第六章群体动力与激励理论.ppt

问题 你想从工作中得到什么 1 2 3 激励案例 某老板通过学习有关激励理论 受到很大启发 并着手付诸实践 他赋予下属员工更多的工作和责任 并通过赞扬和常识来激励下属员工 结果事与愿违 员工的积极性非但没有提高 反而对老板的做法强烈不满 认为他是在利用诡计来剥削员工 请分析该老板做法失败的原因并提出建议 第六章群体动力与激励理论 老板所犯的最糟错误就是不说干得好 激励能使人的潜力得到最大限度的发挥 世界上唯一能够影响对方的方法 就是给他要的东西 而且告诉他 如何才能得到它 卡耐基 为什么愿意有福共享 不愿有难同当 有一个小企业的老板 他视员工如兄弟 强调 有福共享 有难同当 并把这种思路贯穿于企业的管理工作中 当企业的收入高时 他便多发奖金给大家 一旦企业产品销售状况不好 他就少发甚至不发奖金 一段时间后 却发现大家只是愿意 有福共享 而不愿有难同当 在有难时甚至还有员工离开公司 或将联系到的业务转给别的企业 自己从中拿提成 这位老板有些不解 你认为这是为什么 学习内容简介 1 激励概述2 双因素理论3 激励需要理论4 期望理论5 公平理论6 强化理论7 综合激励理论8 激励的原则与方法 不能让猴子偷懒 山里面住着一群猴子 由猴王管理着整个猴群 猴群中有明确的分工 有些猴子负责哺育小猴 有些负责保护猴群的领地 有些则外出寻找食物 最近一段时间 猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少 仔细一调查 原来是一些猴子在偷懒 这些猴子每次不把找到的食物全部带回来 而是只带回一部分 因为反正有食物拿回来就能交差 带多带少一个样 而不偷懒的猴子发现后 就觉得干多干少差不多 也跟着偷懒了 于是猴王决定改变这种状况 要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动 奖励先进 惩罚后进 但是猴王却为如何评选先进 后进犯了难 到底采取什么样的方式来评选先进呢 猴王想出了几种评价手段 按照是否勤劳 带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价 但仔细一想 又都有问题 如果按照是否勤劳进行评价 会发现这种方式很难操作 猴王不可能天天看着每只猴子 这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中 而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性 如果让猴群内互相评价 也存在很多问题 互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾 谁也不公正地评价谁 或者互相提意见 影响团结 起不到评价的目的 如果按照带回食物的数量来评价 可能会出更多的问题 因为猴子有分工 不是所有猴子都要去寻找食物 那么 不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中 但是这些猴子在猴群中的作用也很重要 另外 如果按照这种评价方式 猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物 没有人愿意去远处的村庄 距离远 又有危险 而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要 如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题 因为除了猴王对很多猴子不了解之外 这样评价的工作量非常大 并且不同工种的猴子之间如何比较呢 不评价可以吗 干得好的猴子和干得差的待遇都一样 这不是鼓励后进吗 不能让干得好的猴子吃亏 猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案 于是猴王将猴群的长者叫过来 让长者给出个主意 长者问猴王 大王 您想要我出个什么样的主意呢 其实也很简单 我要一种能够公平 公正 而且要简单可以操作的评价方法 猴王说 长者捋了一把胡子 也犯难了 怎样才能又简单 又公正 而且又要能够操作呢 说起来简单 真正操作起来可就复杂多了 第一节激励概述 激励的作用 通过激励可以引进大量的 组织需要的优秀人才 通过激励可以充分调动职工的积极性 