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南台科技大學管理與資訊系畢業專題報告鴻海轉型為科技導向之歷程探討指導老師：蔡宗榮副教授學生：49050097許彩鈴49050103賴佩嫺49050109莊凱婷49050111龔芝玲中華民國九十三年十二月PDF 檔案以 pdfFactory 試用版建立鴻海轉型為科技導向之歷程探討四技工管四乙 許彩鈴 賴佩嫺 莊凱婷 龔芝玲畢業專題報告 南台科技大學管理與資訊系台南縣永康市 台灣中華民國 九十三 年 十二 月指導老師：蔡宗榮 評審委員：邱清爐 PDF 檔案以 pdfFactory 試用版建立 專題題目:鴻海轉型為科技導向之歷程探討學校及科系：南台科技大學 管理與資訊系指導教授：蔡宗榮副教授 學生：許彩鈴、賴佩嫺、莊凱婷、龔芝玲【摘要】以連接器產品為主的精密零件中小企業鴻海，如何讓鴻海成為全球首屈一指 的連接器龍頭大廠。然後再跨入機殼、擴充事業版圖、轉戰電腦準系統等，再逐 步走向高科技產品。在處於不景氣的大環境，業界多數公司陷入困難時，鴻海業 績卻能逆勢成長，令人驚嘆不已。希望經由本研究來了解鴻海企業轉型模式，來探討傳統產業轉向高科技產業 的方向及企業轉型之競爭發展策略。鴻海是如何從單一零件製造商，擴大為準系 統廠，甚至提升為組裝廠，並完成全球化佈局。鴻海從創業至今這一連串成長蛻 變。本研究採個案研究，資料來源包括專業期刊、專家學者著作及網路文章取 得。最後加以綜合彙整，完成報告。鴻海可以利用代工的機會培養自身的技術與 服務能量，佈局的同時掌握重要通路，藉由高品質的代工形象創造品牌的價值， 配合通路與品牌策略推出自有品牌的產品，將鴻海進入“市場導向經營”策略群 組。關鍵字:鴻海集團、企業轉型、競爭策略、核心能力目錄 表格目錄.iii 圖案目錄.iv 第一章緒論.1第一節 研究動機.1第二節 研究目的.2 第二章 文獻探討.3 第一節 企業轉型的成功關鍵.3第二節企業之核心能力.9第三節企業之競爭策略.11 第三章以製造業為主的鴻海.20 第一節 製造階段之產品範圍.20第二節 提升生產競爭力之關鍵要素.22 第三節擴張製造版圖.24 第四節鴻海之經營理念.29第四章 轉入高科技產業的鴻海.31 第一節以科技創新為主軸.31 第二節邁向科技的鴻海.33第五章轉型35 第一節 鴻海轉型歷程.35 第二節 鴻海轉投資的策略.36 第三節 鴻海之核心競爭力39 第四節 鴻海轉型成功的效益44第六章結論及建議47第一節 貢獻47第二節 建議.48i參考文獻.49ii表目錄表 2.1企業轉型之定義3表 2.2策略的定義彙總表.15表 3.1鴻海企業集團產品範圍.22表 3.2鴻海企業集團時間相對切入產品表.23表 4.1鴻海十大核心科技彙整表.32表 5.1 鴻海的策略聯盟轉投資佈局37表 5.2鴻海 SWOT 分析46iii圖目錄圖 2.1組織學習、核心能力與永續競爭力.10圖 2.2三種一般性競爭策略.13圖 2-3連續性之競爭優勢.14圖 2.4策略金三角.18iv第一章緒論第一節 研究動機鴻海企業集團於1974 年由製造黑白電視機旋鈕起家，接著進入製造連接 器、電線電纜、電腦機殼與電源供應器市場。鴻海企業集團善於掌握精密機械與 精密模具的設計與製造能力，成為進入電腦週邊之相關資訊產品的核心競爭。隨 著鴻海企業集團對研發與智慧財產權的重視與持續的投入，鴻海在精密機械技術 領域上已經掌握關鍵的專利。在 60 年代，黑白電視機才在臺灣剛剛開始出現，且漸漸的成為居家必備的 商品，整體經濟也正處於向上揚升的階段，黑白電視機旋鈕產品需求逐漸轉趨殷 切，因此郭台銘在黑白電視機的零元件銷售上獲得不少利潤。由於黑白電視機逐 漸普及，相關零組件代工的利潤也隨之下跌，毛利降到很低的狀況，警覺到這種 轉變，郭台鉻正思索著如何轉型。此時，他具有多年電視機代工的經驗，長期累 積了製造的經驗，檢視當時臺灣的產業環境，決定轉為代工生產塑膠零件的模具 廠。在80年代個人電腦工業起飛中，鴻海成功地開發連接器產品之後以成熟的模 具技術進入了個人電腦連接器領域。除了連接器外，並投資1600萬元進入電腦線 纜裝配領域，並創立“FOXCONN”自有品牌。逐漸製造電腦相關零元件、連接器、 機殼、電腦準系統等領域。郭台銘體認到公司若要持續成長，應該要深耕技術， 並且掌握核心技術。此一堅持經歷了十年的努力與考驗，終於使鴻海邁進全球前 十大連接器製造商。