内部承包-XX年(终审-不含材料设备后)元亘内部承包方案.docx

宁夏元亘电力有限公司工程项目内部承包管理办法 为适应市场经济的发展，进一步提高项目管理水平，提高工作效率，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，打造企业的核心竞争力，特制定本办法。第一章 总则第一条 本办法适用于公司所承担施工的所有工程项目，目的是规范项目管理，明确项目管理的责任，发挥项目经理的作用，实现能者多劳，多劳多得，实现项目管理和项目效益的预期目标。 第二条 本办法所指的发包方为公司，发包方代表为公司总经理；承包方为工程项目部，承包方代表为工程项目经理，并同时为法定委托人。承包方必须具备以下条件：1、承包方代表必须是与公司签订劳动合同且有相关管理经验的员工。2、承包方必须承诺对公司忠诚与负责，任何情况下不得损坏公司形象、声誉与利益。第三条 本办法按“优势竞争、优化组合、重视效益、确保履约、权责分明、责利对等”的原则进行承包。第四条 本办法经济效益的考核以项目目标成本（内部施工预算）为依据，以项目目标责任合同书为准则，管理过程及目标考核以公司管理制度为依据，以合同及相关法律、法规为准则。第二章项目承包双方管理职责与权限第五条公司的职责与权限（一）公司具有的职责和权利1、具有最高人事管理权限；2、审计职能；3、物资采购管理权及集中采购权限；4、对项目部各项活动进行指导和监督，具有考核与奖惩权利；5、工程承包合同及分包合同一律由公司总经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理；6、提供项目所需的材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素；包括公司的所有财产、固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、分配、使用、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。涉及到项目部所需要的设备、工器具、印章、合同、相机、电脑由项目经理向公司办理借用手续，工程完毕后退回。7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用，具有调剂权；8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。（二）工程部具有的职责和权利1、项目人员任免、调配等人事管理权限；2、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并签订项目目标责任合同书；3、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境；监督并协助项目部做好供电局验收、关系疏通工作， 4、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行监督；5、协助项目经理组织施工队、选定施工队伍的权利；6、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限；第六条项目经理职责与权限项目经理必须按照公司授权范围、时间和内容行使职权。具体职责参照宁夏元亘电力有限公司项目管理手册执行，并带领项目部做好以下工作：对外联系协调工作必须由项目部独立完成，具体包括：供电方案、审图意见的办理；工程签证、设计变更的办理；工程资料的报验；大型跨越、征赔等协调办理工作；联系建设单位、监理单位等验收、移交工作；工程回款、联系审计单位上报决算等工作。（注：施工现场的进度、质量、现场协调等现场工作均由项目部完成，与现场监理、总监、建设单位现场工程师等沟通时，由项目部负责联系。签证、设计变更等由项目部负责整理、编写，经营部负责审核。涉及到决算、进度款等，由项目部上报工程量，经营部负责制作预算、决算等资料，项目经理负责联系签字、盖章等。