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/wxiaoxiao151 同仁堂连锁药店供应链应用摘要： 连锁药店的成立顺应了国家有关培育510个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元以上的特大型医药流通企业集团的政策，也是同仁堂集团公司“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”发展战略的重要组成部分。 北京同仁堂连锁药店是著名老字号中国北京同仁堂(集团)有限责任公司旗下的二级独立法人药品零售经营企业，成立于2001年3月12日。连锁药店的成立顺应了国家有关培育510个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元以上的特大型医药流通企业集团的政策，也是同仁堂集团公司“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”发展战略的重要组成部分。 扩张带来管理困惑 北京同仁堂连锁药店拥有门店46家，建有快捷、高效的现代化配送中心。现有库房面积4000平米，其中，阴凉库650平米，冷库20平米。经营近万种商品，经营范围包括：中成药、中药饮片、化学原料药、抗生素、生化药品等。2002年全年销售额达1.87亿元。 随着同仁堂连锁药店规模的扩大，门店的增多，连锁结构越来越复杂，同时也产生了许许多多亟待解决的管理问题。如：如何全面实施GSP管理?如何强化采购管理?如何提高配送中心的运营效率?。.。.解决这些管理难题，依靠传统的管理手段已是困难重重，而管理信息化就是同仁堂连锁药店解决管理难题，实现管理创新的一条捷径。 2001年3月，连锁药店与北京佳软信息技术有限公司合作，开发出了北京同仁堂连锁管理信息系统，目前，该系统已在总部、配送中心和40多个门店成功投入使用，其中GSP管理功能的设置已得到了相关药品监督管理部门的认可。 建立科学的供应链管理 “同仁堂连锁管理系统”以E6平台信息技术为支撑，将药品传统的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储代理、配送、结算等环节按照科学的方法及手段紧密联系起来，形成完整的供应链管理。 本系统基于Internet，全面融入GSP管理思想，实现多品种、多渠道的物流配送，可与其他信息系统实现集成，对配送、渠道、线路、站(中心)等进行统一规划、合理布局，能实现对药品流通的实时、动态跟踪和站(中心)、线的动态查询统计。系统适应超大型连锁及物流管理。 系统开发包括四个子系统：企业总部管理系统、二级配送中心(管理中心系统)、门店管理系统和批发销售管理系统。几个系统互为独立，又紧密关联，形成统一的药品物流管理系统。具体包括采购管理、配送管理、系统管理、结算管理、价格管理、销售管理、零售管理、GSP管理、万能查询等功能模块。 该系统通过辅助完成GSP的达标、强化首营审批的执行、细化合同管理、统一价格管理而使管理流程得到了规范;通过实现货位管理、优化存量控制、推进效期管理、规范饮片管理使运营成本迅速降低;通过实现统一销售控制、对客户和供应商设立信用评定制度帮助企业规避经营风险;通过增进信息沟通、强化门店控制、提供决策支持而提高了管理效率。 灵活平台满足需求 佳软的差异化软件技术主要表现为E6平台技术的先进性。E6平台是佳软利用VisualS构建的管理软件构造平台。E6平台的构造假设基于两点：第一，信息系统应该是被逐级、分段建立或重构的;第二，建立信息系统是一种资源性投入，是一种基于管理和实践的知识积累，构建信息系统应该形成相应的资源，而不再是企业昂贵的“消耗品”。 基于E6平台构架管理系统，最大的特点是实现了标准化、模块化、灵活化和知识化。该系统通过编码服务器自定义编码功能，可实现业务中心原子化细分的独立运作，并且可通过灵活定义的通信方式，实现各个业务环节的数据连接和交互。基于本平台的管理软件开发，采用的是文本式的业务流程描述语言，开发人员、咨询人员等均可快速实现包括修订业务流程和重新定义、数据组织方式、定义单据及数据格式，实现穿透式查询、灵活定义同一系统分部数据之间的数据交换、数据加密和压缩等的软件设计工作。系统可以满足客户不断变化的需求，将复杂的系统逐步分解，通过快速的实现能力解决软件项目很难顺利收尾和客户信息系统分步建设难题，从而实现了“管理软件研发”向“管理软件生产”的重大突破。 五方面见成效 通过系统的实施，同仁堂连锁药店效益有了迅速提高，主要产生了五方面的作用： (1)规范管理流程。表现在辅助完成GSP的达标、强化首营审批的执行、细化合同管理、统一价格管理等方面。 (2)迅速降低了运营成本。首先，引进货位管理;其次，优化了存量控制;第三，推进效期管理。 (3)帮助规避经营风险。体现在统一销售控制和降低财务风险两方面。 (4)提高管理效率。增进总部内部、总部与门店之间的信息沟通，强化了门店控制，提供了决策支持。 (5)经济效益突出2002年使整体采购成本下降了2%，约合300万元;强化效期管理，优化库存结构，2002年新增2000余个品种，淘汰900余个品种，办理退货611万元，降低了不良资产的形成;商品进销存计算机管理，按每人每年2万元计算，门店减少50个人员设置，每年可节省100万元;总部和配送中心引入APN技术，采用ADSL的通信方式，每年可节省通讯费用约20万元。 少量多样的供应链优化 “五部委整治公路违规收费 路桥暴利时代将终结？”，交通部等5部门从2011年6月20日开始,重点整治公路违规收费这次整治行动的结果如何呢？ 是否又“走过场”？期待相关部门以实际行动告诉我们答案。本周热点文章： 详细 摘要： “实现高达98%的订单满足率，帮助研发工程师打造竞争优势，我们提供专业产品系列以及快捷的订购服务，不设订购量最低下限，有效帮助工程师顺利完成项目预期。 4942平方米的仓库中存放着13.5万种电子产品，最小的产品不过是电路板上的一个电子元器件，也有很重的大家伙，需要恒温恒湿保存的娇贵产品。每天要处理发货的订单超过了500单，90%以上的订单必须当天下单当天发出，并且保证次日送到客户手中。而在这偌大的仓库中，包括财务、海关报关、取货、分装、打包、检验总共才有36人保证不出错的快捷运送，是欧时电子元件(上海)有限公司(以下简称RS)一直追求的目标。 “实现高达98%的订单满足率，帮助研发工程师打造竞争优势，我们提供专业产品系列以及快捷的订购服务，不设订购量最低下限，有效帮助工程师顺利完成项目预期。对于不能承诺客户次日到达的那10%订单，原因在于没有本地库存。”RS亚太区董事总经理Richard告诉记者，RS一直在不断优化其供应链流程，以满足客户的需要。 多种目录分布，满足不同用户需求 大黄页、电子化、USB等，RS提供多种方式的目录为的是让客户选择产品时更方便快捷。 “RS就是我们做电子产品开发人员的当当网，或者说是7-11方便、快捷。”季亮在深圳做电子产品的开发与设计，最近他们在做一款Mp5的新品开发，经常在RS上采购一些元器件，“Mp5里要用到电池、液晶显示屏、主板等原材料，虽然可以直接跟电池生产厂商联系购买，但这样我们的采购经理就要跟几十家甚至上百家的供应商联系。”季亮说，他们的产品还在研发阶段，并不会批量生产，即便跟厂家联系，也不会有太多的价格优惠，因为量小，价格更高，甚至有些厂家都不卖。 季亮大学毕业后来深圳，和几个朋友共同建立了一个电子产品创新工作室，由此，他们经常需要采购些元器件，但因为不进行大规模生产，采购量并不大。 最近，季亮收到了厚厚一本RS最新的产品目录，这本厚厚的黄页涵盖了RS仓库下的各种产品，详细介绍每一种产品的规格、生产厂商、不同数量的批发价格等。 “虽然网站上也能查到这些产品的相关信息，但是工程师们还是喜欢用大黄页。”季亮说，就像现在电子产品虽然取代了传统的笔、本，很多人还保留着手写便条、在文件上写写画画一样。 不过也有些年轻的研发人员，习惯了无纸化、电子化工作。在RS全集成交易网站上，也有来自全球各地制造商的50万类产品。 相对于纸质产品，客户通过互联网选购产品会更轻松、容易，而且能够清楚地看到该产品是否有库存。“纸质目录和互联网目录一般是配合着使用，会更方便一些。”季亮说，互联网目录品类更多，而且能够查询到其他地区仓库中的产品，每月还有新品的添加。 尽管互联网已经普及了，但是对开发人员而言，有时也有不方便的时候。“为了保证研发信息不外露，我们在实验室里是没法上网的。”北京一家做安全信息产品公司的工程师郭长青对记者说。为了满足这部分人员的需求，最近RS又推出了USB产品目录，而多种方式的目录为的是让客户选择产品时更方便快捷。 全球选用RS服务最多的是那些电子研发企业，因为RS能够满足其少量多样的产品需求。不少企业在研发设计初期，都是通过RS渠道订购的原材料。“我们在研发山寨机的时候，就分别购入了3.7寸屏和3.5寸屏，分别做外观设计实验和电能消耗、人体工学等方面的实验。”季亮说。 以往RS的客户多数是IT企业的采购经理或研发人员，通过RS购买产品图的是方便、快捷，不用与诸多厂商打交道，相对而言单一产品的采购量并不大，购买回产品用于研发，不大需要考虑与生产线的对接。 不过随着RS业务的不断扩大和在中国市场的深耕，越来越多的客户是那些需要进行小规模生产的工厂。“我们预测，未来45年，客户对150件的小批量产品的需求将越来越大。”Richard说。 此前，需要进行小批量生产的这部分客户所面临最大的问题是，原生产厂商那边不会为了几十件的小订单而改变其固有的规格，或者客户为此要付出更高的重新包装代价。 基于这一业务在未来的蓬勃发展，RS推出了全新的分装模式以满足这些客户的小批量的生产需求。 RS的分装服务，会将原厂包装的电子元件按照客户的需求数量，经由分装设备做成小批量的生产包装。这样一来，客户就能轻松将这小批量的电子元件应用在自动化的生产设备上面。 优化仓储排列，提升理货效率 在RS内部，CarryOver率(当日订单延迟率)一直是考核员工工作的重要指标之一，保证零CarryOver率，首先是对仓储优化的结果。 虽然季亮把RS比做电子元器件的当当网，但是RS中国区销售总经理郑梁告诉记者，这种供应链管理要比普通B2C的电子商务网站庞杂得多。