從生產黑白電視機用的旋鈕，到製造連接器為世界的龍頭大廠，鴻海企業集 團是如何從小零件轉入高科技呢？本研究依此方向進行討論。1第二節 研究目的鴻海集團是台灣近二十年來資訊電子業界成功的典範，外資推薦鴻海的主要 原因有成本優勢、佈局完整、作風穩健，讓投資人放心等。贏得此一傲人成績的 主要原因，並非僅止於大量的投資與適當的配置其廠房、機器設備等有形資產， 而是來自於利用技術與客戶關係的優勢，提供顧客整體採購（total solution）的 服務，同時快速地延伸其核心競爭力。鴻海強烈希望成為世界第一的企業，並有長期、穩定、科技、發展、國際的願景，以三大主軸策略進行全球佈局：（一） 即時上市（time to market）、（二）即時量產（time to volume）、（三）即時變 現（time to money）。以連接器產品為主的精密零件中小企業鴻海，如何讓鴻海成為全球首屈一指 的連接器龍頭大廠。然後再跨入機殼、擴充事業版圖、轉戰電腦準系統等，再逐 步走向高科技產品。在處於不景氣的大環境，業界多數公司陷入困難時，鴻海業 績卻能逆勢成長，令人驚嘆不已。希望經由本研究來了解鴻海企業轉型模式，來探討傳統產業轉向高科技產業 的方向及企業轉型之競爭發展策略。鴻海是如何從單一零件製造商，擴大為準系 統廠，甚至提升為組裝廠，並完成全球化佈局(台灣、大陸、美國、歐洲)。鴻海 從創業至今這一連串成長蛻變。本組藉由鴻海的轉型，來探討一企業由傳統製造業轉向科技業的轉型策略及核心競爭力如何？以提供給想由製造領域轉向科技領域的企業，作為參考的方向。2第二章文獻探討第一節企業轉型的成功關鍵一、企業轉型定義（一）、企業轉型（Business Transformation），在定義方面，有許多學者提出了他們的看法，歸納以下如表2.1：表2.1企業轉型之定義.Lavy& Merry1988轉型是企業為了求生存，在構面上發生重大變化，包括組織使命、目標、結構、以及企業文化等，亦即是第二次變革（Second Order Change），是多構面的、多層次的、不連續的、邏輯跳躍式的組織變革（OrganizationChange）。Shaheen1994對轉型的定義為：整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為上的移轉，使組織更有彈性，能及時反應環境各種變 化，轉型的主要目的：係企業在經歷一段時間的努力之後，能大幅改善競爭績效，並持續維持企業競爭力。Joyce & Tim1995也從思考性的角度切入提出：一個組織無法自己轉型，除 非他改變本身的思考方式。組織中的思考意指組織中的心智 活動、觀念開發、學習及技巧改進、訊息交換、策略方向改 進、計畫、溝通、市場調查、問題解決與過程改善等，這些構成了組織的整體知識活動。周佳欣1997對其定義：企業對環境、競爭變化下的一種基本的、全面性的、大規模的革命性改變，其企圖調整和改變企業現有的3營運架構，突破現狀，重新創造企業活力的一種行為現象。JonathanD. Day2000當大環境的氣壓越來越低，正是企業進行轉型的好時機。當 一家公司面臨較危急的狀況，他就必須以更快速的速度改變 自我。處在這種危機情境，企業必須斷然切斷和過去的牽扯以飛快的步調進行改變，是為轉型。，（二）、綜合國內外學者之看法，企業轉型的定義為：在面臨企業經營環境及本身經營條件發生變化時，企業為了永續經營或改變現狀，而從事包括經營思 維、經營策略、經營型態及作業流程等策略性思考及大規模革命性之轉變，即能 促使企業核心能力及經營績效之有效改變及改善。（三）、全新的委外概念為轉型委外。轉型委外觀念隨著企業進行轉型、合 併或重整，以因應經濟景氣低迷，公司開始比委外更加仰賴各式各樣的委外服務 以取得競爭優勢。事實上，在適當的情況下，所有的營運流程都可以委外！我們 把這種全新的委外概念稱為轉型委外(Transformational Outsourcing)。二、企業轉型之種類袁素萍（2003）研究關於企業轉型之種類，指出有許多學者提出了相似的看 法或從不同的角度切入，以下將各學者所提出之企業轉型依轉型之構面、轉型之 型態分別說明如下：（一）、Bibeault（1982）把轉型分為五種類：管理過程、經濟或商業循環、競 爭環境、產品突破，及政府政策，說明如下：1.