当代管理学导论.doc

1.你认为如何才能将自已培养成一位优秀的管理者。一、掌握一定的专业知识和专业能力。尽管随着管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少，但管理者自身所具备的知识和技能是其在日后工作中处理问题的资本。为了丰富专业知识，提高专业技能，管理者应当注重书本知识和实际工作经验的积累。 二、培养良好的沟通能力。管理者所处的组织是一个有机整体，所面对的是一张复杂的人际关系网，在这样的工作环境中，与人交往、沟通是不可避免的。只有具备了良好的沟通能力，才能让同伴准确地领会自己想要表达的意思，促进办事效率的提高，同时也有利于形成良好的人际关系。三、学会控制情绪。每个人都有自己的个人情绪，但管理者不应把负面情绪带入到工作环境中，因此管理者必须具备很强的情绪控制能力，防止因个人情绪而非理性地评价了下属的工作，从而导致整个部门工作效率的下降。四、具备激励的能力。激励不仅仅表现为口头的鼓舞，也可以体现在行动上。在工作中遇到挫折时，管理者首先要通过自我激励的方式尽快摆脱低沉的状态，其次还要适时地激励下属员工，正确的激励方式往往可以使组织振作士气，对更好完成工作产生积极影响。五、掌握用人之道。聪明的管理者不会将所有工作都揽下来自己做，而是善于将不同类型的工作任务分配给不同类型的员工，以提高工作效率。这就涉及到培养下属的问题。管理者在日常工作中应当有意识地指导下属从事复杂的工作，锻炼他们的能力，从而在关键时刻获得充足、高质量的人力资源。是一项基本的、重要的工作。不论管理者所领导的单位规模如何大，要铭记单位是一个整体，需用团队的力量解决问题。很多主管不愿将一些事交给下属去做，认为传达的过程繁琐，工作质量没有保障等。长此以往，管理者自身工作任务烦重，而下属永远做那些管理者认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。 五、工作判断能力。工作的判断能力对于所有工作的人都非常的重要。培养判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。其次，对于所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断。工作的判断能力可以说是上述四项能力的一个综合，管理者能力的体现是其工作判断能力的体现。2. 结合战略管理理论，论述公司“愿景”和“价值观”的提出对企业发展的意义。愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。企业愿景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。当提出明确的企业愿景，并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时，企业就能获得发展。借助愿景能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标,它是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。它主要通过导向企业战略、强化企业沟通、加大教育培训、提升企业凝聚力以及提升产品品牌价值等发生作用。构建有效的企业价值观，有利于构建清晰的战略规划，激励干部员工共同奋斗，帮助企业和员工共同成长，促进企业内部沟通顺畅，提升企业核心竞争力。3、说明定性决策与定量决策的异同，列举2个定量决策方法（如多目标决策、群决策中的2个方法），说明其决策思路。定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。这种“软技术”方法是企业决策采用的主要方法，它弥补了“硬”方法对于人的因素、社会因素等难以凑效的缺陷。“硬”、“软”两类技术相互配合，取长补短，才能是决策更为有效。定量决策技术包括一系列科学的处理过程，即决策模型的运用.定量决策方法 1、本量利分析是成本-产量-利润依存关系分析的简称,是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，掌握盈亏变化的临界点而进行选择的方法，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途,也是企业进行决策、计划和控制的重要工具。2、 边际分析法。边际分析考虑的不是总量状况和平均成本，而是假定生产某种产品的其他要素都不动，只改变一种要素投入，每增加一个单位投入带来的收入增量变化及对成本的影响。只要增量收入超过增量成本，增加产量就会增加利润，就可以继续追加投入。当收入增量等于投入增量时应果断地停止投入。由于在一定条件下，单位投入的边际效益递减，因而可以通过边际分析来决定是否继续追加投资。 3、 （净）现值分析法NPV法。考虑货币资金的时间价值，将不同年份的净现金流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方法。