“电子产品的特点是种类繁杂，并且用户的需求并不好完全把握。你并不知道每一个客户的真正需求是什么。” 举个简单的例子，如果是当当网或京东商城，你可以按品类或用户订单量来判断，将一些畅销品排在前面，方便理货员取货，或者根据需求、促销等因素适当地调整库存量。RS的仓库也可以把畅销品放在离理货员最近的地方，货备得多点，但很可能客户在同一订单中，既有畅销品，也有些几个月出不了一单的产品。再比如客户购买最多的是5V或12V的电源，但是也有客户会因为特殊需求选择9V的电源，本地库存没有，而全球17个其他地区仓库中会有库存。 然而对于RS这种B2B的企业，除个别国内仓库没有的产品外，必须承诺客户“次日达”。在RS内部，CarryOver率(指当日订单延迟率)一直是考核员工工作的重要指标之一，保证零CarryOver率，首先是对仓储优化的结果。 抵达上海外高桥(12.69,-0.32,-2.46%)的保税区，装载着各种货物的产品经过海关的一一核对查验之后，发往各地。不久前，RS大力扩建了位于上海的分拨中心，其库存容量是原来仓库的两倍，以满足中国业务的发展。而在其新的分拨中心旁边，则是DHL、TNT等国际知名物流公司的工作地。“离这些物流公司近点，为的是方便与他们更好地衔接。”RS的一位工作人员告诉记者。 “仓库里的产品种类非常繁多，有些是属于保税产品，有些是非保税产品，而客户的订单里可能既有保税品也有非保税品，需要一一核对，报关、包装，并且交给物流公司。”工作人员Jeanny对记者说。 走进RS仓库，如同穿梭在宜家、国美这些大件商品的提货区感觉，空间并不狭窄。工作人员Bill告诉记者，RS仓库的货架全部采用德国胜菲尔的产品，即便货品存放于货架最顶端，架梯子取货也不会晃动。每一个货架都有巨大的红色标识，捡货员10米之外就能一下准确地找到货架的位置。 “库存产品的摆放我们遵循几个原则，自身重量越重，放在货架的位置越靠下，轻的放在上面，越热卖的产品放在离捡货员工作、包装区越近的地方，尽量让他们能够在23步之内就能取到。”Bill说。 事实上，像电池、电源、电容器等这些最热卖的产品，不仅安排在了离捡货员最近的货架上，而且是货架的中层位置，理货员们伸手就能拿到。在RS的仓库，你会发现货架的间距会略宽于诸如宜家、国美这些大型家具、家电的仓库，RS的工作人员表示，电子元器件一般都很娇贵，虽然货架很结实，但是在取底层货品时，理货员们会蹲下身子，身体前倾，搬出货品时会向后倒退一步，留出货品的距离，而底层往往又是“大家伙”，身体会碰到后面的货架，宽一点就是为了减少碰撞。 很多公司的库房货架都采取了纵向排列，货架很长，但是RS的仓库货架则为短距离横向摆放，一排摆两座货架，中间留有纵向通道，就像进入了图书馆一样。这是因为仓库里产品种类过多，而且用户的订单没规律，理货员有多条路径找到货品，便于系统给理货员设计一条最短又不和别的理货员冲突的最佳路径。 JDE系统，RS的心脏 货品位置设计更多的是靠JDE系统来进行。“系统虽然很强大，但是工作中流程会不断地改进，系统也要根据这些进行调整。” RS除了在仓库规划上“不一样”，自主研发的JDE物流管理系统更是其运营的心脏。 作为分销企业，RS仓库每天异常繁忙，既有从全球各地运达仓库的各种产品，也有客户购买后需要捡货打包送达客户的产品，种类繁多，有些产品又不像B2C的产品那样很容易从视觉上认出，必须靠JDE的“火眼金睛”去识别。 工作人员Wendy指着各种包装箱的产品告诉记者，这些都是来自于英国、中国香港、新加坡、日本、美国等地的货物，她拿着扫描枪对包装箱上的条形码进行扫描，系统则显示出货品的订单号。“这是入库清点的第一步，为了便于我们的查找、分装，我们需要重新对这些货物进行清点。” “空运过来的货物必须在24小时之内清点完毕入库，船运过来的要在3天之内完成清点、分包。”Wendy告诉记者，为了方便捡货员们捡货，所有产品在入库前都要把之前的包装改成RS统一的牛皮纸箱，贴上统一的条型码、标签。 一边工作人员正在重新将这些货物分包、扫码，另一边JDE系统的工作人员已经开始对这些产品进行分类整理。首先是区分货品是否需要在恒温恒湿的仓库中保存，需要的话流转到恒温恒湿库，如果不需要，工作人员则会根据其产品的品类、自重、大小以及以往产品的出货速度等安排到仓库的不同货架上。 而货品位置的设计更多的是靠JDE系统来进行。“系统虽然很强大，但是工作中流程会不断地改进，系统也要根据这些进行调整。”Richard说。 当用户的购买订单生成，位于仓库最外面的打印机就转起来自动生成并打印出一式四份的订单，围绕着这张订单，位于外高桥仓库的几十名员工便开始忙碌起来了。在仓库区这边，捡货员用扫描枪对准订单的条码一扫，系统就显示出每种产品的货物都存放在哪里，并且系统自动为捡货员生成了一张线路图，先到几号货架取哪几样产品，再去几号货架取哪些产品，一目了然。“这应该是一条最优的线路，很人性化。”Bill告诉记者，有时候订单很多，他们拿到的线路图则是几位捡货员兵分几路去取货，汇合在打包区，这样的好处是，减少取错货的几率。 捡货员捡货的那段时间，打包员已经根据系统的提示，将最适合的包装箱准备好，做好必要的填充工作，捡货员捡货回来，直接把货品放入相应的包装箱内。