保证其工作的有效性和高效率 通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神 从而大大提高工作绩效 研究表明 人类并没有充分运用自己的大脑 普通人只用了5 10 即使是爱因斯坦那样的人 也只用了30 哈佛大学行为科学家威廉 詹姆斯在对职工激励的研究中发现 按时计酬的员工只需运用20 30 的能力即可胜任工作 人受到激励会迸发出积极性 使能力发挥至80 90 其中50 60 的差距乃激励作用所致 一 激励 1 含义词义 激发与鼓励组织行为学中的含义 利用各种手段和方法去调动人的积极性 从而导致期望的行为的出现 注意 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举 既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励 又要对不符合期望的行为进行惩罚 二 激励的心理过程 未满足的需求 内心紧张 需要满足 报酬 业绩 行为 动机 新的需要 需要未满足 紧张解除 持续紧张 激励的心理过程就是管理者通过设置一定的能够满足诱发被管理者诱因 激发其指向组织目标的行为的过程 三 勒温的群体动力论 美籍德裔心理学家勒温 场论 群体动力论 的开创者 在1938年提出 人的行为动向取决于内部力场与情景力场 情境因素 的相互作用 即可把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数 即 B F P E 公式中 B代表行为 P代表个人 E代表环境 f为函数 人的行为是个人与环境相互作用的结果 四 群体气氛对群体成员的影响 一 群体风气 群体在工作生活中逐步形成的 约定俗成的行为习惯和精神风貌 是一种非正式的 非强制性的行为标准 人在不同风气的群体中会产生不同的行为 四 群体气氛对群体成员的影响 二 群体的领导方式专制领导方式 领导者一个人作出决策 要求其他人服从 群体工作效率中等 成员之间攻击性言行比民主型群体多得多 成员还表现出对领导的服从 喜欢表现自我 遇到问题 不是团结一致共同解决 而是互相推诿 另外 领导在场合不在场工作动机差别很大 民主领导方式 鼓励成员参加决策 其主要工作是在成员之间进行调解和仲裁 群体工作效率高 且成员间的关系好 自由放任领导方式 领导者贬低了自己在群体中的作用 主要向成员提供资料和情报 群体工作的进展不稳定 效率也不高 松下幸之助 最失败的领导者就是 员工一看到你 就像鱼群似的没命地逃开 研究表明 要形成良好的群体气氛 领导的行为应具有以下的特点 1 善于和员工进行沟通2 支持下属3 尊重下属4 公正无偏5 行为一贯6 展示能力 三 群体的人际关系 第二节激励理论的三大类型 内容型激励理论着重研究激发人的工作动机的因素 过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程 行为改造型激励理论着重研究如何改造和转化人的行为 变消极行为为积极行为的 需要层次理论 ERG理论 成就需要理论 期望理论 目标理论 公平理论 强化理论 挫折理论 激励理论 双因素理论 案例 IBM公司的财务部经理 在他的办公桌上放有一块标志牌 上面写着 好坏决定于人 这句话的实际意思是 这家拥有297亿美元资本的工业巨人整个效益的好坏取决于员工们的工作情况 这家公司每年会花总收入的14 来激励员工 内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论麦可利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论 一 内容型激励理论 主要研究行为产生的原因 如何激发需要 引导行为 实现目标 马斯洛的需要层次论模型 后来 在第四和第五之间补充了求知的需要和求美的需要 理论要点 1 人的需要由低到高可分为五个层次 即生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要和自我实现需要 2 低一级需要得到相对满足后 高一级需要才能成为主导需要 行为驱动力 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用 需求层次 激励因素 管理措施 生理需求 工资 福利待遇 工作环境 工资 