北京李宁体育用品有限公司信息化建设.doc

北京李宁体育用品有限公司信息化建设 北京李宁体育用品有限公司由体操王子李宁先生始创于1990年。十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额稳步增长，2002年，“李宁”的销售额首次突破10亿元。“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位。在产品开发方面，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，大力加强了市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。在营销网络的建设上，从90年在北京开设第一家专卖店至今，公司在全国已拥有销售网点3000余个，在同类产品中，“李宁”市场占有率位居第一。在品牌与产品推广方面，“李宁”近三年来的广告投入额度近亿元人民币；同时，“李宁”也长期连续地在目标消费者中举行丰富多彩的品牌公关活动，均取得了出色的效果，已在广大消费者心目中树立了“时尚、亲和、魅力”的运动品牌形象。“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨。从90年亚运会斥巨资支持中国体育代表团以来，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展。92年巴赛罗那奥运会、96年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。在海外，“李宁”也对法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等等提供了赞助和支持。目前，公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。在专项运动装备的发展中，李宁公司也有着突出表现：“李宁”为中国排球甲A 联赛16支代表队设计并提供全套专业比赛装备、为第八、第九届全国运动会众多代表队专项设计开发了各具特色的装备、为法国体操队提供全系列训练、比赛服装等等，这些都体现出了李宁公司专业化的设计生产水平。李宁公司在苦练内功的同时，也不断地加强与国际相关高科技企业的合作与交流。目前，李宁公司已与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，也与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作。从1999年起，李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程上。李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁” 已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。相信潜能无限，“一切皆有可能”，这就是李宁人永恒的信念。一、ERP：实现规范高效集成化管理2000年6月，李宁公司成功地实施了SAP的R3系统及AFS服装鞋业解决方案，其中包括R/3系统的财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)等模块。通过三年来的SAP系统的稳定运行，李宁公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并在SAP AFS鞋业/服装业解决方案的基础上，根据李宁公司自身的业务发展规划和实际业务需求，优化了业务流程，形成完整的管理体系。1、经济效益显著由于服装市场流行趋势变化非常快，所以服装行业的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点。1999年，李宁公司开始考虑上马ERP系统，在向一些顾问公司进行咨询时发现，市场上很少有专门为服装行业信息化的解决方案，而SAP正是仅有的几家之一，同时，SAP也是世界著名服装/鞋业采用最多的产品，NIKE、阿迪达斯都是SAP的客户。因此，李宁公司决定在国内同行业内率先采用SAP的R/3系统，以及SAP AFS服装与鞋业行业解决方案。通过R/3财务会计等模块，李宁公司实现了对客户的信额控制、业务经营的系统集成，而专门针对服装/鞋业的AFS解决方案，则极大地加强了李宁公司对本行业特点的价格和期货制度的整体控制。