以管理過程為主的轉型（The Management Process Turnaround）：主要是強調一個成功的管理過程式的轉型，必須包含更多基本面的東西，甚4至要把使整個企業文化都要改變，而不只是在改變管理本身不完善之部份而已。其實有2/3以上的企業轉型都是屬於這類的轉型，一般相信這才是真正的轉型。2.以 經 濟 或 商 業 循 環 為主 的 轉型 （ The Economic or Business CycleTurnaround）：它是因應產業的景氣往上或往下發展的時機而轉型，亦即因商業週期(Business Cycle)變化，在管理措施上加以調整，以達到轉型的目的。3.以競爭環境為主的轉型（The Competitive Environment Turnaround）：使產品價格更具競爭力的經營模式的改變。4.以 相 關 產品 有 突破 性 發展 為 主 的轉型 （ The Product BreakthroughTurnaround）：發展創新產品的轉型。5.以與政府政策相關聯為主的轉型（The Government-related Turnaround）：因政府政策改變而轉型，這一類轉型占的比率在4以下，最少發生。（二）、陳明璋（1996）將企業轉型類別分為以下五種，包括：1.產業別或產業型態轉型為例：（1）產業間之轉型，如紡織、石化、電子等 產業別間的轉換。（2）產業型態的轉換，如製造、批發、零售業者之間的 轉換。（3）其他如多角化經營或縮小事業範圍。2.經營型態轉型的改變方式包括下列四類：（1）如獨立店往加盟店的經營型 態改變。（2）垂直以及水平方式的整合經營型態改變。（3）與其他事業整 合、合作開發、成立策略聯盟的經營型態。（4）與其他公司合併或合併其他公司的經營型態改變。53.產品轉型的四種方式包括：（1）產品線結構的調整改變。（2）產品品質的提升與改善。（3）提高產品附加價值的精進。（4）新產品開發的創新。4.市場轉型：品牌、通路、目標顧客、銷售方法等行銷面的改變。5.經營體質的轉型：（1）除行銷功能外，企業功能之改善與調整。（2）生產 技術、設備、程序之改善與改變。（3）研究發展、人事、財務功能的加強 與改善。（三）周佩萱（1993）在分析我國中小企業轉型的困境之後，認為中小企業的利基在於可以機動調整經營策略，而將其轉型的方向歸納為三類：1. 轉業或多角化經營：放棄原先經營的行業，改而從事新行業，或維持舊行業 的經營，但同時投資經營其他行業，以降低經營風險。2. 產銷型態改變的四種變化：（1）企業所屬行業不變，但改變產品的種類；（2） 是維持所屬行業及產品不變，但變更生產方式或類型；（3）維持所屬行業及 產品不變，僅改變其行銷方向；（4）開發市場，而將工廠或營業單位移至海 外適當之國家。3. 經營組織調整：企業維持所屬行業及產品不變，只是改變經營方式，如從OEM 生產改為自有品牌，或同業界間進行合併經營，或成立組織性的合作關係。 而根據調查，國內廠商採行生產方式轉型的意願最強，但轉型成功率卻以共 同組織、水平合併的方式較高。三、企業成功轉型之步驟柯特John P. Kotter (1995) 認為，在環境變遷下組織轉型勢在必行，而如何避免轉型失敗才是要點，雖然成功之道並無定論，端視組織體質而定。6（一）、轉型失敗之原因甚多，如何避免重蹈覆轍，才是重要。柯特提出八大推 動變革的錯誤，說明如下：1.自視甚高；2.缺少有力的變革領導團隊；3.低估企業願景的重要性；4.變革願景未作充分溝通；5.坐視問題叢生；6.欠缺近程戰果；7.太早宣佈勝利；8.扎根不實。（二）、如果變革行動犯有以上任何一種錯誤，例如新計畫推動不力，形成不必 要的變革阻礙，不斷使員工感到挫折，有時候甚至徹底封殺必要的改變，都將啟 動企業的負向循環，無法提供顧客合理價格，和如期送達合格的產品品質與服 務，接者面臨營業額縮水，預算緊縮，裁員等問題，最後倖存的員工承受極大的 虧損壓力，甚至影響到員工家庭。這些錯誤如果能在企業轉型中就予以排除，變 革行動就會朝正向循環發展，持續發揮它的效益。（三）、企業成功轉型有8個步驟：1.建立危機意識；2.成立領導團隊；3.提出願景；4.溝通變革願景；5.授權員工參與；6.創造近程戰果；7.鞏固戰果並再接再厲；8.讓新做法深植企業文化中。前4個步驟有助於解凍故步自封的舊體系，第5到第7個步驟則是導入實際的作法，最後1個步驟則是將嶄新的企業文化，如何根深蒂 固於組織，成為工作的日常習慣。