第三讲 员工激励.ppt

第三讲 员工激励 本讲内容一 激励概述二 内容型激励理论三 过程型激励理论四 强化理论五 综合激励理论 一 激励概述 稻盛和夫总结的事业和人生成功方程式 人生 事业的成果 思考方式 热情 能力工作中的哪些因素削弱了我们的工作热情 作为员工 你对组织有哪些期望 作为老板或管理者 你对员工有哪些期望 什么是激励 你可以买到一个人的时间 你可以雇佣一个人到指定的岗位工作 你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到主动性 你买不到全身心的投入 而你又不得不设法争取这些 美国通用食品公司总裁弗朗克斯 企业管理无非就是调动员工积极性 李 艾柯卡 LeeIacocca 曾先后担任过福特 克莱斯勒汽车公司的总裁 为什么有的人对加工资特别感兴趣 而有些对提拔特别感兴趣 为什么在有些单位 员工待遇比较令人满意 可是员工的工作积极性却还是不是很高 为什么我们单位发了奖金后 员工的积极性不仅没有提高 反而更加牢骚满腹 领导只是夸奖了他几句 为什么比发奖金的效果还要好 从20世纪60年代至今 激励问题一直是企业管理研究的热点 激励就是激发员工的工作动机 调动其工作积极性 以使个体有效地完成组织目标 更通俗一些的定义 激励就是用某种有效手段调动人的积极性的过程 员工对组织有什么期望 高薪金 绩效奖酬 迅速提升 有培训发展机会 工作稳定 人性关怀 专业对口 决策协商 及时反馈 负责任 工作充实 参与社会联系 人事政策公平 高度理解 工作有价值 委以重任 给员工自主权 效益工资 至少一年的工作保障 组织对员工有什么期望 忠诚 无私支持 服从 愿意加班 保守组织机密 胜任 稳定 职业化 规范化 守纪律 支持领导 接受职位变化 保护公司声誉 体现组织形象 好团队成员 与人合作 态度积极 有集体意识 参与培训 拥有专业技能 离职前预先通知 在组织中至少工作两年 差异 员工对工作的满意感 为什么要进行激励 激励的内容包括 激发 导向 保持 激励的组成三要素 激发人的活力 导致一定力度的某种行为出现 将人的行为引导到组织希望的目标或方向 使激发出的行为得到保持与延续 什么是激励机制 激励赖以运转的一切办法 手段 环节等制度安排的总称 刺激手段 个体的动机 能力等 组织目标 如 经济管理学院关于教职工参加学校运动会的激励办法 企业为什么要建立激励机制 1 吸引并留住优秀人才2 开发员工潜能3 造就良性的竞争环境 1 5 2 3 4 组织 引导 考核 奖惩 考察分析 教育 培训 目标管理 实际干得如何 干得好坏后果的不同 怎样才能干好 干劲往何处使 干到什么程度 积极性如何 为什么 为什么要好好干 管理 企业如何建立激励机制 积极性良性循环图 这是我们研究激励问题的主要目的所在 激励理论的类型 引发动机的因素 动机形成过程 行为目标选择 调整与转化人的行为实现激励目标 未满足的需要 目标驱使的行为 满足需要 需要层次 双因素 期望 公平 强化 挫折 激励过程 内容型激励理论着重研究能够激发人们行为动机的各种因素 马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论 内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 主要观点 低层次需要满足后 高层次需要的满足成为动机或行为产生的原动力 同一时刻可能同时存在几种需要 某种行为是优势需要决定的 如图 A 生理需要占优 B 社交需要占优 C 自尊需要占优 需要层次一般是从低到高发展 但并非完全固定 有许多例外情况 低层次需要满足人数比较多 高层次需要满足人数比较少 低层次需要满足是外部条件使人满足 高层次需求则是从内部使人满足 生理需要 需要层次 管理方法策略 激励 追求的目标 安全需要 工资和奖金各种福利健康工作环境 薪资管理 医疗 工作时间 职业职位保障意外事故的防止 社会需要 尊重需要 自我实现 人际关系团体接纳组织的认同 名誉 地位权利和责任尊重与自尊 挑战性工作能发挥自己特长的组织环境 生产条件 用工制度 离退休制度 失业保险 人际关系 奖金利润分配制度 娱乐制度 人事考核制度 晋升制度 奖励制度 参与决策 攻关小组 马斯洛需要层次理论在管理中的应用 奥尔德弗 Alderfer 的ERG理论 成长需要 