而在办公区内，需要报关的产品几乎也在同时完成了海关的报关。客户的订单中，70%以上是需要发票随包裹一起发送的，财务人员也会即时查询到账情况开具发票，送到打包区。 “我们负责打包、查验的人员一共8人，平均日发货量为453单，单日最高发货量是550单，80%都是小件包裹，需要特别细心，现在我们的正确率已经超过了99.5%，这也成了我们考核指标的下限。”Jeanny说。 待发货产品打完包完成了检验之后，则被分配到了不同的区域等待物流公司来取货。 “RS承诺客户，哪怕你只买一件很便宜的小产品，也是可以的，保证在200多个城市能够次日到达。”郑梁说，这样的承诺不仅考验他们与物流公司的协调能力，也考验了RS公司的成本控制能力。 测算结果显示，用户在RS上生成的订单平均为150美元/单，保证次日送达，RS对几大物流公司的运营能力、网点分布、派送范围了如指掌，会根据订单目的地，选择最优的物流公司。“大城市中各物流公司的差异不甚明显，但是到了三四线及以下的城市，选择适合的物流公司才是保证快速送达的关键。”郑梁说，某些小城市，有可能外资物流公司不能次日达，但是民营公司甚至是邮政速递则可以。 控制物流成本，RS和诸多物流公司谈定了协议价，郑梁说，每天从上海仓库出货时，系统也会显示货物的去向。比如有十几单产品都是送达湖北武汉及周边地区的，货品如果没有需要特种运输的，往往会选择同一家物流公司，合并发货，而不会每单都选择不同的物流公司。“根据始重、续重和运送地区的不同，物流的价格会有一定的差异，每家物流公司的信息都已经做到了JDE系统里，订单打好包后，系统会自动指示用哪家公司的物流系统。”Jeanny说。 供应链案例 明基供应链 明基 摘要： 明基作为国内不多见飞速成长的现代制造型企业，是如何成为通讯多媒体龙头、资讯纪元的领航者，是如何作到别人做不到的，是如何成功实现的？ 明基作为国内不多见飞速成长的现代制造型企业，是如何成为通讯多媒体龙头、资讯纪元的领航者，是如何作到别人做不到的，是如何成功实现的？ BenQ的答案是先见之明及信守承诺。BenQ从组织文化方面培养这两项特质，也将之落实到销售、生产和研发活动当中。在生产制造和-零件取得方面，BenQ强调高效率的供应链与高水平的生产线，将生产总额极大化，以达到规模经济。在零件的配置上，BenQ长期投资于上游零组件厂商，对主要零组件的掌控有极大的弹性，确保相关零件短缺时仍有竞争优势。 一、BenQ的电子采购和VMI管理 在中国新的竞争环境下，企业间的竞争不再是企业与企业间单打独斗的竞争，而是同行业供应链间的竞争。面对要求快速响应的用户需求，BenQ在整个的供应链管理上、产品分销环节上是如何完成的呢？在供应链的管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的。传统的分销与库存管理模式由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，使供应商无法快速准确地满足用户的需求，此模式愈来愈凸显其限制，也逐渐地成为企业发展的“瓶颈”。面对这种情况，BenQ是如何一举突破企业成长的屏蔽，完成企业E化的呢？ （一）电子采购系统降低明基交易成本 明基集团是一个快速成长的制造型企业，短短的几年时间就成长为同行企业中的佼佼者，这与明基集团良好的组织结构和优秀的供应链管理方式是分不开的。就明基企业运作中的库存管理来说，就曾经是明基发展上的一个障碍，如何做到“零物料”的管理曾经一直困绕着企业的管理者。而现在的明基基本上做到了把整个采购的环节进行改善，分布出去。明基在最初的物料采购是由电话完成的，导致了送料时间的延迟，直接影响着整个企业的生产，导致生产周期增长，成本偏高，形成了集团继续发展上的“瓶颈”；于是明基内部决定采用第二种方式来改善这种不正常的状况。明基是如何完成的呢？首先从明基的定货方式说起。早期明基采用电话方式和供应商联系，不断地打电话，和供应商沟通，这样势必造成很高的交易成本。于是明基开始思考如何去降低这个交易成本，经过一段时间的研究，明基发现采用电子采购系统一切的问题都可以迎韧而解。通过采用电子订单的订货方式实现，和供应商建立网络上的物料交易，完成交易动作。这个阶段在2000年明基建立完成。 电子采购是怎样的一个流程呢？明基是这样做的，明基集团把他的订单放到网站上，供应商登录到明基的网站，看到明基将会有这样的一笔订单产生，供应商就会由外围的库存数量多少进行比较；另一个方面供应商可透过订单了解到，明基今天接受的采购单，大概交货期是什么时候，供应商可以相对地完成预计、准备工作，即完成了CONFORM的动作。另一方面从供应商的角度考虑，供应商在送物料之前，他已经做了一些相应的准备工作，比如说仓库的准备、一些报关关务的准备，他都可以提前的考虑到。供应商要做CONFORM的动作告诉需求方需要的物料什么时候可以到达，提醒明基要做的准备，这就是众所周知的网络电子订单系统，E-FORMOUM完成的就是整个的电子采购过程。 （二）明基的VMI管理 作为制造型企业，先做电子采购，是企业成长过程中必须要走的步骤。