袁素萍（2003）在研究結果後，指出後續研究之建議，可將企業之轉型再區分為以下幾個方向進行研究，並比較其間是否存有異同點：（一）、轉型研究之對象：可將轉型之議題，區分為經營成功企業之轉型及經營失敗企業之轉型，探討在經營成功或經營失敗之企業，在面臨轉型時，其間可能存有不同之成功關 鍵影響因素。7（二）、轉型壓力之來源：企業面臨轉型之壓力時，應可區分為來自經營者之決策轉型，股東之要求轉 型，及新投資者之壓力轉型等不同來源，其間可能存有不同之成功關鍵影響因素。（三）、轉型之型態：企業之轉型型態，可區分為如：轉型至新產品、原產品新市場或產品升級； 單點直營轉型為連鎖經營；傳統產業轉型為高科技產業等不同轉型型態；其間不 同之轉型型態，可能也有不同之研究發現。（四）、不同產業別之轉型策略：不同產業別可能有其一定程度上之轉型限制或先天優勢，故其轉型成功之關 鍵因素亦可能存有某些異同，而轉型前之企業產業別對轉型後之產業別應有一定 之相關影響。四、影響企業轉型成功關鍵因素袁素萍(2003)研究結果指出，企業經營者之策略敏銳程度及經營態度，將直 接主導著企業轉型之成功與否；而企業無法直接控制、不易變動或應具備之基本 能力等之相關因素則較不具關鍵影響性。（一）、企業轉型成功之前十大關鍵因素：1.經營者策略敏銳；2.經營者參與程度；3.領導團隊；4.支援產業競爭態勢；5.願景溝通；6.企業規模/國際化腳步；7.產業競爭態勢；8.人力素質；9.人際網路/策略聯盟；10.發明及創新能力。8（二）、而反觀對企業轉型成功影響最低之十大因素依序為：1.會計制度；2.專利權；3.匯率；4.資本；5.職涯發展計畫之建立；6.配銷通路；7.國家經濟開放程度；8.財務管理能力；9.產品商機；10.市場大小及成長速度。第二節 企業之核心能力一、核心能力定義：哈默爾與普哈拉將核心能力定義為：構成一間公司無數產品線基礎的個別技術與生產技術組合。所謂的核心能力，乃指組織集體的學習，特別是如何讓不同的生產技術技能 之間能合作無間，其獨特的資源和實力就是獲利來源。換句話說，核心能力就是 一種能夠提供組織競爭優勢的組織系統。核心能力，反應了組織整體的共識，例 如：擁有訓練良好具彈性的勞動生產力、具備彈性能夠依照不同模式生產，能夠 處理多樣產品或服務、具備充足的資金，藉由行銷和配銷產品機制，能夠生產與 市場差異化的產品。企業的生存，其最大的競爭壓力來自於商品及市場，能夠在競爭中贏過對手 就是優勢！擁有越多優勢，即越有發展性，當每項競爭力都超越對手時，企業就 是對的領先。而企業的最終使命，則在於追求成長與獲利，擁有核心技術及競爭 優勢，且進入對的競爭市場。二、啟動企業核心能力能夠將核心能力、競爭能力及獲利能力整合的企業，將成為市場贏家(如圖2-1 所示)。一家企業，當不斷地建立自己的核心能力，強化自己的競爭優勢，找到自己的獲利來源。方能達到安全性、發展性、收益性互動的提升。9新資訊/新知識組織學習核心能力競爭力知識資訊l 取得l 處理知識l 儲存l 擷取現存的核心能力定期強化競爭能力短期競爭力永續競爭力資料來源：陳石明，高科技產業專業分工與整合策略之研究以台積電、鴻海、廣達為例，國立中央大學管理學院高階主管企管研究所，碩士論文，2003。圖 2.1 組織學習、核心能力與永續競爭力台灣擁有世界一流的製程能力，但缺乏產品創造能力；而美國廠商常具有極 佳的產品創新能力，卻輕忽很重要的量產能力。高科技除了具備掌握上市時機的 能力外，及時的量產能力更是獲利的關鍵。由於科技知識快速傳播，智慧財產權 保護之薄弱，競爭者模仿能力強，速度快，加上產品價格快速下降，在無情的學 習扭曲擠壓下，唯有既能掌握上市時機，又可快速量產者才得以獲利存活。談全球化不應該放棄任何市場，而是必須衡量在每一塊市場所能扮演的角 色。全球化後，所有的人、物、資料，都應該能自由流通。看一家公司能佔有多 少資源視它的規模大小；但全球化之後不是看它能佔有多少資源，而是看它能管 理多少資源。最好的資源管理狀況是：要用的時侯，用得到；不用時，它不在你 的成本內，人家可以做得比我便宜，就讓別人做。台灣企業進行全球化佈局時，必須善用全球華人資源。華人應該設法擠進國際級公司的管理階層，如此，才能有助於未來台灣企業與國際級企業進行策略聯 盟談判。