净现值大于零的方案是可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。4、 期望值法决策树法。主要用于风险性决策，需要预先估算一个方案可能出现的各种结果的收益与损耗数值及各种情况可能发生的概率。各种结果的这两者乘积的求和即为此方案的期望值，同理计算出每个方案的期望值再进行比较，作出选择。通常选择期望值大者作为最优方案 4、区分程序性决策与非程序性决策的标准，并说明这两类决策的程序有何不同。采取程序化决策还是非程序化决策，取决于管理者所面临问题的类型。如果遇到结构化问题，那么一般采取程序化决策；若是开放式问题，则采取非程序化决策。程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。5.论述德国/日本公司法理的特点德国企业集团的治理特点德国的公司法属于大陆法系，其公司法最初依附于商法，后来才单独形成公司法。德国企业集团大都采用康采恩组织模式，其治理模式具有以下几个方面的特点：1.集团内部层次分明。德国企业集团通常都是以一个规模大、实力强的企业为母公司，母公司通过控股、参股方式控制一批子公司，子公司又通过同样手法控制一批孙公司，孙公司通过参股掌握一批关联公司，从而组成一个成员层次分明，既有明确的主攻方向，又有严密精细分工和亲密协作关系的金字塔式企业集团。2.母公司对子公司控制严格。在集团内部，母公司对子公司实行垂直控制管理，在控股参股的基础上，母公司向成员企业派遣董事、监事和高层管理人员，对成员企业的活动进行全面规范和管理。3.监事会权力巨大。德国企业集团的监事会权力很大，由股东大会选举产生，负责任命董事，行使对整个企业集团的监督检查权、违纪违规行为的处理权，是股东、职工利益的代表机构和监督机构。德国企业强调职工参与，根据有关法律，在监事会中，根据企业集团规模和职工人数的多少，职工代表可以占到1/31/2的席位。4.股权集中程度高。即使是在大部分股份分散上市的情况下，主要股东仍然可以通过公司章程中的特殊条款和设立“黄金股”等方式，保持对控股公司的控制权。如菲亚特公司上市时，在章程中设立了关于公司控制权的条款，规定董事长和总裁必须由埃涅里家族任命。5.银行参与集团治理。在德国，存在银行里的股票，银行有保存和重新配置的表决权。银行对企业的长期贷款也使银行成为企业集团一个重要的利益相关者。日本企业集团的治理特点1.企业自有资本率低，法人持股率高，集团内各企业环形持股。日本大企业大约70%的股份集中在与该企业有长期交易关系的金融机构和非金融企业手中，股权比较集中且流动性低。企业集团内部广泛采取环行持股，形成长期稳定的持股结构。2.股东对经营者制衡弱化，经营者在集团中居支配地位。日本企业法人之间相互持股，股东的影响力因集团内企业间相互依存而被抵消。集团内主要企业的董事长、经理组成的经理会，负责确定整个集团的方针大计，对企业拥有较大的支配权，这有利于经营者从长远的战略眼光考虑企业经营，避免迫于股东压力的短期化行为。但是与此同时，也存在一定的弊端，主要表现在企业集团内各企业密切结合造成了一种对外部企业的排他性，损害了利害相关者的利益，等等。3.企业集团内部进行相互监督。日本企业集团内部的相互监督有多种形式：（1）人事和信息监督。日本母公司经常将其中层管理人员派往分公司、关联公司、长期供应商担任一定的职务，这种人事交往在企业之间建立起一种人事和信息监督渠道。（2）董事会的监督。日本企业集团的董事会主要由与该企业有长期利害关系的代表组成。（3）来自主银行的监督。（4）生产过程中各生产要素提供者之间的相互监督。6.结合一个企业分析其商业模式商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构。企业商业模式包括核心资源、关键业务、重要伙伴、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、收入来源和成本结构九大模块的内容。肯德基是著名的连锁快餐厅，主要出售炸鸡、汉堡、薯条等西式快餐食品。其经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。1、客户细分：以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年。2、客户关系：以回头率划分消费者（重度、中度、轻度三种类型）。对重度消费者，肯德基的营销策略是保有他们的忠诚度，对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。对于轻度消费者，调查发现很多人没有光临的最大一个因素是便利性，这只有通过不断开店来实现了。3、渠道通路。选址：（步骤：1划分商圈 2.选择商圈。一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。）服务：日常销售中注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。促销：KFC不断地会有一个比较优惠的产品在销售，很大程度上增加了其营业额。