在应用了SAP系统对业务流程优化和重组之后，配合以市场/顾客为导向的崭新营销体系的建立，李宁公司表现出了强劲的增长势头。2000年，李宁公司SAP系统数据量还不到20GB，而到2002年6月，系统数据量已经猛增到了100多GB。到2002年底，李宁公司销售额已经达到10亿人民币。目前，在SAP系统的强大支持下，李宁牌产品已经形成30多个大类，2000多个品种，产品结构日趋完善，业务量和销售额稳步增长。李宁公司ERP项目组负责人刘源认为，上马SAP项目之初就定下的目标，在成功实施之后已经基本实现。虽然李宁公司的年销售额连年递增20%多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人。一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。2、SAP最佳业务实践与服装/鞋业帽行业SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP为21个行业提供融合了各行业“最佳业务实践”的行业解决方案。服装和鞋业帽行业市场变化快，季节性要求严，设计周期长，服装产品物料编码特殊(包括款式、尺码等)，客户对时间的要求高。这种运作方式很像做期货，对时间进度和价格的要求很高。SAP于1997年开始AFS(服装/鞋业帽行业解决方案)的开发，根据行业专家与用户企业共同研究最佳经验，研究与服装鞋帽行业特点的解决方案和实施方法。因此，用户拿到的不仅是一个ERP产品，还包含了服装/鞋业帽行业的最佳的业务流程和管理经验。李宁公司实施的SAP R/3模块有：FI财务会计CO管理会计SD销售与分销PP生产计划与控制MM物料管理以及：AFS(服装/鞋业解决方案) .3、ERP为李宁公司带来什么？李宁公司的ERP实施被SAP公司作为示范样板，美国麻省理工学院也将项目实施收入了MBA案例。但是ERP实施不是件容易得事，其效果的评价是个综合因素，不能简单地以短时间内利润提高多少来衡量。关键看上了以后能不能支持企业持续性的发展和提高，如果能支持就是好的。上ERP的关键是把企业的各种资源、各部门关系整合在一起。李宁公司有产供销各部门，实行的是OEM生产，因此要把各部门整合在一起是很困难的。因为各个部门的能力差别比较大，李宁公司进行资源的整合，采用木桶原理，把短的、长的分别找出来，这是企业上ERP系统最主要的目的。目前通过SAP项目一期的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。这是公司数据集中处理战略的关键的步骤。在ERP系统的实施过程中，李宁公司的一些部门及岗位的职能也进行了转换。以前对于经销商的管理是手工的，由销售经理签字决定可以向谁发货，其中人为的因素很多。但由系统来做，就要非常严格地执行规定，这是一种严格的游戏规则。经过一段时间的磨合和适应，经销商非常配合，按信贷额度，差多少会马上补过来。销售经理就不用担心对不同的经销商有厚此薄彼的问题，可以专心去管理市场、开拓市场。ERP系统实施需要有一整套企业管理的规范和标准，企业业务流程需要不断地改进，在这个过程中，企业内数据信息的标准也得到了统一。过去对于销售数据的界定，会有几种不同的看法：例如以订单为准，以订单发货为准，以开发票为准，以收到款为准，导致数据在各个部门的统计口径不一致。现在都得到了统一，只有发货过账才算销售，才影响到信贷。4、MIS/POS系统在分销网络中的推广李宁公司共有2000家店中店、专卖店。经销商和分公司有自己的一套(IT)人员和系统，现在用的是自己开发的MIS/POS系统。ERP缺乏一种对零售数据的支持，李宁公司在1998年底前后开发了一套非常适合自己使用的零售系统，即MIS/POS系统。到现在已在全国推广了200家左右经销商。在上MIS/POS以前，许多经销商的店面、库存分析也就是几张报表，有的还很原始，是手工的；送货、发货也没有一个规范。有了这套MIS/POS系统，首先就是要做起一套店面管理的标准，前台POS用于店面管理，后台的就把相关的业务做起来，如退货、配货等简单的功能，还有库存的管理、销售的管理等。有些经销商用得比较好，可以每天把各个店的销售数据都存进MIS里，当天进行分析，决定第二天给哪些店配哪些货，可以做到大幅度地减少库存，提高库存周转率。5、系统实施的难度和解决的关键实施ERP确实有很大的难度，各部门有不同的意见。SAP项目实施取得非常好的效果，关键在于高层领导非常支持，SAP项目组有非常严格合理的构架和实施制度规范。