建设项目管理概述.doc

一、 建设项目管理概述1、 建设项目管理的发展背景 80年代初期引进建设工程项目管理的概念。（以前是指挥部模式）世界银行和一些国际金融机构要求应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目 1983年原国家计委推出项目经理负责制 1988年开始推行管理制度88年试行、93年推行、96年全面推行、97年纳入建筑法、01年发布建筑工程管理规范1995年建设部颁发建筑施工企业项目经理资质管理办法2002年人事部和建设部颁布了人发【2002】111号文建造师执业资格制度暂行规定2003年建设部发布关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知建管2003 86号要求08年过渡完成。2、 建设项目管理业主方的管理目标业主分项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标和安全目标，进度目标指的是项目投产的时间目标也即项目交付使用的时间目标，项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量，材料质量、设备质量和影响项目运行的环境质量等，质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。要加快进度往往要增加投资，欲提高质量也要增加投资，过度的缩短工期会影响质量目标的实现，这都表明了目标之间关系矛盾的一面，但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也能缩短工期和提高工程质量，这反映了目标之间关系统一的一面。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、试车使用阶段 和保修期 主要做到几方面:安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调业主组织和协调工作相当关键举例：设计、采购、施工进度之间制约对总工程的影响。3、 在建工程项目的组织 工程项目管理的组织结构A、 线性组织结构 B、矩阵组织结构在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。一个大型项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、财务、工程、物资等部门，而横向工作部门是各子项目管理部、矩阵组织结构适用于大的项目。在矩阵结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指全来自于纵向和横向两个工作部门，因此指令源为两个，当指令矛盾时由组织最高指挥者进行协调和决策。可采用纵向为主或横向为主。二、 监理建设工程监理是社会建设监理单位接受建设单位的委托和授权，进行的旨在实施建设的项目投资目标的微观监督管理活动。 （论述一下目前工程监理的水平、业主的重要性）1、 施工准备阶段的监理工作 组建项目监理机构、并进驻施工现场 参加设计交底设计交底由建设单位主持，设计单位、建设单位和监理有关专业人员参加现在一般都是分期供图，建设单位应按供图计划安排时间进行设计交底。 审查施工组织设计A、 施工组织设计的审查程序在工程项目开工前7天内，承包单位必须完成施工组织设计的编制及自审工作，并填写施工组织设计报审表2.总监理工程师应在约定的时间内，组织专业监理人员审查，报出意见后由总监理工程师批准。需修改时由总监签发书面意见返回承包单位修改后报审。3.已审定的施工组织设计由项目监理机构报送建设单位。4.规模大、特种结构的工程、项目监理机构对施工组织设计审查后，还应报送监理单位技术负责人审查，必要时与建设单位协商，组织有关专家和专业部门会审。B、审查施工组织设计的原则 1.程序符合要求 2.组织设计应符合国家基本建设的方针和政策，突出质量第一、安全第一的原则。 3.施工组织设计中工期、质量目标与施工合同一致。 4.施工总平面图的布置应与甲方规划一致。 5.施工布置和程序应符合本工程特质及施工工艺、满足设计总体要求。 6.应优先采用成熟的、先进的施工技术且对本工程的质量、安全和降低造价有利。 7.进度计划应采用流水施工方法和网络计划技术，以保证施工的连续性和均衡性，且工、料、机进场计划等进度计划保持协调性。 