉，他要求很苛刻，必须限时解决，不得拖延。在他看来，“通过解决一个投诉，就能完善一项制度，能理顺一个流程。因为，客户投诉的热点、难点、重点，正反映出企业的缺点与短板，这样我们就能把预防前移，如果能补缺，那么就会起到一种亡羊补牢的作用。”正是以“客户的事情是最大的事情”来抓服务，2008年，河南联通站上了行业服务最高领奖台全国通信行业用户满意企业。此外，为了能更进一步抓住客户，王祖益今年为自己加了一个头衔河南联通首席客户代表。在河南通信业界，这还是头一个。他精辟地总结道，“这个身份，对内代表客户，对外代表联通。”业内有人认为，他的这个新身份坚持不了多久。对此，王祖益不以为然，反而更好地利用了这个身份，频频进入河南高等学府授课，讲联通的企业文化和品牌建设，不断强化联通的新形象。对内，他给公司定下了“员工的成长是不断的追求”的管理理念。“给想干事的人以机会，给会干事的人以岗位，给干成事的人以职位。”王祖益给员工创造了一个互动、宽松、积极、活跃的工作环境；建立了一个公正、公平、公开的评价体系；并让企业形成了一个以“业绩论英雄，干好者上、干不好者下”的工作导向，进而让那此想干事、会干事、干成事的员工在各自的岗位上发挥出自己最佳的状态。在薪酬上，王祖益则倡导“向生产经营一线倾斜”的原则，这使得河南联通出现一种不同于其他电信企业的薪酬结构倒金字塔结构：县分公司薪酬市分公司薪酬省分公司薪酬。同时，为了坚持指向市场与客户，河南联通持续推进人员结构调整，分流职能部门人员至市场一线。对于这样的“环境”，不是所有人都“喜欢”。 不知何人出于何种目的，在一个名为唯我飞达*fadar的博客上，借此留言发泄对“新环境”的不满。专家认为，一个制度和环境的建立，不可以满足所有人的口味。对于一个有思想的企业家来说，他着眼的是企业大局，是用大局观建立起适合多数人的制度。但也必须注意少数人的意见，里面也有对于企业管理者善意的提醒。只有这样做才能促进企业健康、快速、稳步发展。此外，在河南联通，每个员工每年都有不少于40个小时的脱产培训。新的河南联通对培训的重视是前所未有的，员工接受培训的时间与其薪酬挂钩，而优秀员工更将优先得到培训的机会。在他看来，员工培训是最大的福利。这一切的一切，说明了王祖益不是在“管”人，而是在“经营”人。他让员工在自己的岗位上发挥出最大的潜能，让他们更善于思考，并把热情和理想转化为创新行动，进而让企业拥有了超乎想象的源动力。创新观企业发展需要源动力，而王祖益心中的企业源动力就是创新：“创新就是突破瓶颈，只有创新才能使企业充满活力。”在海南，王祖益用“创新年”的实践成就了海南联通快速扭亏为盈，也因此使他成为海南省首届（2002）十大新闻年度人物和优秀企业家。可能是因为实践成功的原因，使他2003年来到与海南只有一字之差的河南，并将其钟爱的“创新”观念植入了中原。在通信人家园论坛中，有网友发起了“大家对河南新联通就职的原河南联通总经理王祖益总经理的评价”，其中网友steven0719称王祖益为“中国联通四大才子之一”，这个“才”也就是创新。王祖益的创新观不是停滞不前的，而是随时、随势而变的。“融合后河南联通的创新是岗位创新，是时时的创新，是事事的创新，是每一个岗位上的创新，更是一个团队的创新。”对于现今的创新观，王祖益给出了新注解。一个小改革、小发明都可能引发大变革、促成大发展，形成一种浓厚的氛围和一个强大的启动力。河南联通5万多人不断地创新，并将创造出一个不小的奇迹仅用半年，河南联通的创新项目就达到398项，其中获奖28项。“创新可改变企业的工作流程、作业方式及经营方式。”王祖益补充道。在企业创新文化氛围中，河南联通在全国首创“最小营销服务单元”模式，实施网格化管理，实现分区域、分客户群的精准营销、精细经营和精心服务。如今河南联通已经完成了近4000个最小单元的建设，培训了近两万名客户经理代表。有业内专家评价道：“这种模式是电信营销服务模式上的一个突破，在全国也是首创。这一模式使河南联通的服务与营销能够渗透到社会和行业的多个层面。从另一方面来说，这个营销模式的创新，也进一步提升了该公司的核心竞争力。”