回款由项目承揽人负责，项目经理予以配合；与建设单位成本部、经营部、相关领导等沟通时，由项目承揽人负责联系。供电局相关协调工作由项目监管人负责，项目监管人严格按照公司制度督促项目部做好相关工作，并积极协调项目经理与项目承揽人之间的衔接工作，杜绝出现问题不闻不问。）第三章项目承包责任指标第七条项目承包责任指标主要包括：安全、质量、成本、工期、结算回款、文明施工、环保等方面的内容。第八条项目目标责任合同书1、项目目标责任合同书是明确项目部与公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。2、项目目标责任合同书由公司经营计划部牵头组织拟定并组织各管理部会签，通过后公司与项目部方可签订。第四章项目目标成本及管理 第九条 具体参照宁夏元亘电力有限公司项目管理手册成本管理执行，第五章项目承包形式第十条项目承包参照中标价格及经营部标前成本测算情况，扣除设备费及材料费后，重新确定目标成本费用并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后将施工费用一次性包死，以此作为项目成本及各项管理费用总支出的最高限额。原则上公司电缆敷设、线路架设等工程由外包施工队来完成；零星项目及配电项目工程须由公司自己员工来完成施工任务。项目经理必须从公司工程部现有员工中组建施工队伍，项目经理要提前计划好用工数量，员工工资及保险全部计入各个项目成本。但公司员工出工时明显存在消极怠工等行为时，项目经理可寻找外委施工人员代替，对消极怠工者从项目辞退并移交公司进行处罚。车辆的费用计入项目成本，各项目经理所承包的工程，可由项目经理指定现场负责人，以减轻项目经理现场监管的压力，要求同一时间段内，一个项目现场负责人只能兼职一个项目，即凡是到其负责的现场施工，则项目现场负责人必须参加。第六章项目承包流程第十一条公司成立招标领导小组，依据经营部提供的项目目标成本内部施工预算（工程量清单），确定合理的价格区间，在公司内部设置投标价格上限及下限,招标前只公布上限。各项目经理根据工程实际情况及成本测算，自行组织人员确定目标成本，并编制相应的施工方案、施工预算、报价单报招标领导小组。项目经理的选择由招标领导小组根据项目部的报价、施工方案等综合考虑来确定，公司内部招标项目采用合理低价法。说明：经营部进行成本测算时，员工单日平均工资（含保险）不超过260元/天，包工包料工程部分控制上限原则为不超过预算书中对应工程直接费的80%，包工不包料部分及自干工程部分控制上限原则如下，工程类型对应预算书中人工费比例控制上限备注配电室工程60%箱变工程70%电缆敷设工程85%临时用电工程85%10kV线路工程90%35kV及以上线路工程150%备注：特殊工程超出此上限，需由经营部经理及副总经理重新进行测算，核实无误后报公司总经理同意后方可上调。内部招标具体流程：预算员就项目内容制作招标公告（招标最低价）-项目经理投标-项目监管人与项目经理沟通确定最终价格-预算员出项目中标通知书-承揽人组织项目交底工作预算员配合将资料准备齐全-项目经理施工。注意事项：1、预算员制作招标公告后需要通知各个项目经理报价且需限定项目经理报价时间节点（除特殊情况下限定为1天，其他为2天），在时间节点前项目经理将报价送给负责的预算员处。报价期间预算员不再催项目经理报价。超过时间节点没有将报价报至负责的预算员处，由招标负责人通报至工程部扣除未报价项目经理当月绩效工资20%/次。若由于预算员没有通知到项目经理则扣除负责预算员当月绩效工资20%/次。 2、项目经理报价应在严谨、负责的态度下报价，故价格报至预算员处谢绝再次修改，且不接受询问其他项目经理所报价格。3、避免项目经理对项目挑肥拣瘦，故对于项目经理间报价，最高报价与最低报价相差30%以上，由项目监管人对项目报价进行审定，确实有虚高报价者，扣除对应项目经理当月绩效工资20%/次；同一个项目经理，一个月内出现两次及以上虚高报价，则考核其当月绩效工资的50%；4、对于项目若所有项目经理报价出现明显比内部招标价格高出50%以上且存在不合理报价嫌疑，则由经营部根据实际情况出具标的价，所有项目经理抽签决定中标人；5、经营部招标负责人未在限定时间内（投标中标项目7日内组织招标、项目承揽人需提前3日内通知招标负责人）完成招标工作，则考核其当月绩效工资的20%；6、中标通知书发布以后，由预算员将手中所有资料准备后交给项目负责人进行项目交底工作。