8.质量管理体系和技术管理体系健全，质量保证措施可行并符合有关规定。 9.安全、环保、消防和文明施工措施切实可行并符合有关规定。 10.审查开工报告。 2、第一次工地会议 （1）第一次工地会议在承包单位和项目监理机构进驻后，工程开工前召开并由业主主持。 （2）第一次工地会议参加人员 1建设单位驻现场代表及有关职能人员. 2承包单位项目经理部经理及有关职能部门人员. 3项目监理机构总监理工程师及主要监理人员. 4可邀请有关设计人员参加. (3)会议内容 1建设单位、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员。 2建设单位根据监理合同宣布对总监理的工程师的授权. 3建设单位介绍开工情况. 4承包单位介绍施工准备情况. 5总监介绍监理规划的主要内容 6确定各方在施工过程中参加工地例会的人员、召开例会的周期、地点。 3、 工地例会 在施工过程中，总监理工程师应定期主持召开工地例会，并会签会议纪要。 工地例会的内容1 检查上次例会议定事项的落实情况,分析未完事项的原因.2 检查分析进度计划完成情况,提出下下一阶段进度目标及落实措施.3 检查分析工程质量状况针对存在问题提出措施.4 检查工程量核定及工程款支付情况.5 解决需协调的有关事项. (3)总监应根据需要及时召开专题会议,解决施工过程中的各项专项问题.4、施工阶段监理的主要任务 （1）施工阶段的质量控制 1对所有的隐蔽工程在进行隐蔽前进行检查和签证,对重点工程由监理人员驻点跟踪检查(旁站) 2对施工测量和放样进行检查,对发现的质量问题及时通知施工单位矫正. 3检查和确认运到施工现场的材料和构件、设备的质量，并应查验质保资料，监理工程师有权禁止不合格的材料和设备进入工地和投入使用。 4监督施工单位严格按施工规范和设计文件要求进行施工.5对工程主要部位,主要环节及技术复杂工程加强检查.6 检查和评价施工单位的工程自检工作7 对施工单位的检测设备、度量衡定期检查、不定期抽验，以确保计量资料的准确。8 监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查。9 监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录。10 对大和重大质量事故及其它紧急情况报告业主。 （2）施工阶段的进度控制 1监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工. 2进行施工进度的动态控制. 3建立工程进度台帐,核对工程形象进度,按月、季和年度向业主报告工程执行情况及存在的问题。（3）施工验收阶段的监理的任务1督促和检查施工单位及时整理施工文件和验收资料,受理单位工程竣工验收报告、并提出意见。2根据施工单位的竣工报告提出工程质量检验报告.3组织工程预验收、参加业主组织的竣工验收。三、施工组织协调1、 承包人与发包人关系这两者的关系从招投标开始，中间经过施工准备、施工中的检查与验收、进度款的支付、工程变更、进度协调、交工验收等关系非常的密切，处理两者的关系主要是洽谈签订和履行合同。有了纠纷也可以合同为依据解决，与监理的关系就是监理与被监理的关系。施工单位应接受监理、按监理制度协调关系。（1） 在施工准备阶段发包人应做好以下工作1 取得政府对项目的批准文件.2 办理施工许可证.3 将水源、电源、道路安到至施工区域，电源一般由业主委托供电局将规定的高压电运到施工区域，包括架设变压器。4 确定建筑物标高和坐标控制点。5 向施工单位交送施工图纸及有关资料，并组织有关单位进行图纸交底。6 向施工单位提供由发包人供应的设备材料、成品、半成品加工订货单。包括品种、规格、数量、到货时间及有关情况说明。7 会审、签认施工单位报送的施工组织设计。8 指派甲方代表并明确负责人、书面通知施工单位。（2） 在施工准备阶段，施工单位应做好以下工作：1 编制施工项目管理实施计划.2 根据平面设计,搭建施工用临设.3 组织有关人员学习,会审施工图纸和有关技术文件,参加发包人组织的施工图交底,会审工作4 根据出图情况,组织有关人员及时编制施工预算,叫发包人审核.5 负责办理属于施工单位供应的材料订货手续.四、施工项目目标控制概述一、 施工项目进度控制（一） 施工项目进度计划形式的选择 施工项目实施阶段的进度控制的“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间及相互衔接关系的计划。