基本福利待遇保证和落实 住房设施 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 职位保障 劳动保护 社会保障 保险 友谊 舒心的人际关系 组织关怀 家庭 志趣 地位 名利 权力 责任 荣誉 奖励 挑战性工作 个人发展目标 事业成就机会 雇佣保证 退休养老制度 健康保险 意外保险制度 公正的管理措施 制度 宽松的人际关系建立 交往 沟通 文体活动 考核 晋升 表彰 奖励制度 尊重员工 决策参与 授权行事 提案建议 培养 鼓励成材 工作事业机会 理论贡献及不足 贡献对人类基本需要层次进行了分类 对各种需要之间的关系做了表述 启发管理者关注员工的主导需要 不足过于简单和机械 对人的信仰和精神作用的估计不足 关于人的需要是阶梯状由低到高递进的原理 也不能说明人们复杂的需求和行为过程 邱某是一家软件企业经理 他深知 民以食为天 的道理 不断提高员工待遇 如工作环境质量改善 工资 福利水平提高 等等 但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平 这是为什么 赫茨伯格的双因素论 美国心理学家赫茨伯格 F Herzberg 认为 使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的 前者往往由工作环境引起 后者通常由工作本身引起 他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素 导致不满意的因素 有激励作用的因素 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 1844个工作事件 1753个工作事件 赫茨伯格的双因素论 双因素理论的分析 满意 满意 没有满意 不满意 没有不满意 不满意 传统观点 激励因素 保健因素 赫茨伯格的调查结论 在实际工作中存在两类不同的因素 保健因素和激励因素 两类因素对激发员工的工作热情 提高劳动效率起着不同的作用 保健因素只能消除工作中不满情绪 而不能激发员工的工作热情 不能从根本上激励员工 只有激励因素才能调动员工工作积极性 激发其工作热情 并从根本上激励员工 赫茨伯格的激励 保健理论 当人们得到这些方面满足时 只是消除了不满 却不会调动人们的工作积极性 当人们得到这些方面的满足时 会对工作产生浓厚的兴趣 产生很大的工作积极性 需要层次论与双因素论的比较 双因素理论的贡献 1 告诉我们一个事实 采取了某项激励措施后并不一定就带来满意 更不等于劳动生产率就能提高 2 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 3 要调动人的积极性 既要注意工作环境也要注意工作本身 对双因素理论的应用 1 在实施激励时 要注意区别保健因素和激励因素 2 在中国 工资和奖金并不仅仅是保健因素 若运用恰当 也可表现出激励作用 关键在于工资和奖金的发放 3 应注意激励深度的问题 区别使用内在激励和外在激励 4 随着温饱问题的解决 内在激励的重要性越来越明显 中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用 但到目前 许多企业的奖金已经成为工资的一部分 奖金变成了保健因素 这说明了什么 问题 福特的流水线生产方式佳能细胞式生产方式 自从佳能1998年引入细胞式生产方式以后 生产效率大大提高 劳动生产率平均每年提高约50 佳能在中国大连的工厂在引入细胞式生产方式以后 一年内生产率提高了370 士为 赞赏 者死 韩国某大型公司的一个清洁工 本来是一个最被人忽视 最被人看不起的角色 但就是这样一个人 却在一天晚上公司保险箱被窃时 与小偷进行了殊死搏斗 事后 有人为他请功并问他的动机时 答案却出人意料 他说 当公司的总经理从他身旁经过时 总会不时地赞美他 你扫的地真干净 就这么一句简简单单的话 就使这个员工受到了感动 并以身相许 这也正合了中国的一句老话 士为知己者死 故事 郭飞在一家企业工作 他最近很烦恼 因为领导说他 权力欲望太大 让他踏踏实实工作 否则就解雇他 他觉得我想 当官 又不是说 不好好工作 难道按领导的说法 当官的都不是好员工 吗 故事 美国社会心理学家戴维 麦克利兰教授提出 人们在生理需要得到满足以后 还有三种基本的激励需要 权力的需要 表现为强烈的影响和控制他人的欲望 