在这个模式下，河南联通已经逐步形成平面作业区、动态作业区与驻点（社会渠道）作业区三大作业区模式。河南联通最终把人力资源优势转化成为了市场竞争优势。对于这个创新模式，王祖益认为：“它将是河南联通突破重围，开辟市场，形成竞争优势的主导作业方式，并将能够促进河南联通持续快速的发展。”长春联通以创新经营模式赢得新优势 编者按：在百姓通信需求多样化、市场竞争同质化的今天，提升企业对市场信号反应的灵敏度、提升营销绩效已成为各大运营公司的中心课题。中国联通长春市分公司创新思路解难题，从改革生产关系入手，打通业务营销的多层“隔断”，扩大一线营销权限，推进企业精细化管理，初步构筑起扁平化管理、网格化营销的营销新模式，提升了客户满意度，调动了员工营销积极性，赢得了通信市场新优势。打通隔断扁平运行提效率 多年来，通信企业大都形成了经营的思维定式：经营规模扩大就要增加管理层次，而这如同给企业这座大楼打上了无数“隔断”决策层与执行层越拉越远，营销一线自主权越缩越小，而对市场信号的反应却由于层层请示、级级汇报而慢了半拍以至贻误战机。长春市分公司也同样存在这一问题。长春市分公司领导班子认识到，不痛下决心改变这种落后的生产关系，就不可能实现企业的可持续发展。 在吉林省公司郑杰总经理指导下，长春市分公司把改革经营管理结构作为突破口，着力打通企业内部层级管理的隔断，以实现扁平化营销的新机制。公司将只管5个营销中心的经营指标考核扩展到管理31个分局。增加了经营区域末梢的经营权限，明确其经营指标并加大考核力度。 公司还将客户服务中心转型为客户营销服务中心，把25个营业厅分成5个区域营业厅，每个区域营业厅管辖4个末梢营业厅，改变了以往窗口营业员只管服务不管销售的情况，形成了围绕营销做服务、依靠服务促营销新的窗口格局，有效形成了营销工作的新平台。今年“十一”黄金周，客户营销服务中心5个区域的20个营业厅，自发组织室内外营销活动68场。其中，人民广场和同光路区域营业厅出动70多人次，现场办理3G客户863户，沃家庭B计划客户162户，终端合约计划客户182户。据截至9月中旬的统计，这个营销服务中心的合约计划客户已由月均发展842户增长到1287户，增长52.9%;3G客户由月均2234户增长到2826户，增长26.5%，实现了销售、服务的双丰收。 在改革中，公司抓住两个环节不放松：一是架构调整环节。在把客户服务中心改为客户营销服务中心的基础上，对各营销中心的31个分局直接由公司下达经营指令、直接对标考核;对大企业按行业划分、中小企业按区域划分;对新整合单位的管理人员，在公司公开竞聘，增加管理者任命的透明度。二是管控环节。公司把经营工作的触角一下插到经营一线，不仅对经营指标管控更加精准，也使经营一线有了经营自主权和紧迫感。由于经营一线操作空间大了，对市场信号的反应也快了，取得了可喜的成效。 在改革中，公司变经营指标下到5个营销中心为直接下到50个基本经营单位;将只对5个营销中心领导考核改为对50个基本营销单位领导“直接对标”，并引入黄红牌考核制度，一次考核黄牌即被警告，两次黄牌即要换人。这一改革对提升运营效率、拓展业务产生了关键性作用。以前客户办理宽带业务，从申请到使用要经过窗口受理、派线、查线、装机、返单、做线、报竣工和通话等环节，甚至有时苦等半个月也没个结果;如今，客户办理同样业务最多4个小时，不少客户当天就能开通宽带。 今年6月，长春范家店有95户回迁户要求安装宽带，在市场销售部统一调度下，驻地网、网络建设等项目管理员及时赶赴现场，使这95位回迁户当天就用上了宽带。 营销机制的扁平化改革提升了公司的营销效率，公司业务订单同比增加近三成，业务收入也呈攀升态势。这一改革还有效地解决了客户办业务难、缴费难等问题。农安县三岗乡有个600多户人家的行政村，由于地理位置偏远，村民以往缴纳话费或购买手机卡都要跑上十几公里，一些人虽然想使用联通业务，但苦于跑路迟迟没有办理，一些用上联通业务的客户也常常嫌麻烦而弃卡。营销区域得知这一情况，主动在该村一商店设立了销售代理点，一举解决了欠费、弃卡问题。精细运作网格营销增效益 长春市分公司领导班子认识到，巩固改革成效，关键是抓好科学管理。