在明基已经习惯了用电子化方式做采购以后，明基就开始实行VMI供应商管理库存的管理。所以明基以自己的经验来说，只有各企业习惯了网络方式的业务交易，企业才会想在管理上做一个更深层次的运作，实现VMI管理。明基就实现了整个存货的全部管理都交给供应商，即明基在做的INFORMANCE系统上，加上存货的作业管理。明基是这样完成的，首先明基把一些企业的物料消耗状况发布到网站上，让供应商来管理明基的库存，完成明基系统的RUN的动作。让供应商看明基应该在哪个时间点上货，这样就可以转换到一个PERIVMI。最早明基是由自己下单子给供应商，告诉供应商明基需要多少货，而现在是明基告诉供应商，现在已用掉了多少物料，让供应商知道仓库中还剩下多少物料，他就知道自己应该准备多少货。在以前如果明基下单子给供应商，明基本身就要备货，现在就完全地解决了这样的问题。 生产方备货主要有两个原因，一个是生产方本身的了解不够，怕供应商交货不及时；另一个是防止客户订单的变化，以免造成市场反映的不及时。因为有可能会出现客户忽然性订单数量的修改，使得生产方的物料不能及时发生反映。在这种状况下生产商要考虑备库存适应客户的变化。同样道理，对上游的供应商来说明基现在就是他的客户，他要考虑的问题和明基考虑的出发点是相同的。例如，突然订单产生影响到他的物料储备上。这样供应商也要采购一定数量的物料，也要备库存。这样整个供应链上每个企业都在备库存，目的是一致的，就是为了防止一些不安全的因素的发生。 但是如果说今天信息实现全部透明化以后，明基就可以把两个层次合并到一个层次。制造厂家就会发现，其实明基的这个存货完全是供应商的，即完全由供应商来帮明基做存货管理。供应商做制造商的库存管理的话，他的信息来源就是作为制造商的一些实际物料消耗信息。所以物料的供应对生产商来讲，生产商的存货就是供应商的。对原物料的供应商来讲，他所看到的仅仅是两个仓库，一个在他这边，另一个在制造商这边。所以说供应商还会备货，也就是在你这边备货，明基自己的生产制造部门的货物就会相对的减少。明基给供应商的是原物料的实际消耗状况，销售的情况。当然，要想实现这个过程讲求的是信息的透明度，如果说信息不透明的，供应商是没办法备货的。现在比以前更加了解原物料的消耗情况，在某种情况下，可以实现让原物料的供应商，成为原物料的采购商，把原物料的采购转移到他那里，那就是你的采购部门。 二、明基的总结 明基使用的除了一套是电子采购系统外，另外一个就是ERP系统。这是由明基的行业特点决定的。制造业是一个产业群，要求供应链的上下游企业都在周围。以明基来说，因为明基来到苏州，所以明基的供应商基本也都过来了，这就决定了明基集团很大一部分产品走的是ERP流程作业方式。对制造型企业来说，时效性是至关重要的，所以明基的物料需求对供应商提出的要求是，供应商要保证在第一时间送到，明基ERP很大的一个部分是以这种方式运转；另外一种方式就是走电子采购的方式，明基现在已经做到的方式就是这种。早期的明基采用的是发订单，供应商按照订单去交货。随着明基在中国业务的蓬勃发展，接下来明基考虑的就是如何缩短采购周期。明基开始逐步设计时间点，比如说根据每月的物料用量，确定在什么时间，例如大概一个月，需求物料数量约为10000，慢慢的明基开始改变，对每一天供应商给明基送物料的数量进行细化。当然这个指令还是由明基来下达的，可是这取得了一定的效果，使明基集团的储备存货有了明显的降低。现在明基的物料管理可以细化到每周、每天。 随着集团的成长，明基让这些物料的库存近一步细化，明基供应商在位置上的就近支持是非常重要的，为上下游厂商间供应链关系的稳定提供了有效的保证，明基完全实现供应商出货的方式都是通过BBS（电子公告板系统）方式的。正是因为在明基集团成功地实施了供应链的管理，又是基于企业的解决方案，有明基E化的经验作为有力的保证，明基才考虑把明基逐鹿的成功经验推向市场。 BenQ从组织文化一直延伸到研发设计、制造生产、全球运筹与服务系统。BenQ透过跨越中国大陆、台湾、亚太及欧美等地区的强力行销服务网络，提供关于产品的各项支持，更在每一个市场针对不同的需求，提供不同的服务。强大的供应链管理解决方式，是明基集团在中国快速成长的最重要的因素。这样的全球服务能力，也正是维系事业伙伴关系以及持续成功的重要因素。制造企业面临的问题是相同的，明基希望借助自己在渠道、生产、制造方面的成功经验，为国内的企业提供一种全新的企业供应链解决模板，为所有的企业提供知识分享的平台，实现国内企业的共同成长，为国内企业竞争力的提升作出贡献。客户定制化需求成为趋势的今天，如何实现快速响应与低成本管理来满足客户个性化需求是各个企业都期望达到的管理境界。本期专刊由周凯歌博士与万联网合作出品，汇集了周博士多年对于PMC亲身体会揣摩感觉和理论汇炼之精华。周博士曾任职于中海油、中兴通讯等 详细 凭借“黄金三原则”（坚持直销、摒弃库存、与客户结盟）等做法，戴尔公司迅速崛起。戴尔的成功有赖于其内部高效的供应链运作：全球性的端到端的透明度-将供应商并入直接运作模式中；与供应商构成闭环的动态运作模式；零库存的实现依赖于公司内部各环节的配合，包括供应商的配合，加上准确的预测等。 