对政治感兴趣 谋求获得领导地位 归属的需要 表现为人与人间的友好情谊 希望与别人保持一种良好的人际关系 在社交中寻求满足 成就的需要 发挥自身能力 追求在事业上的成就 麦克利兰的激励 成就 需要理论 成就需要理论的基本要点 第一 具有强烈成就需要的人 把个人的成就看得比金钱更重要 一个人在工作上取得了成功或者攻克了难关 解决了难题 从中得到的乐趣和激奋会大大超过物质的激励 肯定 承认他的进步和成就 是对他最好的奖酬 第二 具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用 一个公司拥有这类人越多 它的发展越快 获利越多 一个国家拥有这种人越多 越兴旺发达 第三 对于如何发现高度成就需要的人 麦克利兰教授等人搞了一系列的心理试验 第四 高成就需要的人是可以通过教育培养的 为此 麦克利兰在美国 墨西哥等地进行了这种培训试验 在联合国的帮助下 又在印度办过培训班 据报道 取得了很好的效果 麦克利兰的推断 有关成就需要者的结论 追求个人成就感 而非成功之后的荣耀与奖赏 渴望工作完美 有效 喜欢具有适度挑战性的工作 未必是一个优秀的管理者 后天培训可激发一个员工的成就需要 最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人 运用投射测验 最著名的是主题统觉测验 即TAT ThematicApperceptionTest 可以测查一个人三种需要的水平高低 主题统觉测验 TAT 看图 叙述故事 判断人格四个基本维度 什么情境 如何发生 人物在想什么 结局怎样 一个小男孩坐在书桌前 一手拿着刚刚发下来的试卷 上面写着成绩是 C 一手托着下颌 眼睛注视着考卷 若有所思 这里现在发生了什么事 过去发生了什么事 将来会发生什么事 测试 一种回答 他正在考虑他得的这个C的成绩 他很后悔因为贪玩而耽误了学习 他知道他能做得更好 他打算更努力的学习 在下次考试中取得更好的成绩 这是一个成就动机水平较高的追求成功者 另一种回答 他不擅长这门学科 而且这次考试太难 他成绩当然不好 他以后或许不该选学这门课 这是一个成就动机水平较低的避免失败者 测试 成就激励理论 假设你的面前有1袋豆子袋和5个靶子 你的任务是要用豆子击中靶子 靶子一个比一个远 因此一个比一个更难击中 靶子A很易击中 只有一步之遥 你如果击中 会得到2美元 靶子B稍远 些 约有80 的人能击中 报酬是4美元 靶子C报酬是8美元 约有一半的人可以击中 很少有人可以击中靶子D 但如果击中报酬是16美元 最后 如果击中靶子E 报酬为32美元 但几乎没人能够做到 你会选择哪一个目标试一试 如果你选择靶子C 你很可能是一个有较高成就需要的人 一些人具有获得成功的强烈动机 他们追求的是个人成就而不是成功的报酬 他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的愿望 这种内驱力就是成就动机 成就需要 成就需要者喜欢的工作 个人责任 能独立处理问题 获取反馈 有关工作绩效的及时明确的反馈 适度冒险性的环境 中等程度的风险 R 麦克利兰的成就需要理论对管理的意义在于 不限制创新 以成就激励组织成员脚踏实地 提供获得成就的榜样 以刺激他们取得成功的愿望和行为 给予他们及时信息反馈 使他们能够及时了解自己的成功之处 以增强取得更大成就的需要 肯定他们的成就 使他们乐于承担重担 以鼓励多出成果 成就需要理论的现实意义 高成就需要者喜欢能独立负责 可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境 在大型企业和其他组织中 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关 可以对员工进行训练来激发他们的成就需要 内容型激励理论对管理者的启示1 工人们想从工作中得到什么 对美国工业的调查 管理者要站在员工或下属的角度思考问题 思考什么呢 管理者学会换位思考 我为什么要工作 我为什么要努力工作 我付出了多少劳动 作出多少成绩 我付出的劳动希望得到什么回报 或奖励 哪些回报能得到 哪些得不到 过程型激励理论 期望理论公平理论 主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程 二 过程型激励理论 