是个人自我发展和自我完善的需要 相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和自尊需要 关系需要 通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足 相当于马斯洛理论中的社交需要和一部分尊重需要 生存需要 包括衣 食 住 行等 如报酬 福利 安全条件等 相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要 ERG理论与马斯洛理论的区别 ERG理论并不强调需要层次的顺序 多种需要可以同时并存 不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次的需要 在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下 一个人也可为成长需要而工作 或三种需要同时起作用 ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象 当高级的需要受到挫折时 会产生倒退现象 而不是象马斯洛所说的那样 继续努力去追求受挫折需要的满足 ERG理论认为需要得到满足后 其强度不一定减弱 某种需要在一定时间内发生作用 而当这种需要得到满足后 可能上升为高级的需要 也可能没有这种上升趋势 赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格 F Herzberg 认为 使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的 前者往往由工作环境引起 后者通常由工作本身引起 他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素 保健因素 不满足 不满意感 满足 没有不满意感 满意 激励因素 不满足 没有满意感 满足 满意感 不满意 导致不满意的因素 有激励作用的因素 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 1844个工作事件 1753个工作事件 赫茨伯格的双因素论 赫茨伯格的 双因素理论 提出后 受到许多非议 1 可信度 没有证实满意度与生产率之间的关系 2 可靠性 人们往往把满意的事归为自己 把不满意的事归为环境 3 普遍性 调查样本的代表性 200名工程师 会计师的调查 双因素理论的贡献对工作设计领域的贡献 对内在激励的贡献 对双因素理论的评价 麦克利兰认为 任何人都有三个方面的需要 权力需要 支配和控制别人的需要 情感需要 建立友好和亲密人际关系的需要 成就需要 追求卓越 实现目标 争取成功的需要 麦克利兰的激励需要理论 特点 激励措施 1 渴望得到管理者明确的工作评价 2 喜欢进行有意义的 适度的冒险 3 以目标为中心进行工作 4 善于制定适当的 可操作的目标 5 善于解决具体问题 在工作中承担具体的责任 1 为他们布置具有挑战性 但通过努力可以完成的工作2 及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈 成就需要主导型员工的特点与激励措施 特点 激励措施 1 喜欢与他人进行交流 2 渴望被别人喜欢 3 希望能加入一个小团体4 喜欢参加大型的社会活动 1 让他们在团队中进行工作 2 尽量对他们的工作进行表扬与认可 3 让他们做协调型的工作 情感需要主导型员工的特点与激励措施 特点 激励措施 1 喜欢与他人进行比较2 渴望控制别人3 喜欢参加能够获胜的竞赛4 希望能控制整个局势5 不喜欢通过团队来完成任务6 害怕失败 并且不愿承认错误 1 让他们做完整的工作 避免让他们做协调性的工作 2 尽量让他们参加工作讨论 并参与决策的制定 3 使他们有权控制它们自身的工作 权力需要主导型员工的特点与激励措施 成长 关系 生存 自我实现 尊重 社交 安全 生理 激励因素 工作挑战性 成就 成长 责任 赏识 保健因素 政策 管理 工作条件 工资 上下级工资 工作安全 个人生活 成就需要 情感需要 权力需要 内容型激励理论对管理者的启示 管理者应充分了解员工的需要 有针对性地进行激励 在工作设计上尽量增加趣味性和挑战性 减少传统工作的单调 