编制施工进度计划的关键之一是计划形式的选择。 施工进度计划的形式主要有横道计划和网络计划。横道计划的主要优点是时间明确;网络计划的主要优点是各项目之间的关系清楚。在选择进度控制计划模型时，网络计划优越的多，因为它可以提供时间控制的关键（关键线路），可以提供调整的机动时间（非关键线路上的时差），可以提供利用计算机的模型，可以提供调整信息、时间直观的时标网络计划可以弥补网络计划与横道计划相比之不足。 根据国家标准网络计划技术在项目计划管理中的应用的一般程序（GB/T 13400.3-92），用网络计划进行进度控制要经过7个阶段，17个步骤，见 表4-6.阶段步骤阶段步骤一、准备阶段1. 确定网络计划目标2. 调查研究3. 施工方案设计五、优化并确定正式网络计划12.优化13.编正式网络计划二、绘网络图4. 项目分解5. 逻辑关系分析6. 绘制网络图六、实施、调整与控制14.网络计划贯彻15.检查和数据采集16.调整与控制三、时间参数计算定关键线路7. 计算工作持续时间8. 计算其他时间参数9. 确定关键线路七、结束阶段17.总结与分析四、编可行网络计划10. 检查与调整11. 编制可行网络计划（二） 施工进度计划的实施实施施工进度计划，要做好三项工作，即编制月（旬）作业计划和施工任务书；做好记录掌握现场施工实际情况；做好调度工作。现分述如下。1. 编制月（旬）作业计划和施工任务书施工组织设计中编制的施工进度计划，是按整个项目（或单位工程）编制的，也带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求。实际作业时时是按月（旬）作业计划和施工任务书执行的，故应进行认真编制。 月（旬）作业计划除依据施工进度计划编制外，还应依据现场情况及月（旬）的具体要求编制。月（旬）计划贯彻施工进度计划、明确当期任务及满足作业要求为前提。 施工任务书是一份计划文件，也是一份核算文件，又是原始记录。他把作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理等融合为一体，是计划与作业的链接纽带。2. 做好记录、掌握现场施工实际情况在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录，并借助图表形成记录文件。3. 做好调度工作调度工作主要对进度控制起协调工作。协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，客服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的主要内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做得及时、灵活、准确、果断。（三） 施工进度的检查1. 检查方法施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的的依据，是进度控制的关键步骤。 进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与进度计划进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。最好是在图上对比。故计划图形的不同便产生了多种检查方法。 用横道计划检查；用网络计划检查；用香蕉曲线检查；用实际进度前锋线检查。2. 检查的内容根据不同需要可进行日检查或定期检查。检查的内容包括： 检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因及分析。3. 检查报告 通过进度计划检查，项目经理应向企业提供月度施工进度计划执行情况检查报告，其内容包括： 总说明，即对进度执行情况进行综合描述；实际施工进度图；工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；解决问题的措施；计划调整意见。（四） 施工进度调整1. 施工进度的调整的内容根据施工进度计划的检查结果，可进行施工进度调整，调整的内容包括： 增减施工内容；增减工程量；起止时间的改变；持续时间的延长和压缩；逻辑关系的变化；资源供应的调整。2. 施工进度计划调整的要求（1） 施工进度调整应及时有效（2） 尽量使用计算机进行科学调整。（3） 如果使用网络计划进行调整，应利用关键线路。