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 期望值 工具值 效价 E I V 期望理论模型 人之所以能从事某项工作并达成组织目标 是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标 满足自己某方面的需要 努力 绩效关系绩效 奖酬关系奖酬 个人目标关系 商鞅变法 效价 V 指组织奖励在当事者心目中的相对价值 激励 效价 关联性 期望值 M V I E 期望值 E 指个人努力后 能够获得某一绩效水平的主观概率 工具值 I 指达到既定绩效水平后 能够获得组织奖励的主观概率 期望理论的现实意义 该理论启发人们在管理工作中 应正确处理的三种关系 努力与绩效的关系 取决于对目标的期望概率 不宜过高或过低 绩效与奖励的关系 绩效的取得必须给予奖励 奖励的形式应当是多种多样的 奖励与满足个人需要的关系 满足需要应因人而异 应采取自助餐式的奖励 例如一个销售人员认为努力工作使销售额增加的可能性很大 90 的可能性 这个人还认为这样的销售额增加会使他获得加薪 提成的可能性也很大 假设也为0 9 最后 我们假设这名销售人员很想获得金钱激励 假设也是0 9 这样 他的激励水平就是 0 9 0 9 0 9 0 729相反 如果这个人更希望能得到闲暇的时间而不是高薪 假设效价为0 1 那么他的激励水平就是 0 1 0 9 0 9 0 081 期望理论的启示 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施 而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值 适当加大不同人实际所得效价的差值 适当控制期望概率和实际概率 提高员工的期望值 同时要做好期望心理的疏导 增强工作绩效与所得报酬之间的关联性 正确认识报酬在员工心中的效价 1 提高员工的期望水平 解决员工个人努力与工作成绩的关系 提高期望值 增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握 1 向员工讲清组织的要求 意图和期望 帮助员工建立可以达到的目标 2 给员工提供必要的指导和支持 为员工提供必要的工作条件 3 对员工进行培训 以提高其能力 4 建立科学 公平 合理的绩效考评体系 管理者从何处入手来进行激励 2 工具值的提高 使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬 1 首先建立公正的奖酬制度 2 管理者要信守诺言 3 对所有下属一视同仁 建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系 3 提高效价水平 解决对员工的奖励与满足个人需要的关系 揭榜的积极性有多高 厂里正式张榜招贤 宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题 就发给奖金8000元 决不食言云云 小吴看了 在心理捉摸开了 这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目 来厂后自己对它又很感兴趣 私下搜集了一些数据 查过一些参考文献 对解决它有了一些朦胧的设想 当然把握并不太大 别人已干了好几年没解决 人家就是 废物 所以只能说有一半把握吧 可是 就算我解决了又怎么样呢 不错 既然出了告示 这8000元奖金大概跑不了 可是自己并不缺钱用 不稀罕这奖金 当然解决了它是对国家建设的一个贡献 但跟他的抱负比 只能算小事一件罢了 去钻研这问题 要费一番脑筋 倒是有点吸引力的 还能接受锻炼 长知识 不过 估计这方面的收获也不会太大 对了 最要紧的是这事的成功与否 对他跟组里同事的关系会有什么影响 对这一点小吴是十分关心的 啊呀 真要搞成了 那人家会不会说我 好出风头 财迷心窍 坏了 多半会有人妒忌我 讥讽我 暗自给我一下子 那就得不偿失了 不过 我真攻下了这一关 全厂闻名 广播站也会报道 但这又有啥了不起呢 切不可图虚名而招实祸呵 何况 若失败了 多么丢脸 人家会笑话我 不自量力 的 他反复推敲斟酌 拿不定主意 去揭榜 还是不揭 问题 小吴到底会不会揭榜 积极性有多高 请用期望理论加以分析 现在根据他这一番考虑 用期望论模型的术语和概念来加以表达 