重复 乏味 过程型激励理论 主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程 佛隆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标设置理论 一位父亲为了鼓励小孩用功学习 向小孩提出 如果在下学期每门功课都考试95分以上 暑假就到西双版纳去旅游 在下述哪些情况下 小孩会受到激励而用功学习 多项选择 A 平时成绩较好 各门功课都在90分以上B 平时成绩较差 各门功课都在70分左右C 父亲说话向来都是算数的D 父亲说话向来都是不大算数E 小孩一直梦想着和好朋友一起去看世博会F 小孩已经去过西双版纳了 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 期望值 效价 E V 期望理论模型 期望值 E 指个人努力后 能够获得某一绩效水平的主观概率 可能性 效价 V 指组织奖励对个人有多大价值 基本公式 佛隆 激励 效价 期望 F V E 个人目标 效价 V 基本公式的扩展 激励 效价 工具值 期望值 F V I E 个人努力 期望值 E 组织奖励 工具值 I 个人绩效 工具值 I 指达到既定绩效水平后 能够获得组织奖励的主观概率 后来劳勒对期望理论又进行了扩展 加入了工具值的概念 个人目标 3 个人努力 组织奖励 2 个人绩效 期望理论着眼的三大关系 1 努力 绩效的关系 目标容易实现吗 目标高了还是低了 2 绩效 奖励的关系 单位制度可靠吗 领导说话算数吗 3 奖励 个人目标的关系 单位所奖励的东西是我最想要的吗 1 1 提高员工的期望水平 解决员工个人努力与工作成绩的关系 提高E 1 向员工讲清组织的要求 意图和期望 帮助员工建立可以达到的目标 2 给员工提供必要的指导和支持 为员工提供必要的工作条件 3 对员工进行培训 以提高其能力 管理者从何处入手来进行激励 2 让员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬 提高I 1 建立科学 公平 合理的绩效考评体系和奖酬制度 2 管理者要信守诺言 3 对所有下属一视同仁 3 提高效价水平 解决对员工的奖励与满足个人需要的关系 提高V 公平理论 组织中 员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的 他们更关注的不是所获报酬的绝对值 而是与别人比较的相对值 人们感到公平时 会增加付出 以便获得更多 在公平的社会人人都想多干 人们感到不公平时 会减少付出 以便公平 在不公平的社会人人都想少干 分配公平感分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配 尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受 分配是否公平的标准完全是主观的 主要取决于当事者的个性 需要 动机 价值观等个人因素 因此是因人而异的 分配公平感的特点相对性不平是比较出来的 是社会比较的结果 且无绝对标准 主观性完全因个人特点而异 甲认为不公平的事 乙可能认为是公平的 不对称性人们常在自己稍有吃亏时 便怨声载道 但在占了便宜时 却心安理得 毫无内疚之心 扩散性人们在某项分配上感到不公 心存不满 会波及到整个情绪 几种不同的公平规范贡献律 贡献律认为公平就是论功行赏 使奖酬与贡献成比例 即多劳多得 其表达式是 平均律 不管贡献大小或其他条件如何 大家一律获得同等数量的分配 其表达式是 OA OB需要律 需要律就是谁需要得多 就分配得多些 而不考虑贡献多少 也不是人人平等 其表达式是 OA OB IA IB OA OB NA NB 当事人A结果O投入I 参照者B结果O投入I A同B比较OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIBIB OAOBIAIB 心理平衡 不公平 公平 不公平 吃亏感 负疚感 亚当斯的公平理论模型 公平理论中的投入与回报 投入 回报 年龄 出勤率 沟通技巧 人际关系 长期努力工作 受教育程度 过去的经历与经验 表现 个人外表 资历 社会地位 掌握的技术 接受过的培训 承担挑战性的工作 获得附加津贴 