第十二条施工项目部确定后3日内，由工程部组织签定项目目标责任合同书，签订双方为公司总经理（或其授权委托人）和项目经理。项目目标责任合同书一式四份，项目部、工程部、经营部、财务部各持一份并存档。第十三条特殊工程开工前签定项目目标责任合同书因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。第七章项目利润分配 第十四条每个工程竣工后，内部承包合同总价减去公司前期支出的机械费、项目人员工资、项目人员保险、项目经营性支出等相关项目成本费用后，即形成项目总利润，项目总利润归项目部成员共同所有，由项目经理进行分配。第十五条项目利润分配相关规定1、除工程变更、工程量增减等变动外，项目部一经确定项目目标成本，项目承包定价不允许随意变更。2、项目签证收入：（1）正常情况下的签证收入（例如：用电地址变更导致的电缆长度增加等），公司扣除材料费、施工费、机械费、工费、税金等相关费用后，公司与项目部7：3分成，不计入项目内部承包合同内。(2）非正常情况下的签证收入（例如建设工程合同内已含的表计、负控费、材料等，但签证中又重复办理的等），给予项目部总费用10%的奖励，不计入项目内部承包合同内。 3、公司职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性（劳务费）支出，材料费、设备费等由公司承担；4、 项目部各项管理费用支出（包括外包工程工费、机械费、项目人员薪资、保险、奖金、福利、差旅费、车辆燃油、燃气、维修费等，不包括负控费、设计费、接火费、定值费等固定费用及劳务费）及经营性支出，由项目部承担，含在项目利润中（由公司先行垫付，最终从项目结算费用中扣除）。第八章 项目考核主要内容第十六条遵守国家法令法规，贯彻执行公司各项管理制度，执行公司生产指令。“安全第一，预防为主，综合治理”，安全考核实行一票否决制；公司工程部按照如下几方面考核项目部。 1、安全（30%）。坚决贯彻执行电力安全工作规程，杜绝安全事故，不发生人身伤亡事故，不发生重大质量事故，不发生重大施工机械设备损坏事故，不发生重大火灾、交通、触电事故，不发生因施工责任对重要用户停电和社会影响严重的事故，控制小型安全事故的发生率，发现不安全因素及时整改，将事故控制在萌芽状态。2、质量及工期（25%）。严格按照合同及供电局验收规范要求精心组织施工，确保质量达标。严格按照甲方合同要求及工程部下达的具体施工期限保证工程进度的顺利实施。3、成本（25%）。在确保安全、质量及进度的前提下，项目经理应优先考虑可降低生产成本的各种施工方案、材料、工器具，外包工程施工队由项目经理协助联系、洽谈，工程部配合并监督把关，将成本控制在合理的范围之内。材料、设备、工器具、人工、装卸费、吊运费、协调费等必须控制在定额之内。在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人考核。4、工程回款及资料整理、报验情况（20%）。项目经理负责付款前的所有准备工作（如工程进度报表、拨款所需资料、决算资料整理等），视情况及时追要工程进度款及各项应得利益。 监督工程资料的报验进度，直至项目送电、资料移交给甲方及公司档案室。5、外包工程项目考核原则同上，同时要求外协队伍管理主要考核农民工工资的发放情况及监督施工队按规范施工的执行情况。第九章 项目考核原则第十七条公司项目管理原则为：严格按照考核内容“限时完成，责权利清晰”，奖惩原则：安全工作一票否决制。由公司工程部负责人及安全专责每周对各项目经理部进行例行检查，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。例行检查的目的是了解项目经理的日常安全管理情况，保证工程、工器具、材料、设备处于受控状态。