归纳在下表中 M Ei Ii Vi 0 5 0 2 0 8 0 3 0 5 0 5 0 2 0 8 1 1 0 2 0 095一番计算的结果 激励水平是一个负值 说明小吴不会主动去接这课题 原因主要是 他太重视跟同事的关系 又估计干成之后多半 八成 会把他所珍视的同事关系搞坏 为什么Ei取值范围未包括负值在内 因为估计即使难题没解决 也不至于造成事故或损失 所以不会出现负值 公平在激励中的作用 简 皮尔逊去年刚大学毕业并获得会计学位 在经过不少面试后 她接受了一家公司 全国最大的会计公司之一 的一个职位 简对自己所得到的一切颇为满意 在名声显赫的大公司中工作 拥有一份挑战性的工作任务 工作中提供了获得重要经验的难得机会 并且拿到了会计专业毕业生所能得到的最高工资水平一一月薪4550美元 不过 简是班里最优秀的学生 她富有进取精神 表达能力也不错 所以获得相应的薪水也是受之无愧的事情 简加入公司已经12个月了 工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意 雇主对她的工作表现也极其满意 近来她刚得到每月200美元的加薪 但是 简的动机水平却在最近几周里大幅下降 为什么呢 公司新近聘用了一位大学毕业生 此人缺少简的1年工作经验 但工资却是每月4800美元 比简现在的工资还多50美元 除了愤怒之外 用其他任何词语都难以描述她现在的心情 公平理论 平等是人的天性之一 公平是所得与付出之比 Fairness output input 人们感到公平时 会增加付出 以便获得更多 在公平的社会人人都想多干 人们感到不公平时 会减少付出 以便公平 在不公平的社会人人都想少干 基本观点 当一个人做出成绩并取得报酬后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 通过比较来确定自己所获报酬是否合理 进而影响到今后工作的积极性 公平方程式 Outcome 工资 职位提升 组织对其的承认和尊重程度 心理上的报酬等 Income 时间 教育 经验 努力程度 负责精神等 P 自我 X 他人 参照系 他人 系统和自我 三种比较结果 前项后项自己的报酬与贡献的比例比别人高 这也是一种不公平 但自己乐于接受 管理启示 作为管理人员 必须细致而又及时地体察员工在这方面的心理状态 如果确实存在不公平 应及时加以调整 如果是个人知觉上的偏差 则应及时加以说明和引导 不公平时的反应 1 曲解自我解释自我安慰 消除不公平感2 改良改变自己或他人的状况3 换参照对象比上不足 比下有余4 制造矛盾或辞职 理论的启示 贡献和不足 对管理者的启示在薪酬 奖励体制上尽量实现公平 贡献和不足它提示管理者应当在工作任务的分配 工资和奖金的评定以及工作成绩的评价中 力求公平合理 以保护和调动职工的积极性 员工本身对公平的判断极其主观 更多来自于个人感觉 很难准确衡量 马特是一名会计系的学生 这个学期选修了一门组织行为学课程 期中考试的前两天 马特花了很多时间复习了他的笔记 背诵了所有的定义 并把课程要点列成提纲 考试后他的自我感觉良好 希望获得80左右的分数 考卷改完后 结果马特只得了一个60分 他问同班的李丽得了多少分 她说是90分 马特知道李丽从来不上课 甚至连教科书都没有买 请问 马特可以采取何种行为方式来减轻他心中的不公平的感觉 案例 他们为什么要走 张经理是公司的人力资源部负责人 近一段时间他却烦恼不断 两位他所看重的公司业务骨干要走 主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报 而且事实的确如此 而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾 离了公司他们什么也不是 又怎么会有作为 相持之下两人一气走之 思考题 请用公平理论分析此案例 案例 公平理论在管理中的应用 1 管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性 应了解下属对各种报酬的主观感觉 2 为了使员工对报酬的分配有客观的感觉 管理人员应该让下属知道分配的标准 3 要达到理想的激励作用 应在工作前便让下属知道这个标准 4 管理人员应面对下属可能因为感到不公平而做出的负面效应 这时应与下属多做沟通 在心理上减轻他们的不公平感觉 5 正确诱导 改变认知 