这个项目的所有者和最高决策机构是项目指导委员会，负责各种项目资源的最终管理及授权，监视进程和组织结构对项目的影响，确立项目的实施方针和实施策略，授予项目经理进行项目管理、决策和阐述关键问题的权利，作出快速决定和支持，批准项目计划、监控项目进程， 解决项目组不能解决的问题，研究确立业务流程与组织机构的优化与重组。项目经理领导财务、销售、生产等业务小组，负责包括人员安排、项目工作计划与各部门业务冲突的解决等，还有项目的内部宣传，参加项目组组织的有关培训，掌握系统的应用。6、对公司运营的贡献增强了李宁公司对服装与鞋业市场的快速反应能力帮助提高李宁公司的整体运作效率帮助提高对整个李宁公司的销售、财务、采购的实施控制能力实施了一个全面的系统帮助优化、规范李宁公司内部各个部门之间以及总体之间的业务流程建立了以ERP为中心的高科技网络架构增强了公司横向与纵向的信息流的畅通帮助建立了强有力的会计操作与财务管理机制帮助畅通分销渠道帮助李宁公司在集团范围内财务业务流程的改进和标准化帮助集团范围内供应链管理的集成化帮助集团范围内采购流程地标准化帮助集团范围内分销业务的标准化，以实现最佳的客户服务帮助集团范围内实现了销售期货制；实现了销售信用控制帮助集团范围内资本性资产地监控帮助集团范围内建立全面的业绩评估标准并缩短了业务流程周期提供更有效的信息已支持管理决策帮助降低成本提高系统的灵活以支持公司业务的不断增长建立统一的信息平台，降低长期信息系统运行成本，减少不同系统之间地接口二、OA系统全面提高集团办公效率1、系统简介办公自动化系统项目的目标是，在李宁公司内部搭建起适合公司需要的电子邮件系统并逐步建立起满足公司业务需求的办公自动化应用系统。在建设系统的过程中，我们发现目前办公系统已经不再是简单的将办公流程电子化，而是逐步渗入企业的发展变革过程中，更加贴近企业发展过程中各阶段的实际需求。办公自动化已经演变为以知识管理、人力资源管理、流程管理、电子协作等为主要核心内容的企业信息化系统。 2、系统特点 李宁公司的办公自动化系统的显著特点简单总结就是“快、易、通、省”：快：快速实施，因为应用数量不多，而且都是已经经过长期使用提炼的应用，因此仅仅经过简单的客户化工作就能上线使用易：设计应用功能不复杂，界面友好和简单，因此员工能够快速上手使用通：通用性强，所有应用都是经过挑选，在企业信息化建设过程中基本都会涉及的应用省：由于应用系统本身的以上三个特点，因此系统建设的费用并不高，企业在并不沉重的投入后能够很快感受到办公自动化系统带来的高效和方便3、建设成果 通过办公自动化系统一期的实施，李宁公司建立起了员工内部沟通的邮件系统和初步的办公自动化系统，通过其中的各个模块，在公司内形成了部分办公业务无纸化的新的模式，同时还通过系统提供的沟通平台和论坛等进行了企业文化的宣传和讨论，以一种全新的方式增强了企业的凝聚力，融合了员工与企业的感情。更为重要的是，一期的系统涉及和规划充分考虑了系统的扩展性，打下了良好的系统基础，同时，一期的OA系统实施过程中对员工进行了有效地培训，是员工充分了解了Notes系统的操作和基本特性，为办公自动化系统二期的深入开展打下了良好的系统基础和人员基础。通过一期系统的实施，李宁公司初步体会到了实施办公信息系统带来的便利和对管理及业务的帮助，为了更好的体现李宁公司办公系统的个性化。第二阶段李宁公司的目标为： 连通北京总部和外地分公司的邮件系统，建立李宁公司统一的邮件系统连通李宁公司与Internet邮件系统，建立与客户、合作伙伴的沟通通道建立李宁公司的知识管理系统，建立公司的知识管理体系建立公司员工绩效考核系统，提供员工考核系统的实施服务。绩效考核系统的主要目标是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率4、实施效果内部形成了电子化办公的氛围和环境员工通过电子邮件系统就能够方便的与客户、商业伙伴或是其他员工进行沟通公司通过各部门的知识管理库，能够将员工积累的知识、经验和信息积累下来并合理的进行分类，员工也能方便的查询到可能会有帮助的知识和经验通过绩效考核系统，人力资源部能够将公司的KPI考核体系落实到人，能够对员工的绩效情况进行跟踪、评估，最终形成对员工的评价报告将内部办公信息整合，提供更为准确的数据依据，为公司的管理提供服务借助系统进行企业文化的深入宣传，进一步增强了企业凝聚力三、E-POS系统优化供应链管理1、E-POS系统概况E-POS系统建设从2002年开始的，这一年李宁公司决定建设一个E时代的、电子化的、快速响应的零售管理