4、价值主张：肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。Cleanliness保持美观整洁的餐厅Hospitality提供真诚友善的接待Accuracy确保准确无误的供应Maintenance维持优良的设备ProductQuality坚持高质稳定的产品Speed注意快速迅捷的服务。“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，也是肯德基企业的战略。5、关键业务：肯德基的本土化，尤其是原料采购本土化。肯德基不断开发适合中国人口味并且多样化的产品，这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱。6、核心资源：肯德基的核心资源是其在餐饮服务背后代表的美国文化。7、重要伙伴。特许经营：进行特许加盟操作时，有自己的标准与规范。目前在中国发展加盟店的方式是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。供应商管理：目前大约85的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。8、成本结构：肯德基以连锁制为轴心，以广大的门店网络为市场依托，实行统一采购、统一配送、统一价格的运行模式，很大程度上节约了成本，其成本构成主要包括原料供应、广告宣传、培训、人员工资、房租、水电、税收等。9、收入来源：一方面来源于日常销售情况，另外一个很大方面来自于加盟费。7.简述人力资源规划核心解决的问题、主要内容和流程。核心问题：人力资源环境分析、外部供给状况分析、内部供给状况分析、人力资源需求预测、需求与供给平衡、冗员减裁和转岗、不同职位族员工的轮岗；主要内容和流程（结合起来论述）：1.人力资源规划准备和分析阶段：明确人力资源规划的目标，搜集环境信息，分析和评估目前人力资源的实际状况，制定人力资源规划的整体工作计划，对人员、财物进行部署；2.供需预测阶段：准确剖析人力资源需求和供给的相关信息，寻找影响人力资源供需的因素，预测未来人力资源在结构、数量、素质等方面的需求；3.供需平衡分析阶段：将获得的供给、需求预测值加以比较，确定未来某段时间、某一特定岗位的人员净需求；4.规划制定和实施阶段：根据前阶段的预测和比较，确定出切实可行的人力资源政策和措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题；5.规划控制与评价阶段：监督和分析人力资源规划的执行过程，确定评估标准并进行评估，及时反馈评估结果，提供修正建议。8. 什么是核心竞争力，企业应如何打造其核心竞争力。核心竞争力是企业关键资源和（或）核心能力中那些最为关键的、最能使企业获取和保持竞争优势的因素（组合）。 这种能力是企业所独有的，难以被竞争对手模仿的。1.分析现有资源。首先企业必须对自己所拥有的资源有一个全面、清晰的认识，然后明确企业有哪些有价值的资源可用于构建核心竞争力，最后分析如何最好地运用这些资源。2.变革组织思维，具备适应市场变化的能力，要有销售、服务、商情、宣传和客户五网合一的营销网络，而不单纯是一个销售网络。3.建设学习型组织，提升学习和创新的能力。不断引进国内外的先进技术、品种、设备等。站在巨人的肩膀上发展创新，而非重复其过去的落后经验。4.在价值提升力上，要用精细化管理的方式，从产业的各个环节来提升价值。5.储备高质量的人力资源。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。知识创造的力量是难以估量的，优秀的人才可以成为企业可持续发展不竭的动力。6.实时掌握行业动态。平时有意识地留意和搜集市场、竞争对手、顾客等方面的信息，实时掌握行业最新动态。在此基础上对企业的产品、经营模式、管理方法等作出及时调整，从而使自己在行业中始终拥有核心竞争力。9.简述企业绩效管理作用。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。尤其是处于成熟期的企业，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争需求，最终将被市场淘汰。绩效管理作用主要有以下三点：1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，为员工指明了努力的方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持；下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观、公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应有所提高，以达到激励效果。经过这种绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，使人力资源