由公司工程部监督成本会计和材料员、库管员、预算员在每个工程完工时必须对每个工程的外协施工队工程量、施工材料进行核定，项目竣工后一周内拿出核量单。工程竣工后由项目经理填写工程项目结算考核单，经主管监督人、经营部、财务部、副总经理审核签字后，其结果将作为项目经理部的绩效备案，此将作为项目经理部薪酬的主要指标。为保证考核的公正性，在项目绩效结算考核单生效后，各项目部成员如有异议时，要及时向公司书面反应。如在五日内无书面意见的视为同意。1、安全工作实行一票否决制，发生经济损失超过3000元的安全事故或影响较大的设备停电事故，由项目部承担造成损失的50%并扣减项目盈余利润的20%。现场安全工作处罚由工程部监督项目经理执行处罚；如果违规行为由其他部门或公司领导检查发现，项目经理承担管理责任，一次一人违规处罚项目经理、当事人各50元，并扣减项目盈余利润的20%，同一项目内一个月连续两次发现有安全违章的行为，即扣减项目盈余利润的50%。其他安全考核扣减参照公司安全奖惩条例执行。 2、质量及工期，因管理不善或决策失误，造成因质量或任何原因的返工、工期拖延、材料损耗等，由项目部承担造成损失的50%并扣减项目盈余利润的20%。因施工质量存在问题，被业主停工或罚款一次，扣减项目盈余利润的25%，同时罚款计入项目部成本。超出规定完成目标工作内容时间一天，扣减项目盈余利润的1%，但累计扣减金额不超过项目盈余利润的25%。工期延误影响工程款的回收，扣减项目盈余利润的25%。3、成本。项目工程中使用的材料、设备、工器具、人工、装卸费、吊运费、协调费等计入项目成本，超过项目目标成本书中对应费用即视为费用超支，超出部分从项目盈余利润中扣除，公司各工程项目进度、成本、质量等方面。项目经理负全责，要求项目经理提前制定计划，统一安排设备材料进场日期，原则上每个项目的叉车费、吊车费等机械费只报销一次。如有特殊原因发生两次机械费（工期较紧、电缆必须先与设备进行施工的情况下），需由监管人上报至副总经理批准后方可实施。公司所承接的工程项目，由项目经理组织编制材料采购申请计划书，要求采购计划书由工程部、经营部审核批准，杜绝浪费，采购人员必须限时完成采购项目。采购物品的时间性，产品质量以及项目经理编制的采购申请计划书的准确率，也将纳入工程项目考核内容中。根据大、小项目，要求采购计划书中涉及到的材料型号、数量的准确率第一次达到95%以上，第二次达到100%，出现三次以上（含第三次）的采购，所发生的采购人员误工费、车辆燃油费均由项目部承担，费用计入项目成本。项目部人员应积极配合采购员、供应商做好材料验收工作，坚决禁止吃、拿、卡、要刁难供应商的行为。发生材料商投诉项目部故意刁难的事情等，经核实属实，扣减项目盈余利润的10%。施工阶段零星、应急、变更等突发状况导致的采购，项目经理必须及时安排采购到位，事后三日内后补手续，材料采购员、库管员第一时间进行成本核算，监督项目材料及外协工程量，必须杜绝等、拖、推等消极作法，一切以完成工作目标为目的。4、工程签证不全、竣工资料不全，影响验收工作及项目资料存档备案，扣减项目盈余利润的20%。因资料滞后而导致的不能够按合同约定收回工程进度款，停发项目部当月项目绩效工资并扣减项目盈余利润的20%。5、工程部把承揽的工程项目管理权委托给各项目经理，各项目由项目经理负责协助联系、洽谈外包工程的施工队，但项目监管人一定要严格把关，每个项目开工前由项目经理通知每个施工队报价，由项目监管人进行监督。报副总经理审核批准后方可签订合同。每个季度由公司副总经理与施工队负责人进行谈话。 凡是一个项目上协调的事，就必须由项目经理自己去办理，若项目经理自己不办，耽误了工程进程，项目监管人派别人去办了应给别人双倍的工资，并从项目经理的项目工资中扣除，且取消当事人当月A类员工的评选资格。6、以下情况发生一次或经公司检查发现工作不到位，扣发项目盈余利润的20%，并取消相关责任人当月A类员工评选的资格。所有项目必须在签订劳务施工合同、安全协议、廉政协议告知书、农民工工资承诺书后才能允许施工人员进场施工。否则相关负责人有权拒绝在相关会签单会签单上签字。