凭借“黄金三原则”（坚持直销、摒弃库存、与客户结盟）等做法，戴尔公司迅速崛起。戴尔的成功有赖于其内部高效的供应链运作：全球性的端到端的透明度-将供应商并入直接运作模式中；与供应商构成闭环的动态运作模式；零库存的实现依赖于公司内部各环节的配合，包括供应商的配合，加上准确的预测等。其中准确的市场预测、供应商的备料流程、订单签定后的进料运作是其供应链管理的一些关键流程。 一、销售预测工具“漏斗” 在寻找、发现、把握、预测市场销售机会方面，DELL公司采用“ICQDC漏斗式”销售管理方法。该方法由如下五个形如漏斗的步骤组成，通过销售人员工作的逐步推进，目标客户越来越集中，数据逐步收敛，趋于精确。 1.Identified筛选“耳闻”的目标顾客，了解需求 根据收集的信息，结合DELL的现有解决方案，筛选顾客/商业机会。 2.Contacted拜访潜在顾客 在第一步的基础上，销售代表开始拜访顾客并有一个深入的交流，明确顾客需求，并对需求有一个大致估价。顾客对销售方案也基本认可。 3.Qualified进一步确认需求 确认顾客决策流程和决策影响者确定商务资金确认问题/需求传递需求，确认技术方案可行性确定DELL团队，准备、提交建议书客户承诺 4.Developed发展销售 客户复审建议书/解决方案/设计方案销售代表根据建议书应答问题DELL报价/建议书/解决方案被顾客接受，或者被列入采购名单 5.Committed客户承诺 顾客认为DELL最能满足需求商务和技术合同条款被双方接受顾客最终签订合同转化为订单 二、预测/备料流程 将以上销售部门的销售预测结合市场部的分析预测，包括市场预测分析、公司的销售目标、产品的发展策略、第三方的数据，最终形成公司销售预测，并由产品市场部进一步转化为物料需求预测，工厂计划部通知供应商根据物料需求预测准备物料。这么作保证了全球运作流程的统一，增加了运作的透明度，加强了与供应商的沟通，保证了物料的及时性和合理性。 三、订单/进料运作 订单签定后，公司整合销售订单，销售订单转化为物料订单，并分解到不同的供应商，供应商根据物料订单供货。这样做的好处是根据订单进物料，消除了物料库存，准确的预测减少了供应商的库存。 京东：自建物流磨合期 供应链整合桎梏 摘要：京东人数的暴涨,给管理上带来了巨大挑战,却也在一段时间内解了京东物流问题上的燃眉之急:依靠大量人工处理日益增加的订单数,保证了用户良好的购物体验。但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证物流速度的原始方法,仅能维持到京东年销售额达到200亿的规模之前。京东人数的暴涨,给管理上带来了巨大挑战,却也在一段时间内解了京东物流问题上的燃眉之急:依靠大量人工处理日益增加的订单数,保证了用户良好的购物体验。但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证物流速度的原始方法,仅能维持到京东年销售额达到200亿的规模之前。“过200亿的时候,我们发现在一个城市的一个物流中心是根本支撑不了订单量的。”刘强东坦言:“所以当达到一定规模的时候,会突然发现有了一个质的变化。从前有多少订单增加人手、增加(仓库)面积就可以,现在都不行了。”“整个北京市找不到任何一个建筑物能够把京东库房放在一个地方,除了北京首都机场T3航站楼,但是它还不租给我们。”刘强东自我调侃道。因此,同一订单上不同商品如果来自分布在北京各个方向的五个物流仓库,该用户的订单就可能被拆分发货。“这样一来就有很可怕的现象”:一方面对拆单发货比较排斥的客户,就会产生不好体验,投诉比例增加,导致部分客户流失;另一方面,京东的物流成本也大幅提升。为改善这种状况,京东一直在投入大量资金自建物流体系。而且在京东订单数量持续翻倍增长的状况下,在年销售额越来越逼近200亿的时刻,通过技术层面的改进和完善,用智能化的物流处理系统来改变物流瓶颈,就显得迫在眉睫。学技术出身的刘强东也深刻明白技术的重要性:“京东除了物流之外,第二大块投入就是研发,今年(2011年)光研发这一块就投入三个多亿,超过我们的广告费,除了物流之外,超过我们任何一方面的投入。”在1000多名研发人员的努力下,京东的研发取得了一定成效。比如在京东物流中心,有京东自主研发的物流中心的命脉“信息实时处理系统”。通过系统终端,可以看到每一笔刚下的订单,每一个刚注册的新用户,每一笔订单的处理情况。另外,京东近期还上线了GIS包裹跟踪系统。快递员手持PDA终端,派送路径可以做到最优化配置,例如根据派送距离远近、订单体积重量大小等因素来为快递指出先送哪一家后送哪一家的优化路径,提高派送效率;对快递员工作过程的监管,可以极大地提升京东的物流管理水平;快递员与用户现场接口这个环节的用户体验亦可以为京东加分不少。供应链整合桎梏物流瓶颈是刘强东心中深深的痛,供应链问题也一直是他的心结。三年前记者在第一次采访刘强东时,聊到供应链体系,他当时抱怨,很多3C厂家不给京东开放接口。三年后再次谈到这个问题,刘强东的抱怨情绪已经淡了许多,但仍难掩话语间的无奈和失落。