10對於各國產業結構，也可以找出未來台灣努力的方向，先進國家如美國、德 國其服務業比重都在六、七成；台灣有55 的工作者從事服務業，37集中在 製造業，未來應讓生產製造的工作者保持在20，服務業應大幅成長至70，例 如鴻海從單一零件製造商擴大為準系統廠，其至提升為組裝廠，透過垂直整合、 水平分工的方式來提供客戶完整的服務，以消除競爭者切入的機會，這種整體採 購服務(Total Solution Service)的方式，成為台灣企業發展的主流。就像製造業加 入了服務業的內容，從單純技術的提供者，成為客戶最終的服務者。如果，台灣順利強化了服務業，未來台商在中國大陸的通路市場應該有很好 的發揮空間。台灣善用既有的基礎及語言文化的優勢，在大陸發展通路事業，台 灣企業若能在大陸建置完整通路，台商就可以透過通路將產品送到消費者手中， 更進一步，就能開始規劃自創品牌，未來510 年這是必然的趨勢。全球科技業委外代工的風潮興起，使得台灣廠商成為最大的受益者，而委外 代工的優點在於不須負擔產品行銷、設計、研發等業務，可以降低營運風險，並 且容易達到經濟規模等優點。但缺點在於毛利低，同時必須負擔龐大的實體風險 (例如：廠房、存貨、設備)，若經濟不景氣時，更易導致流血殺價競爭，降低利 潤，因此近幾年來政府對電子業的產業政策，相對上，比較鼓勵廠商從事研發創 新，甚至進一步建立品牌，直接面對消費需求；但相較於政府的態度，產業界的 動作卻不是很積極，甚至有些廠商反向尋求國際間的策略聯盟，完全從事代工的 業務。第三節企業之競爭策略一、競爭策略之定義競爭策略就是創造別人無可取代的地位(波特，2001)。波特(Porter)把競爭策 略描述成：採取攻勢或守勢，在產業內創造一個足以禦敵的地位，成功地對付五11股作用力( 新公司的加入、被人取而代之的威脅、客戶議價能力、供應商議價能力及現有競爭者之間的對立態勢)，並使公司獲得優異的投資報酬。面對五大競爭作用力，根據兩個競爭策略的主要構面所組成的競爭策略矩 陣，如圖2-2，而形成三種一般性競爭策略：（一）、成本領導(Cost Leadership)：透過功能性政策，來達成取得整體成本領先地位的目標。公司必須 使設施達到最有效率的規模，並努力降低成本，嚴格控制成本及經常費用；並在 研發、行銷等方面使成本極小化，且品質、服務以及其他方面亦不可偏廢，以使 成本相對低於競爭對手。（二）、差異化(Differentiation)：使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出產業都視為獨一無二的 產品。已形成差異化的公司，其售價將比競爭對手高，亦更能獲得顧客忠誠及更 有實力對付替代品。其作法有很多，如：1.靠設計或品牌形象。2.運用科技或特 色。3.靠客戶服務或經銷網路。（三）、集中化(Focus)：專注於特定客戶群、產品線、地域市場。此項相對策略的根基是：專注於 特定目標的公司，與那些競爭範圍較廣的對手相比，以更高的效能或效率，達成 自己小範圍的策略目標。集中焦點，可建立差異性；降低服務成本；取得低成本地位；獲利也可能高於產業平均。12競爭優勢低成本差異化整競市成本領導差異化爭場(Cost Leadership)(Differentiation)範圍定成本集中化差異集中化場市(Cost Focus)(Differentiation Focus)資料來源：麥可波特(周旭華譯)，競爭策略，1998圖2.2 種一般性競爭策略策略需要一些特性來維持競爭優勢，如圖2-3。可能的策略管理方法中有差 異化、低價、焦點客群、先佔及綜效。另外，一個有效的持續性之競爭優勢有以 下三項附加特質：1. 有足夠的優勢可以產生區別。2. 在面對環境變遷及競爭者的較勁動作之下能可以維持持續性之3. 盡可能在被一般大眾瞭解企業活動上發揮作用，才能對消費者發揮影響力。13 PDF 檔案以 pdfFactory 試用版建立w 產品策略定位策略製造策略配銷策略競 爭 手 段持續 性 之競 爭 基 礎資產與能力競爭競 爭 方 式產品市 場 之 選 擇優勢競 爭 對 象競爭對象之 選 擇資料來源：David A. Aaker,Strategic Marketing Management,5thed, John Wiley&SonsIncs.,New York,1998.圖2-4 持續性之競爭優勢二、策略的定義與內容安德魯斯為策略所下的定義是：一個公司可能做環境中的機會與威脅 與能做組織的長處與弱點之間的搭配。