当进得延误后，为使工期不至于拖延，应压缩那些有压缩可能，且追加费用最低的关键工作。（4） 调整后应编制新的施工进度计划并及时下达执行。（五） 施工进度总结项目经理部在施工进度计划完成后，应及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。1. 施工进度控制总结的依据 施工进度计划；施工进度计划执行的实际记录；施工进度计划检查结果；施工进度计划的调整资料。2. 施工进度控制总结的内容合同工期目标及计划工期目标完成情况；施工进度控制经验；施工进度控制中存在的问题；科学的施工进度计划方法的应用情况；施工进度控制的改进意见。施工项目质量控制要求（1） 按照企业质量体系的要求运行，在全过程中贯彻企业的质量方针和目标，兑现合同承诺，满足顾客要求。（2） 坚持“PDCA”循环的工作方法，持续改进过程控制和产品。（3） 满足工程施工及验收规范和工程质量检验评定标准的要求。（4） 项目质量控制包括人、材料、机械、方法、环境5个因素。（5） 所有的施工过程都应按规定要求进行自检、互检、交接检。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下道工序。（6） 项目经理部建立项目质量责任制和考核评价体系、项目经理是施工阶段项目质量控制的第一责任人。过程质量控制责任应落实到每一道工序和岗位。（7） 坚持施工项目质量一票否决制。（8） 承包人应对项目质量和质量保修工作对发包人负责。分包工程质量由分包人向承包人负责。承包人对分包人的工程质量问题承担连带责任。（9） 质量控制实施程序如下：1 确定项目质量目标2 编制项目质量计划3 项目质量计划实施.其中包括: 施工准备阶段质量控制的程序是:索取设计图纸、设计图纸会审，控制桩复测，选择分承包人，编制作业指导书，提出开工报告。 施工阶段质量控制的程序是：技术交底、测量、材料、设备、计量、设计变更、环境保护控制，项目质量计划验证，持续改进，项目竣工评价。 交工阶段质量控制的程序是：最终检验和实验，质量缺陷处理，整理质量记录，编制交工文件，承包人自检，发包人验收，交工验收报告。（三）质量控制依据质量控制的依据如下：（1） 工程技术标准，包括：施工及验收规范、质量检验评定标准、合同中规定采用的技术标准等。这方面的标准多为强制性的，必须严格执行。（2） 质量管理标准，主要是GB/T 19000-2000、GB/T 19001-2000和GB/T 19004-2000三个质量体系标准。（3） 工程设计图纸及说明书。（4） 有关法律法规，包括：建筑法、建设工程质量管理条例等。（5） 部门和地区有关质量管理的标准、规定。（6） 企业质量管理制度。二、 施工项目安全控制（一） 工项目安全控制的特点施工项目安全是指在施工中不发生危险，不出事故，不造成人身伤亡和财产损失。安全即包括人身安全，又包括财产安全。施工项目安全控制的目的就是保证安全目标的实现。施工项目安全控制有以下特点：（1） 安全控制的难点多。由于施工受自然环境的影响大、高处作业多、地下作业多、大型机械多、用电作业多、易燃物多，因此安全事故引发点多，安全控制的难点必然大量存在。（2） 安全控制的劳保责任重。这是因为建筑施工是劳动密集型，手工作业多，人员数量大，交叉作业多，作业的危险性大。因此，要通过加强劳动保护创造安全施工条件。（3） 施工项目安全控制是一个大系统。它处在企业安全控制的大环境之中。他包括以下分系统：安全组织系统，安全法规系统和安全技术系统。安全组织系统是企业内部的安全部门和安全管理人员；安全法规系统指企业必须执行国家、行业、地方政府制定的安全法规，也必须有企业自身的安全管理制度；安全技术系统按操作对象、工种、机械的特点进行分类，如施工电气安全技术、脚手架安全技术、起重吊装安全技术、锅炉和压力容器安全技术、工业卫生安全技术、防火安全技术等。（4） 施工现场是安全控制的重点。这是因为施工现场人员集中、物资集中，作业场所事故一般都发生在现场。（二） 施工项目安全控制要求（1） 贯彻国家有关安全生产的法律、行政法规，坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全的安全生产责任制，保证安全目标的实现。（2） 项目经理是安全生产的第一责任人，对项目的安全生产负全面责任，故项目经理部应建立安全生产保证体系，针对项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。