物流的确是目前阻碍京东发展的一大块顽石,但在京东不计血本的大量投入资金建设仓储和研发处理技术的情况下,经过几年痛苦努力至少可以改变如今的局面,甚至可以收获像Amazon那样的喜人成果,但供应链带给京东的挑战,却绝不是靠京东一己之力便可解决的。刘强东初衷不改:“我希望大的供应链、厂商承担着前半段,而京东承担着后半段。两者合在一块就是一个完整的供应链链条,能够给前半段的供应链链条提供充分的末端消费信息。”供应链整合这个老生常谈的话题,刘强东谈了三四年。直至2010年年底,刘强东宣布与众多厂商签订了约200亿元的采购协议,并同时宣布所有3C产品实现厂家直供。这才艰难迈出了打通供应链的第一步。此前嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表,或曾经联合起来对厂商施压要求封杀京东的渠道和代理商,如今才开始成为京东的合作伙伴。但即便已经成为合作伙伴,在数据的对接上,上游厂商却依旧不买账。国内企业在商业行为上无法做到如同国外企业,开放自己数据与下游对接。一方面国情和本土人情如此,造成国内厂商主观意愿上的抗拒;另一方面,数据对接有可能泄露商业机密,这也大大增加了他们的顾虑。强势如家电传统零售业老大国美电器,有挟天子以令诸侯的能力,在2006年初就开始同海尔、索尼等大型供应商探讨实现ERP系统的对接,但也是无果而归。当年的国美年销售额已达247亿元。或许京东无法打动供应商的根本原因还是在于他目前的块头太小。毕竟,相较于国美当时247亿销售额,2010年销售额102亿的京东,还依旧是一个羡慕着姚明的刚刚开始发育的小孩。上游厂商的不配合,使得京东商城供应链整合进度一再拖延,京东也因此面临重重挑战。“之所以要打通产业链,是为了避免现在这种现象:京东缺货,一部分主要原因就在于供应链前端的厂商没有供应链末端的客户信息。上游厂商生产的产品,是人们基于各种数据模型或者根据所谓的市场调研数据分析出来的,并不是市场真实的需求。”刘强东告诉我们。在京东,iPhone4手机16G版,由于货源紧张,每天只能开放两分钟供顾客购买,每次开放都引得大批用户疯抢,但眼看如此受追捧,却只能望而叹之。而造成京东类似iPhone4手机一样缺货或者脱销的产品并非偶然,这令刘强东十分头疼。他也愈发意识到完成上下游数据对接的重要性。此前曾尝试过与合作的供应商或代理商实现数据对接,但供应商规模小,信息化程度不高,所以对接后发现实际价值不大,很多数据不够准。而且即使对供应商接成功,厂商和供应商的数据如果还未打通,京东还是得不到全程的库存信息。因此,京东十分清楚与生产厂家直接沟通的重要性,打通数据接口就将得到最准确的库存信息。而对于京东来讲,与上游厂商的数据对接有着同样重要的意义。“我们现在实际上第一阶段的目标就是实现3C产品全部厂家直供这一块,几乎都实现了,这是最大的进展,就是说已经有(实现与上游厂商数据对接的)基础了。”而在技术方面,刘强东透露,京东的EDM接口已经全部做完,目前正在跟各个厂商进行谈判,计划在今年年底之前完成数据对接工作。未来,京东希望能够实现跟供应商在联合包销、定制产品方面的合作,并且供应商能够依据京东一家机构的数据得出一个吻合市场需求的生产数字。“每个京东人都是仙人掌带着刺,这样才能活下来。”也许管理失衡、物流瓶颈、供应链桎梏,这些干涸、烈日、风沙会使得仙人掌般的京东越发青翠茁壮,但前提必须是京东能够正视自己所面临的一切,调整好行进的节奏。穿上一双好鞋,会在路上走得更远。未来一旦京东迈过物流这道坎,打通供应链,扩容自主品牌,是否会成为电子商务领域里的“沃尔玛”?尽管很多人对刘强东的解读是曹操、枭雄,但他自己始终强调“不能成为掠夺者,建立健康的行业生态圈”这背后的商业逻辑是,同业一起成长,自己才能获得更多利益和机会。这位睿智70后行事风格不像IT大佬,更像精明的江浙商人。或许血统里的基因成就了他先天的商业资质,他总能比别人看得更远些,更全面些,行事更果敢。而未来的京东,对手是它自己,这种形势似乎有点独孤求败的意味:“四十岁前恃之横行天下;四十岁后,不滞于物,草木竹石均可为剑。”刘强东告诉记者,再过两年,公司财报就可以公开给媒体。这样的自信来自每年超过200%的增长和供应链与上下游贯通全面布局后的优越感。无论未来京东是中国的亚马逊还是线上沃尔玛,可以确定的是,它将成为越来越具有社会价值,一个提供更多就业机会和社会影响力的中国企业。京东未来到底能做到多大?或许比刘强东现在所想像的还要大。 高露洁的供应链管理摘要： 高露洁公司（Colgate-Palmolive）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。 高露洁公司（Colgate-Palmolive）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。 消费品行业的领袖总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球性消费品公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司的业务遍布两百多个国家，其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外。