如果把扁平化机制看成是企业经营的神经网络，在管理上实现网格化就会使网络得到充足的血液供给，从而确保经络畅通、身康体健。 公司持续推进改革，把全市通信网区域内的消费群体划分为高端、中端、低端、乡村四大类营销区域，并按党政机关、社会团体、企事业单位、商务楼宇、专业市场、商业区、工业园区、校园区、居民小区、行政村，细分为近200个营销网格，每个网格的服务客户对象(含潜在客户)为9001500个;服务人口5万20万;服务面积15平方公里;经营指标为100万元800万元。每个网格设业务总监1名，承担网格管理、销售和服务;设客户经理24名，每人负责网格内200300个客户的销售和服务。由于责任到位、界限分明，网格责任者的紧迫感普遍增强，有效地推进了业务发展和服务质量的提升。 按照网格化要求，公司还赋予集团客户事业部以经营决策权，把大客户中心、中小企业中心、校园网营销中心、项目支撑中心、3G行业应用支撑中心一并划归集团客户事业部;赋予市区5个公众响应中心和30多个维护分局以营销职能，均按照网格化模式推进，极大地调动了营销区域员工的积极性。 为全力满足一线需求，公司将窗口服务、装机移机、线路维护等部门整合为集营销服务、装移维护于一体的组织架构;对支撑部门人员实行定期轮岗经分公司统一培训后，充实到营销一线。目前，公司具有营销职能的机构已由30多个增加到近50个，并有80多位支撑部门人员轮岗到营销一线。 管理上的精细运作取得了可喜成效，截至8月末，长春市分公司主营业务收入同比增幅排名北方10省份同等规模城市的上游水平，占全省收入份额近40%，利润贡献度达到53.25%，比去年同期增长6个百分点。(来源：中国信息产业网)在发展中，越来越多的电信企业发现，传统的管理体制行政层级多，管理职能重叠，执行力层层衰减，对营销末梢的资源配置和支撑不到位，制约着企业有效快速发展，改革势在必行。中国联通从去年年中开始提出集中一切资源向市场一线倾斜，支撑市场的发展。陕西分公司对此已经进行了有益的改革探索，踏出了一条值得借鉴的新路。 陕西联通近两年来创新优化营销体系，通过实行“管理上收、资源下沉”，“瘦身”机关、“输血”基层，进一步增强基层实力、激发基层活力、提高基层战斗力，在提升运营管理水平、销售能力上取得了显著变化。2010年，陕西联通的盈利能力大大改善，成为受集团表彰的6个省级公司之一。近日，记者深入陕西联通省、市、部门、区县以及基层网格采访调查，感受到了上下一致的步调以及对工作的激情与信心。 体系优化： 资源向一线下沉 “我们现在真正是宣传到家、营销到家、服务到家。”陕西联通西安分公司的家客网格经理王少廷和他的团队，不久前在其所管辖的海荣阳光社区里开了一个“社区沃家园”，同时把办公室也搬到了这里。 网格是陕西联通目前最小的经营单元，也是陕西联通围绕“管理上收、资源下沉”营销体系扁平化改革后的产物。陕西联通总经理谢国庆告诉记者，“管理上收、资源下沉”的关键是将“管理、策划、支撑上收到省市职能部门，人力、财力、物力下沉到渠道一线，彻底解决各级机构工作同质化的问题，使各种资源向一线倾斜，从而更加合理有效地配置资源，快速响应市场。” 谢国庆2009年7月来到陕西联通任总经理，经过一段时间的调研，他发现，整个公司人员结构和发展规模存在突出的结构性矛盾，管理类人员多，经营类人员少，地市公司人员多，县分公司人员少，机关人员多，一线人员少，真正从事营销和维护优化工作的人员明显不足。而西安联通总经理李武也告诉记者，传统的组织架构行政层次多，中间环节让大部分人成为二传手，工作效率易被“截留”、“内耗”，容易执行走样并脱离市场实际。 改革首先从占陕西联通收入和利润半壁江山的西安分公司入手。2010年初，西安分公司在业务线实行条状管理，在基层取消原有的8个区局，将区局、县分公司管理职能上收，强化其销售职能，大力推广网格化和客户经理制，做到每个区域和每个项目都有人盯、有人管。 在西安、宝鸡、咸阳分公司试点的基础上，陕西联通全面启动营销体系优化工作，在全业务运营模式下，构建多目标客户群，多产品、多渠道下的网格化渠道组织模式，并建立“用户、产品、渠道”三对接的协同与区隔营销体系。