（3） 针对施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行安全控制。（4） 实行分包项目，安全控制由承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场的安全管理。（5） 项目经理部和分包人在施工中必须保护环境。（6） 项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经安全生产教育的人员不得上岗作业。（7） 给从事危险作业的人员办理意外伤害保险。（8） 施工中发生工伤事故时，责任人必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告处理。（9） 作业人员对危及生命安全和人身健康的行为，有权抵制、检举和控告。（10） 按下列程序实施安全控制：1 确定施工安全2 编制项目安全计划3 项目安全计划实施: 建立安全生产责任制;建立安全保证体系;确定安全管理要点;进行安全生产培训;编制并实施安全技术措施;进行安全技术交底;安全检查;伤亡事故处理.4 项目安全计划验证.5 持续改进6 兑现合同承诺.(三)事故项目安全责任保证体系施工项目安全责任保证体系见图4-22所示.消防负责人劳务管理负责人技术负责人生产调度负责人机械管理负责人安全技术负责人项 目 经 理其他有关部门1.监督施工全过程的安全生产,矫正违章2.配合有关部门排除安全障碍.3.全员安全活动和安全教育.4.监督劳保用品质量和使用1.制定项目安全措施和分项安全方案.2.督促安全措施落实.3.解决施工中的不安全技术问题.1.在安全前提下合理安排生产计划.2.组织施工安全技术措施的实施.1.保证项目使用的各类机械安全运行.2.监督机械操作人员持证遵章作业.1.保证防火设备设施齐全、有效。2.消除火灾隐患。3.组织现场消防队的日常消防工作。1.保证进场施工人员技术素质。2.控制加班加点，保证劳逸结合。3.提供必需劳保用具用品，保证质量。1.财务部门保证安全措施项目的经费。2.卫生、行政部门确保工人生活基本条件，确保工人健康。有关工作的执行人和班组长图4-22 施工项目安全责任保证体系（三） 项目经理的安全职责及作业人员的安全纪律1. 项目经理的安全职责（1） 作为施工项目安全施工的责任核心，对参加施工的全体职工的安全与健康负责，把安全生产责任落实到每一个生产环节中。（2） 组织施工项目中的安全施工教育。（3） 主持处理施工现场发生的重大安全事故。（4） 配备施工项目的安全技术人员。（5） 定期组织召开安全生产会议，研究安全措施和对策。（6） 每天巡视施工现场，发现隐患，组织解决。（7） 组织开展现场安全施工活动，建立安全施工工作日志。2. 作业人员必须遵守安全纪律（1） 没有安全技术措施和安全交底不准作业。（2） 安全设施未做到齐全有效不准作业。（3） 危险作业面未采取有效安全措施不准作业。（4） 发现事故隐患未及时排除不准作业。（5） 不按规定使用安全劳动保护用品不准作业。（6） 非特种作业人员不准从事特种作业。（7） 机械电器设备安全防护装置不齐全不准作业。（8） 对机械、设备、工具的性能不熟悉不准使用。（9） 新工人不经培训，或培训考试不合格不准上岗作业。3. 给与职工以下拒绝权（1） 在安排事故任务时，入不安排安全生产措施，职工有权拒绝上岗作业。（2） 现场条件有了变化，安全措施跟不上，职工有权拒绝施工。（3） 干部违章指挥，职工有权拒绝服从。（4） 设备安全保护装置不安全， 职工有权拒绝操作。（5） 在作业地点条件发生恶化，容易造成事故的情况下， 不采取相应的措施，职工有权拒绝进入作业地点。五、施工项目现场管理一、 施工项目现场管理概述（一） 施工项目现场管理的概念与目的施工项目现场指从事工程施工活动经批准占用的施工用地。该场地即包括红线以内占用的建筑用地和施工用地，又包括红线以外现场附近经批准占用的临时施工用地。他的管理是指对这些场地如何科学安排、合理使用，并与各种环境保持协调关系。“规范场容，文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公共利益”，这就是施工项目现场管理的目的。（二） 施工项目现场管理的意义（1） 施工项目现场管理的好坏首先涉及施工活动能否正常进行。施工现场是施工的“枢纽站”，大量的物资进场后“停站”于施工现场。