策略就是：做選擇(取捨Trade off選擇與放棄)，設定限制(何者可為，何者不可為)、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動。34 PDF 檔案以 pdfFactory 試用版建立 以下將各學者對於策略的定義整理，如下表2-2：表2-2 策略的定義彙總表學者年代定義吳思華1996 評估並界定企業的生存利基、建立並維持企業不敗的競爭優勢、達成企業目標的系列重大活動、形成內部資源分配過程的指導原則MichaelE. Porter1996策略代表整體管理的核心重點，決定公司經營活動中的定位、截長補短、規劃合宜的活動。許士軍1980 策略代表為達成某特定目的所採的手段，表現為重要 資源的調配方式Andrews1973 策略是目標、導向或標的型態和企業標的主要政策和計劃Ansoff1965 提供企業所從事行業的廣泛概念 設定引導企業尋求機會的特定方針 用決策規劃補足公司之目標，縮短公司對最佳機會的選擇過程資料來源：陳石明，高科技產業專業分工與整合策略之研究以台積電、鴻海、廣達為例，國立中央大學管理學院高階主管企管研究所，碩士論文，2003。三、策略的本質一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(rightgoal)，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率ROI)。設定策略的第二個原則是環顧所在的產業，公司要有能力從產業中得利。不 能制定策略卻不知道在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到營運績效，因此了 解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要。但是，最重要的是要如何培養在 這個產業中獲得競爭優勢的能力。企業在開選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡哪一點？靠哪一種 產品賺最多錢？這就是“定位”(波特，2001)。首先，要把焦點放在產業而非公 司上，想想所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚所在的產業， 以及在這個產業中的位置。大家向來預為企業的成功要看公司內部，研究發現 企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是 改善自己。亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說那是一 個好產業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個產業都賺錢。企業 必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會 壓低整個產業的獲利。四、策略意圖的形成開始產生危機意識。這時侯，就必須好好的分析公司當前所面臨情勢：現在 處境如何？未來可能會碰上哪些情況？應該往哪個方向走？所謂策略意圖，也就是策略的中心點。策略意圖表現出公司對於未來十 年的競爭定位的前瞻性看法，讓不同的個人、部門和事業體長期的努力都能找到聚合的焦點，不會把資源浪費在彼此競爭的計劃上。因此策略意圖其實蘊含了一種方向感、發現感、和上下一體的使命感。五、策略管理整個策略管理的基本，如2-4所示。圖2-4核心是策略，三個角則分別是目標、 環境與資源。目標是策略所要追求的標的，亦即策略是達成目標的手段；然而， 達成目標的手段很多，手段(策略)的選擇要格外謹慎。一個好的手段不但要能達 成目標，更須反映出外部環境和內部資源的情況。正因如此，策略金三角的另外 兩個角是環境與資源。環境(Environment)是在組織的外部，因此組織對環境因素的掌握能力較低。 環境因素雖然很多，但可大分為與組織攸關、與組織無關兩類因素，而與組織攸 關的環境因素可分為機會(Opportunities)與威脅(Threats)。機會是指對組織在達成 目標上，有助力及有幫助的環境因素；而威脅則是指對組織在達成目標上，有阻 力及有妨害的環境因素。資源(Resource)係指在組織內部，且組織對其有相當大掌控能力的因素；例如，組織的人力、財務或技術等。