目前，全省联通已建成公众客户市场网格58个，中小企业网格170个，每个网格销售人员由网格经理、客户经理、渠道支撑经理等组成。 西安联通家客中心经理闫刚告诉记者，自从网格化后，一线人员的积极性高涨，从“要我干”变成了“我要干”，形成良性的自我提升、发展与管理。 网格经理张少廷告诉记者，自从下沉到网格后，作为社区里的一员，自己更加贴近用户，推广业务、发展用户更加便利。同时用户交费办业务就在家门口，用户需要维修随叫随到，公司口碑也大大提升。 对这项改革，西安联通总经理李武的感触也很深，他说：变成省市网格三级销售管理体系后，需要下放的资源、政策等，一下子就能落实到最基层的营销组织，而他自己与一线的联系也更密切，对市场的触觉也更灵敏。 管理上收： 力为基层所用 “管理上收”就是将客户信息管理、产品开发与管理、渠道规划与规范、佣金标准与核算、广告宣传、服务规范等管理内容，将经营策划、促销策划、经营分析、客户洞察等策划内容，将服务问题处理、IT系统规划与建设、物资配送、财务、网建、人力资源等宏观事务性的支撑内容上收到省市职能部门，提高经营管理水平。 管理上收从本质上讲，一方面是为基层减负，让基层腾出时间和精力一心一意抓发展；另一方面则是加大职能部门对基层的服务支撑。用西安分公司总经理李武的话来说，就是“释放”机关职能，形成“人为机关所有、力为基层所用”的局面。 例如在集团客户发展方面，谢国庆总经理和副总经理都是首席客户经理，对一些全省性行业集团客户项目，帮助分公司牵线搭桥，并在需要的时候亲自出面去谈，在方案制定、网络、产品提供等方面全力为分公司提供支撑。为了确保省公司的决策能贴近市场，要求省公司各部门要“沉”下去，多深入市场一线帮助指导工作，制定政策必须在一线调研基础上形成。 为使“管理上收，资源下沉”发挥到最大作用，陕西联通构建了省-市-网格的三级联动机制，从上到下提供所需支持和相关要求；从下到上确保渠道效能及业务发展数据能够及时输入系统并得到有效分析，为制定经营和管理决策提供有效依据，从而形成闭环的网格管控。目前陕西联通已经建设了包括网格的人力资源管理制度、网格考核激励制度、网格授权管理制度、网格后台支撑流程等13类制度来保障三级联动机制的运转。 渠道转型： 提升体验销售能力 临潼区分公司是西安的一个郊县分公司，区分总经理史振业就是在去年初公司机构扁平化调整的公开竞聘中，从市分公司的部门副经理下沉到区分公司的。他告诉记者，虽然是郊县公司，但有联通信号覆盖的地方就有渠道，有渠道的地方就有公司的产品和宣传。 陕西联通在以渠道为切入点、以网格化管理为手段进行的营销体系优化中，随着人力、物力、财力不断往基层一线的倾斜，渠道也发生了翻天覆地的变化。 史振业介绍，临潼城区分两个网格，乡镇分4个网格。在渠道建设上，临潼区公司摆脱了过去在偏远位置自建大而全的自有营业厅的误区。城区除了布局合理的自有营业厅，还有代理商建立的星级店面，共有18处网点，覆盖了各条街道。而乡镇也从过去只有两个网点，发展到现在每个乡镇都有星级店面，同时依靠代理商在乡镇街道办事处建点，一个乡镇能有三四处渠道。再往乡村走则有100多个小营业厅。与用户的接触点多了，用户感知自然提升。 临潼区仅是全省的一个小缩影。谢国庆告诉记者，陕西联通实施了自有厅布点、布局优化、流程优化，完善了客户经理直销流程，强化了社会渠道助销系统管理，各类渠道的销售能力逐渐提升。例如在人员集中的地方，陕西联通会派出流动服务车进行业务演示与服务。在全省的各大电影院设置了业务演示区，让观影人员在等待的闲暇时间充分感受联通业务的魅力。 在渠道转型中，营业厅也发展成宣传销售服务一体化的网格。自实行单厅核算以来，营业厅的营销积极性也被激发出来。在非忙时段，大部分员工出厅宣传、营销。同时，营业厅还自发组织了丰富的活动，例如面向社区以及企事业单位，举办下午茶、新业务培训等。西安分公司总经理李武说：“这种动力来自他们自身。” 在这个过程中，联通与社会渠道的关系也更为密切。例如张少廷所在的网格里，几个渠道商都派来员工与他们合署办公，共同拓展维系用户。而公司负责国美电器的网格团队则下沉到国美最大的店里面一起发展业务。也因为了解，公司对渠道的管理、支撑、培训都更加到位。 