活动在现场的大量劳动力、机械设备和管理人员，通过施工活动将这些物资一步步地转变成项目产品。这个“枢纽站”管的好坏，涉及到人流、物流和财流是否畅通，涉及到施工生产活动是否顺利进行。（2） 施工项目现场是一个“绳结”，把各专业管理联系在一起。在施工现场， 各项专业管理工作按合理分工分头进行，而又密切协作，相互影响，相互制约，很难截然分开。施工现场管理的好坏，直接关系到各项专业管理的技术经济效果。（3） 工程施工现场管理是一面“镜子”，能照出施工单位的面貌。通过观察工程施工现场，施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌赫然显现。一个文明的施工现场有着重要的社会效益，会赢的很好的社会信誉。反之也会损害施工企业的社会信誉。（4） 工程施工现场管理是贯彻执行有关法规的“焦点”。施工现场与许多城市管理的法规有关，诸如：地产开发、城市规划、市政管理、环境保护、市容美化、环境卫生、城市绿化、交通运输、消防安全、文物保护、居民安全、人防建设、居民生活保障、工业生产保障、文明建设等。每一个在施工现场从事施工和管理工作的人员，都应当有法制观念，执法、守法、护法。每一个与施工现场管理发生联系的单位都注目于工程施工现场管理。所以施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，不能有半点疏忽。施工项目管理涉及的法律、法规，部门规章和规范性文件主要有以下一些： 建设工程施工现场管理规定（即15号令）（见附录5-1）、文物保护法、环境噪声污染防治法、消防条例、环境管理体系标准（GB/T 24000-1996 idt ISO 14000:1994）、建设工程施工合同（示范文本）、建设工程施工现场综合考评试行办法（见附录5-2）等。二、 施工项目现场管理的内容（一） 合理规划施工用地首先要保证场内占地合理使用。当场内空间不充分时，应会同建设单位、规划部门和公安交通部门申请，经批准后才能获得并使用场外临时施工用地。（二） 在施工组织设计中，科学的进行施工总平面设计施工组织设计是工程施工现场管理的重要内容和依据，尤其是施工总平面设计，目的就是对施工场地进行科学规划，以合理利用空间。在施工总平面图上，临时设施、大型机械、材料堆场、物资仓库、构件堆场、消防设施、道路及进出口、加工场地、水电管线、周转使用场地等，都应各得其所，关系合理合法，从而呈现出现场文明，有利于安全和环境保护，有利于节约，便于工程施工。（三） 根据施工进展的具体需要，按阶段调整施工现场的平面布置不同施工阶段，施工的需要不同，现场的平面布置亦应进行调整。当然施工内容变化是主要原因，另外分包单位也随之变化，他们也对施工现场提出新的要求。因此，不应当把施工现场当成一个固定不变的空间组合，而应当对它进行动态的管理和控制，但是调整也不能太频繁，以免造成浪费。一些重大设施应基本固定，调整的对象应是耗费不大的规模小的设施，或已经实现功能失去作用的设施，代之以满足新需要的设施。（四） 加强对施工现场使用的检查现场管理人员应经常检查现场布置是否按平面布置图进行，是否符合各项规定，是否满足施工需要，还有那些薄弱环节，从而为调整施工现场布置提供有用的信息，也使施工现场保持相对稳定，不被复杂的施工过程打乱或破坏。（五） 建立文明的施工现场文明的施工现场即指按照有关法规的要求，使施工现场和临时占地范围内次序井然，文明安全、环境得到保持，绿地树木不被破坏，交通畅达、文物得以保存、防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。建立文明施工现场有利于提高工程质量和工作质量，提高企业信誉。为此，应当做到主管挂帅，系统把关，普遍检查、建章建制，责任到人，落实整改， 严明奖惩。（1） 主管挂帅， 即公司和工区均成立主要领导挂帅，各部门主要负责人参加的施工现场管理领导小组，在企业范围内建立以项目管理班子为核心的现场管理组织体系。（2） 系统把关，即各管理业务系统对现场的管理进行分口负责，每月组织检查，发现问题便及时整改。（3） 普遍检查，即对现场管理的检查内容，按达标要求逐项检查， 填写检查报告，评定现场管理先进单位。（4） 建章建制，即建立施工现场管理规章制度和实施办法，按法办事，不得违背。（5） 责任到人，即管理责任不但明确到部门，而且各部门要明确到人，以便落实管理工作。（6） 落实整改，即对各种问题，一旦发现，必