在追求組織目標和因應競爭的過程中，相對較為有利的資源，稱為強勢(Strength) ；相對上較為不利的資源，則稱為劣勢(Weakness)。上述針對資源與環境的分析就是內外部分析，也就是所謂的SWOT分析。資料來源：林建煌，管理學，2001圖2.4 策略金三角六、整合策略所謂整合，即是策略，不只是一連串的活動；真正的策略是一連 串的互動式活動。最近甚至將競爭優勢視為成功的關鍵，或核心競爭力。這是 非常稀少，甚至在一個組織內，只能有非常有限的優勢；而事實上，如果只看到 少部分的優勢，幾乎是很快就會被模仿的；相對的，應該要靠整合價值鍵來衍生 這樣的優勢。七、創造競爭優勢運作良好的運籌管理是提供企業競爭優勢的來源之一，換句話說，透過運籌管理所產生的績效表現，可獲得優於競爭者在顧客心目中的優勢地位，像在生產力的優勢(成本優勢)及價值優勢(優勢差異化)等。台灣電子製造業正面臨來自兩方面的壓力；一、如何因應全球急速變化產業 特性。二、產業外移，企業如何處理兩岸分工問題，以維持競爭力。產業因應全 球急速變化可能的策略為；提供顧客及市場滿意的產品及服務，擁有核心的技術 能力及智慧產權，擁有彈性製造技術及運籌能力等。因應兩岸分工可能的對策 為；大陸資源如人力、資金、市場等有效運用，及兩岸產業分工模式的建立。對產業競爭力的定位，依照麥克波特的定義為：競爭力=附加價值/成本。提 升價值的成果遠優於成本的優勢。以附加價值為導向的企業，則以台積電為代表 (獲利率40)，以成本定位優勢的代表企業為鴻海，同時具備附加價值的提升 與成本優勢的企業代表為聯發科技。以競爭的角度來看市場，企業的競爭策略不 外乎採取低價化、產品差異化或市場區隔等三大策略來競逐市場。低價策略容易 推動，但會使企業陷入惡性循環的結構中，損傷企業長期的競爭力。差異化及市 場區隔，則必須有卓越的技術，否則終究會走入價格競爭的漩渦裏。探討產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。目前台 灣大部分企業在做的事是降低成本，但是問題在於依賴降低成本的策略要多久？ 當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。另一種策略是提高 產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化 (differentiation)策略。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競 爭。今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。 因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司 預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了，這是目前台灣所遭遇的最大問題。第三章以製造業為主的鴻海鴻海早年從電子零組件代工起家，電線電纜、連接器、機殼領域，慢慢延伸 愈做愈廣。也因為瞭解電子零組件，因此可以有較低的成本，加上技術能力提升， 才能不斷從國際大廠手中取得代工訂單，零組件與系統組裝間，形成完整的供應 鏈體系，這也是台灣的資訊產業競爭力優於其他國家的重要關鍵。第一節 製造階段之產品範圍鴻海企業集團所經營的主要業務內容包括：資訊產業、通訊產業、自動化設 備產業、光電產業、精密機械產業、汽車產業、與消費性電子產業，有關之各種 連接器、機殼、散熱器、組裝產品以及網路線纜裝配等產品之製造、三 C 電子 產品精密連接器、電腦機殼之設計、製造、銷售與服務。目前產品範圍可歸納為零組件、模組、系統組裝產品三大類，表 3.1。一、零組件鴻海近幾年的成長迅速，代工組裝的項目從桌上型電腦開始，逐步跨入主機 板、遊戲機、手機甚至數位相機領域，而鴻海不論在全球景氣好壞時，都能夠維 持大幅成長，郭台銘也曾自豪的表示，景氣愈差、客戶愈愛我，而鴻海能夠 不斷降低成本、提供客戶更好的服務，所仰賴的正是優異的零組件供應能力。電腦連接器為鴻海企業集團主要產品之一，該項產品為電腦設備的神幹線， 使用於資訊產品、通訊設備及消費性電子產品上，產品規格以公司產品為主，客 戶委託設計為輔，成為國內市場領導性廠商之一，業務推廣由業務部負責中大型 客戶，其他小型客戶之業務則委託由國內經銷商推廣。