享受工作中的特权 获得安全的工作保障 获得提升机会 个人成就得到承认 获得薪金 得到奖金 享受资历带来的利益 地位象征 各种福利 工作条件 选哪些结果进行比较 全由当事者主观决定 在比较时 理应把所有结果按权重求和 以总结果比较 而事实上人们只找最关键最显眼 最需关注的个别结果进行比较 这些结果正是自以为吃了亏的结果 同理 在比较投入时 理应把所有投入按权重求和 以总投入比较 而事实上人们只着眼于少数认为自己超过对方的项目 对亚当斯的公平理论的补充说明 1 实际上 结果变量O不一定总是正值 奖酬与代价 2 工作投入I也分为积极和消极两种 帮忙与帮倒忙 成事不足 败事有余 3 亚当斯理论的建立以双方机会平等为前提 即比较的双方有平等的竞争机会 否则谈结果平等就失去意义 4 分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性应引起足够重视 特别要保证其透明性和公开性 5 资源分配者在事前是否作过一定承诺 或明或暗 如果不符期望 不公平感会更强烈 6 作分配公平性分析后 常常作归因推断 感到公平时 多归为内因 其中归于具体的内源性个人因素 如勤奋 能力等 多于抽象的个人因素 如运气好 感到不公平时 则多归于外因 其中归于具体因素 如领导品德 能力等 多于抽象因素 如何恢复公平感 1 扩大自己所获 OA 或增大对方贡献 IB 减少对方所获 OB 减少自己贡献 IA 2 从心理上改变对这些变量的认识 如扩大自己所获价值 或贬低对方所获价值 阿精神Q 3 改变参照对象 以 比上不足 比下有余 来安慰自己 4 辞职另谋高就 公平理论在企业中的应用 1 建立公平公正的奖酬制度 贯彻按劳分配 多劳多得 奖勤罚懒的原则 2 奖酬制度要有民主性与透明性 3 领导要为员工创造机会均等 公平竞争的条件 并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来 4 加强教育培训 让员工正确客观地评价自己与他人的 投入 与 收入 的比例 目标设置理论 故事 新生活是从选定方向开始的 目标设置理论的要点 1 目标难度有一定难度但又可以实现的目标 是最有效的 高 低 适度的 挑战性的 不可能的 最优目标难度区域 目标难度 工作绩效 2 具体 可操作 分阶段的目标比空泛的目标好 3 能被人接受的目标比不能被接受的好 4 有目标比没有目标好 四个步骤 1 制定组织总目标 在分析外部环境和内部条件基础上 通过上下级意见沟通 对目标项和目标值反复商讨 评议 修改 取得统一意见 2 目标展开 把组织总目标从上到下层层分解 层层落实的过程 形成目标体系 目标 手段 链 用总目标指导分目标用分目标保证总目标 强调由上而下和由下而上的结合 通过上下级共同商量来制定 在明确每个层次的目标时 要明确相应的保证措施 如权力 资源条件 利益及其它 目标设定原则 SMART原则 具体的 时限性 可衡量 可实现 现实性 S T M A R Measurable数量 质量 时间 成本 Specific 目标要切中特定的工作 不能笼统 Attainable在付出努力的情况下可以实现 Timebound注重完成目标的特定期限 Realistic目标是实实在在的 可以证明和观察 3 目标实施 做好 授权 强调下属的 自我管理与自我控制 上级管理人员并不是撒手不管 而是腾出时间抓重点的综合管理工作 综合管理工作主要体现在指导 协助 检查 提供信息以及创造良好的工作环境等 4 目标考核 1 三种形式自我评定 集体评议和上级评审 2 考评内容目标完成程度目标复杂程度努力程度 当目标实施过程中出现预料之外的不利变化时执行者的努力对目标成果的影响 一幅漫画 斯金纳的盒子 强化理论 操作物 或开关 杠杆 或一个把手 传递强化物 食物或奖赏的东西 当行为结果有利于个体时 这种行为就可能重复出现 行为的频率就会增加 这种状况就叫强化 基本观点 无论是人还是动物 为了达到某种目的 都会采取一定的行为 这种行为将作用于环境并产生一定的结果 当行为结果对他或它有利时 这种行为就会重复出现 反之 当行为的结果不利时 这种行为就会减弱或消退 这就是环境对行为强化的结果 行为 结果 环境 强化的基本方式 正强化 奖励那些组织需要 符合组织目标 的行为 从而加强这种行为 使其重复出现 强化手段包括经济的 提薪 奖金