在建工程项目，项目监管人必须监督项目经理在施工人员进场时，就及时收集每一个施工人员的身份证复印件，并按照公司提供的考勤表统计实际施工人员的出勤天数，及时收集第一手资料。项目经理应随时掌握施工队所雇用的农民工人员情况及数量，每次公司支付工程进度款70%时，监督施工队负责人将应付的农民工工资100%发放到农民工手中，杜绝施工队负责人以农民工工资为借口而发生的恶意讨薪事件。项目部或项目经理应严格监督施工队按规范要求进行施工，出现未达到规范标准的施工情况（例如：地埋电缆深度不够、施工工艺差、电缆井尺寸缩水等）、上报工程量与实际工程量不相符的情况。杜绝吃、拿、卡、要故意刁难施工队的事情发生。出现施工队投诉的情况，经核实属实。各项目部的材料由项目经理或项目部材料员对各施工队填写项目部材料出库单，出库单上必须经工程承包人亲自签字确认，承包人不能到场签字的必须由项目部亲自监督承包人出具授权委托书，由授权委托人亲自核实签字。公司出库单及项目部出库单必须写清楚材料数量、型号、单价，以便各签字人对材料数量、价值进行签字确认。以避免在出现纠纷时，施工队签字确认的材料只有明确的数量而没有明确的价格。工程核量时，核量单上必须有相关负责人的签字，并且在工程结束一周后必须将工程量核完。否则相关负责人有权拒绝在核量单上签字，在工程结算时，若是施工队的问题则由施工队解决，是项目部的问题则由项目部自己解决。针对材料浪费和施工队持有大量材料的情况，一经发现，则严格按照规定，扣发项目部20%的项目盈余利润，并依据造成的损失金额，追究相关责任人、监管人、监督人各20%的经济责任。针对发生安全事故的情况，执行一票否决制。当月如果发生有安全隐患的现象及不执行相关安全法规制度的行为，追究相关责任人和监管人、监督人的责任，依据公司安全奖惩制度扣除当月项目部所有项目绩效工资，取消当年外出旅游、A类员工评选的资格。针对施工队负责人以农民工工资为借口而发生的恶意讨薪事件，项目经理相关工作没有做到位的，后期出现的所有关于农民工工资的问题都由项目经理全权负责解决处理，产生的经济纠纷将由项目经理全部支付，逐月从工资中扣除。第十章 项目考核兑现第十八条每月由项目经理填写工程项目月度绩效考核单，经主管监督人审核签字后，报人力资源行政部执行。项目结算时，由项目经理填写工程项目绩效结算考核单，经主管监督人、经营部、财务部、副总经理审核签字后报人力资源行政部执行。原则上待项目工程月内竣工移交后结算项目盈余利润的80%，待工程款全部收回后（质保金除外）或竣工资料、决算资料齐全不影响回款时结算至100%。发放时，公司财务部代扣并上缴个人所得税。1、职工工资由岗位工资、技能工资及出勤绩效工资（即14级40元/天，58级45元/天，912级50元/天，1216级55元/天，1720级60元/天，项目经理60元/天）构成，人力资源部每月工资做好后，根据员工每月出勤天数计算出每个员工工资加保险后的日均费用，统计出每个项目已支出的人工成本，并留底作为项目结算时的依据。每个项目在进行结算时，将各个项目的已发工资计入成本扣回。对于零星项目、抢修项目及预防性试验等项目，原则上不进行内部承包，由工程部统一调度各个项目小组成员，各项目小组必须无条件配合，由公司按照员工日工资标准进行发放，不再计取项目承包费用。2、项目经理负责安排项目小组成员的出勤，并统计自己承包工程的出工情况，每月5号之前报人力资源行政部，由人力资源行政部计算员工工资。当项目小组成员没有施工任务的时候，必须到公司按时报道，每周六上午八点所有工程部员工必须到公司按时参加安全学习。3、项目利润的分配原则必须根据实际施工情况及项目部成员技术水平高低（岗级）为工程项目做得贡献大小，进行量化、细化后分配，不能简单的按照出勤天数进行分配，且每个项目内部结算分配表出具后，当月不进行兑现，必须在工程部公示一周以上时间，项目部成员无异议后，于下一个月进行兑现。若项目竣工后，前期发放的施工费已超出项目承包合同价格，说明此项目实际施工工期严重超出计划工期，施工效率低下，项目部施工方案错误存在返工、浪工现象，须由项目部做出合理解释，若因项目部管理责任发生亏损，按照亏损额的