在國外市場，是由辦事處或海外子公司轉交訂單或督導當地代理商、經銷商推廣業務，目前國外經銷、代理商有新加坡子公司、香港及歐洲代理商，銷售辦事處或海外子公司方面計有英 國、愛爾蘭、及日本等。一直到現在，鴻海仍提供全球前十大專業代工廠關鍵 零組件。一名曾待過美國旭電業務部門的業界人士就指出，現在大家雖然知道鴻 海也要進來搶吃市場大餅，但還是得和鴻海做生意，因為鴻海的材料又便宜又 好，可以增加本身競爭力。二、模組鴻海精密原本即以模具製造為企業本體，因此專長於模具、元件之精密度控 製，而此優勢在不景氣中更是大放異彩，以經濟規模達到成本之效益化，所以不 論在元件設計、品質控管以及量產上均為合作夥伴所肯定，使其下游客戶可專注 於整體產品設計與品牌行銷。模組主要為機模組及電子模組，模組產品的產品規格主要為客戶委託設計， 在國內市場，業務推廣由業務部門直接負責；國外部份，則由海外公司負責督導 當地代理商、經銷商推廣業務及銷售服務。鴻海模具設計能力不只傲視國內廠 商，與國外大廠相比亦毫不遜色目前鴻海準系統主要客戶為 Compaq，另外 Dell、HP 及 Apple 亦是這兩年來鴻海爭取到的新客戶。三、組裝產品係整合連接器、線纜配組、電腦基座等資訊、通訊及消費性電子產品組裝，主要為三 C 產品的成品組裝生產及銷售，主要銷售地區涵蓋歐、美、亞三大洲。表 3.1 鴻海企業集團產品範圍產品類別零組件模組系統組裝產品營業比重16.9%38.6%44.5%產品類別內容電腦連接器、線裝產 品及其他零組件機模組（如三產 品機殼）及電子模 組（如三產業的表面黏著產品）主要為三 產品 的成品組裝資料來源：鴻海企業集團第二節 提升生產競爭力之關鍵要素由於電腦機殼生產過程中牽涉到模具的設計、開發、鋼板的沖壓、點焊、烤 漆等較為資本與勞力密集的流程，且模具及沖壓技術進入門檻較高，因此機殼廠 準系統營運較成功，SPS(series power supplies)廠仍在起步中。機殼廠雖然佔有最 後組裝的優勢地位，但是其本身的全球運籌管理能力及採購能力才是影響其是否 能獲得訂單及獲利的關鍵因素。因此，在衡量準系統廠商的營運績效上，應觀察其是否有效進行上下游之間 的整合，為準系統廠商成功的重要因素。在技術能力方面，鴻海以連接器的製造 起家，再跨入機殼製造，本身即具備不錯的模具設計及塑膠沖壓射出經驗，尤其 是模具設計和製造技術更是目前所有準系統廠商難望其項背。鴻海用機械業觀念來生產電腦產品，扣除中央處理器、記憶體和硬式磁碟機之外，電腦外殼、連接器、其他小零件鴻海都可以開模具生產，把電子產品拿來當機械產品生產，大大增加營運範圍。近年來低價電腦風行，鴻海看準時機，由 生產連接器跨入準系統，本身具有大量生產及壓低成本能力，市場定位在：大 廠不願意生產，小廠無法生產，生產相當便宜的產品，市場佔有率高，讓對手 無法與其競爭。鴻海企業集團的產品線隨著時間不斷的延伸，由電視機鈕(1974)進入連接器 (1981)、線纜(1981)、PC 機殼(1996)、準系統（1996）並且持續拓展進入新的事 業領域，如：桌上型電腦、筆記型電腦、手機、液晶螢幕，以及行動通訊等等。 如表 3.2：表 3.2 鴻海企業集團時間相對切入產品表年19741981199620012004切入產品電視旋鈕電視旋鈕電視旋鈕電視旋鈕電視旋鈕切入產品連接器、線纜連接器、線 纜連接器、線 纜連接器、線 纜切入產品PC 機殼PC 機殼PC 機殼切入產品準系統準系統準系統切入產品無線通訊無線通訊切入產品汽車市場資料來源：陳芃婷，鴻海企業集團之經營策略，國立交通大學科技管理研究所，碩士論文， 2003。產品包括約六成連接器、一成的線纜配組、及約三成記憶體及組裝加工，是 國內最大的連接器廠，市場占有率六成，同時也是國內第一家具有光纖連接生產 能力的廠商。鴻海是國內電子業上市公司中首家赴大陸投資的公司，現在將毛利 低的產品轉赴大陸生產，其中大陸新安鎮草園富士康精密組件廠生產電線、電 纜、組件及插件的製造，富士康深圳廠及昆山廠則產接頭、插座電子計算機零件 等，後者連接器產量為全球排名第一，月產能 500 萬個。鴻海擁有上下游整體技術，從材料研發、模具開發、大量生產、便宜人工費 用、降低運輸成本及擁有供應商虛擬庫存，在每個步驟都節省了成本的費用，累 積起來就相當可觀，這也是鴻海壓低成本高獲利的來源。面對世界級大客戶，品質是訂單的保證，大量生產，沒有品質當後盾，產品 賣得再便宜，很難在市場上佔有一席之地，鴻海投資相當多