高露洁公司在SAP企业管理解决方案的基础上建立高露洁mySAP供应链管理（mySAPSCM）。 高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。 这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如，在经营领域，SAP企业管理解决方案能够巩固生产设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在SAP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完善。通过实施SAPR/3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。此外，通过SAPR/3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样成本还是很高。 聚焦供应链为解决上述问题，高露洁建立了高露洁全球供应链系统。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。 在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵括40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有的产品（约1000SKUs）。由于mySAPSCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。 商业程序由mySAPSCM供应网络的规划能力支持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAPSCM，对需补充的订单数进行统计。mySAPSCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98%在产订单和已完成订单，并将补充定单循环时间缩至一天。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。 真正实现全球化资源利用 高露洁的跨地域资源利用系统（CBS）将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降8%等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充（在此之前，高露洁的销售分支每月发展不均，向海外的工厂发布的补货要求经常不准确）。新的周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信息（如推广活动刺激的需求增长等）来计算。 商业控制程序也由mySAPSCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。这个灵活、有效的产品补充系统加快了前往分销中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良好的全局规划并没有增加。 需求规划 高露洁（美国）采用的mySAP.com需求规划系统的功能和mySAPSCM的协同引擎能够向供应商传达公司的需求信息并在供应链网络中作出协调计划。mySAPSCM能够计算出基本需求，推动各种可重复的补充过程，相应增加因市场推广带来的增长的业务。对市场推广带来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是进行生产、产品后整理和分销的重要依据。这种协同引擎通过最新计划信息的交流、偶然事件的管理、对预测准确性等功能测试的跟踪等，对市场推广带来的需求增长进行协同管理支持。 绩效确认 高露洁供应链战略的三个主要组成部分由mySAP.com的实时集成模式进行支持，股票、订单和其他市场指数都能实时在顾客、企业内部ERP系统和mySAPSCM之间更新，确保迅速得到各种能够影响计划的指数。这对计划的推广尤为重要。高露洁希望在VMI、CBS和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM的效益能更加成倍增长。供应链信息的可见度提高意味着可以得到准确、及时、一致的数据信息来支持各种规划的决策。高露洁还将使用mySAP商业智能系统（mySAPBI），以更快速地获得更加一致和精细的数据信息，支持整个企业集团的决策。 通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，在价格战、全球业务拓展和市场推广中更有优势。这些商业优势使高露洁能够更加降低业务成本。同时，公司通过协同加强与全球客户的联系，也进一步降低成本。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了与合作伙伴和客户的关系。 利用互联