员工激励： 充分激发人的潜能 “为什么陕西联通上下都充满干劲，特别是下沉到基层的人员积极性那么高？”这是在采访之初，记者脑海里一直悬着的一个疑问。 “采取有效措施通过人工成本下沉，加大基层激励工作的力度，将工资总额向业绩好、效益突出的分公司下沉，向市场、销售一线员工倾斜，提高基层管理人员考核分配的权限，使人工成本和薪酬总额在基层一线发挥出更大的激励作用。”陕西联通总经理谢国庆的一番话解开了记者的疑问。谢国庆一直坚持一个观点，企业发展依靠员工，其他成本可以压缩，但涉及员工切身利益的人工成本不能减，并且应该用好，让员工充分享受到公司创新发展的成果。所有人都有被激励的需要，激励越充分，人的潜能发挥得就越大。除了“基层优于机关”的原则对一线员工福利待遇予以倾斜，公司还将基层管理人员任职资历作为提拔任用干部、评选先进的前置条件和优先条件，大力鼓励扎根基层表现突出的基层管理人员。 由于绩效和工资挂钩，临潼郊县网格经理的收入往往比西安市公司机关员工要高。同时，像王少廷那样的网格经理也明显感觉到，基层舞台更大，自主权更多，自己的能力更有展示的空间。此外，劳务派遣员工是陕西联通基层员工的主体，充分调动他们工作的积极性和主动性是实现企业发展战略目标的关键。去年，陕西联通将劳务派遣员工纳入统一的岗位薪酬序列，并通过在待遇上平等等方式逐渐淡化员工身份。种种措施把基层一线人员的积极性与能动性调动起来了。事实胜于雄辩，在一季度陕西联通的劳动竞赛中，所有网格都完成了任务。 陕西联通已经在实践中验证了改革的方向，用初步成效解开了种种疑虑。祝愿陕西联通能在依然艰辛的改革道路上坚定前行！山东高密联通是一家非常有潜力的企业，最近该企业以创新发展为基础，全面发力全业务运营，实现企业快速增长。山东高密联通不断创新发展思路，给力全业务运营，围绕“经营发展”这个中心，抓好“专业化管理”与“网格化经营”两项重点，强化“创新力、执行力、协同力”三项能力，实现企业“经营要有新突破，服务要上新台阶，管理要上新水平，队伍要有新活力”四项目标。抢抓机遇，聚焦发展，以3G“沃腾飞”为引领，以“聚焦增长”和“提升效率”为目标，持续提升“市场销售、客户服务、精细管理、员工素质”四项核心能力，以3G规模突破和宽带快速发展为引擎，创新发展，提升效益，和谐运营，迅速掀起各项业务发展的新高潮，努力实现高密联通又好又快发展。围绕“四新”工作目标，着力推行“三个创新”，实现“六个突破”：一是推进经营创新，实现结构调整和市场开发的新突破，促进各项经营指标持续改善。具体工作中，即：突出宽带业务这个重点，攻克3G业务这个难点，创造2G融合业务这个亮点。二是推进管理创新，实现运营机制和基础管理的新突破，进一步增强企业执行力和凝聚力。切实转变机关作风，迅速提升各项能力，持续深入开展“走向春天，走进基层，对接帮扶”活动，把公司领导和综合部室人员分成综合管理、服务支撑、网络运维、市场营销4个组，挂靠帮联 ，注重发挥团队作用，广泛开展“入社区、扫商铺、进超市等上门服务”活动；大力实施降本增效和节能降耗工作；加强企业专业化、规范化、精细化管理，夯实各项基础管理工作。三是推进服务创新，实现服务水平和队伍素质的新突破，进一步提升客户感知和服务满意度。持续提升窗口服务水平，突出抓好重点环节和服务短板方面的专项整治工作；着力推行“121”服务工作法，即一小时联系，二级服务预警，一小时安抚制度；突破重点业务服务模式，优化宽带无条件受理和完善3G客户专属服务；切实开展创新力、执行力、协同力“三项能力”建设，致力推动企业可持续性发展和促进联通品牌的快速传播及高端品质的社会认知。六安联通多举措强化差异化服务,增强客户粘性；转变服务观念，增强客户感知。一是建立VIP客户兴趣档案，针对客户兴趣爱好举办各种特色沙龙，丰富俱乐部服务内容；针对客户职业需求，提供有价值商业信息，扩大客户生意圈，体现VIP客户优越性；针对3G客户实施VIP客户经理一对一专属维护；探索“网格化+VIP“客户服务模式，组建虚拟营销团队，发展企业内个人大客户，提高集团VIP客户稳定性；二是建立“客户化”的窗口服务体系，让3G业务、固网业务的窗口服务更贴近用户。推动解决服务热点难点