公平与不公平来源于个人的感受 易受个人偏见的影响 人们都有一种 看人挑担不吃力 的心理 易过高估计自己的成绩和别人的的收入 过低估计别人的绩效和自己的收入 把实际合理得分配看成不合理 把本来公平的差别看成不公平 6 科学考评 合理奖励 7 各有依据 适当分配 三种分配率 贡献率 亚当斯的公平公式是建立在贡献率基础上 平均率 需要率 每种分配率都有使用的条件 应适当选取 如 没有有效的绩效考核办法或者分配者认识能力差 就不能采用贡献率 不了解下级具体需要 也用不成需要率 实际上 往往是同时采用几种不同的分配规范 管理故事 分粥 有七个人住在一起 每天分一大桶粥 要命的是 粥每天都是不够的 一开始 他们抓阄决定谁来分粥 每天轮一个 于是每周下来 他们只有一天是饱的 就是自己分粥的那一天 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥 强权就会产生腐败 大家开始挖空心思去讨好他 贿赂他 搞得整个小团体乌烟瘴气 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会 互相攻击扯皮下来 粥吃到嘴里全是凉的 怎么办 轮流分粥 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗 为了不让自己吃到最少的 每人都尽量分得平均 就算不平 也只能认了 大家快快乐乐 和和气气 日子越过越好 CEO应该挣多少 克莱斯勒的董事长艾柯卡一年挣的钱足以买下1500辆克莱斯勒组成一个车队 而当时他的公司的市场份额却大幅度下降 利润下降7 另一方面 一个普通的员工辛苦工作一辈子都不可能像艾柯卡那样赚那么多钱 这公平吗 为什么成千上万的为这个公司努力工作的员工所获得的根本不能和他们的董事长相提并论呢 美国 财富杂志 的调查发现 在过去的10年里 CEO的收入大幅度上升 但员工对CEO的工作绩效和能力的信心却在急剧下降 各阶层的员工越来越怀疑这样的利益分配是不是公平 纽约证交所前任主席被判还款1亿美元 格拉索2003年底辞去纽约证交所主席一职 总共获得高达1 87亿美元的巨额离职补偿金及其他收益 引起舆论一片哗然 随后 纽约州首席检察官埃利奥特 斯皮策以收入 不合理 为由要求格拉索返还其中1 2亿美元 并在法院提出诉讼 美国纽约州最高法院法官查尔斯 拉莫斯2006 10 19日宣布部分判决 下令纽约证券交易所前主席理查德 格拉索退还从证交所获得的补偿金以及其他收益 预计大约为1亿美元 与此同时 拉莫斯拒绝格拉索要求从证交所获得另外4800万美元补偿金的诉求 理由是格拉索未向证交所董事会通告自己退休金和其他收益增长情况 调整型激励理论 案例 李厂长的治厂术 李厂长是某机械厂的新任厂长 该厂是个有1400多名职工 4个生产车间 一个检修车间的中型企业 近年来刚从国外引进一条全自动生产线 但由于纪律松弛 管理混乱 产量和利润呈下降趋势 李厂长正是在这种情况下上任的 一上任他就和厂里的其他领导定了 以经济效益为中心 以劳动纪律为突破口 的整顿方针 并明确了分工 李厂长亲自抓劳动纪律 他宣布了加强劳动纪律的规定 亲自到厂门口抓迟到者 宣布决定的第二天 就抓获了40多名因电车晚而迟到10分钟的工人 并按规定扣发了半日工资 这引起了不满 这些人干脆就半天不干活 李厂长还亲自对一些脱岗闲逛者 睡觉者做了扣除当日工资的处理 经过一段时间的努力 厂里的迟到和脱岗现象大大减少了 可也出现了另一种情况 只要李厂长不在 迟到和脱岗现象就会猛增 因此 李厂长被拴住了 而劳资科却起不到应有的作用 这使他感到头疼 难道治厂不该严格吗 李厂长在抓纪律的同时 也抓了生产方面的一些工作 比如主管生产的黄副厂长不在时 他在现场拍过几次板 过后才知道和黄副厂长过去定的正好相反 他责任心很强 热情也高 白天检查 晚上查岗 经常到车间去处理一些生产方面的具体问题 可这样一来却招来了麻烦 车间主任大事小事都要向他请示 汇报 他更感到头痛的是 包括黄副厂长在内的中层干部近来积极性都不高 似乎有满肚子怨气 问题思考 1 他在组织管理方面有什么缺陷 2 如果让你当这个厂的厂长 你将采用哪些措施 强化理论 人的行为在很大程度上取决于行为所产生的结果 如果某个行为能产生积极的或令人愉快的结果 那么他以后会倾向于经常重复类似的行为 相反 如果某种行为会导致消极或令人不满意的结果 那么以后他再重复类似行为的可能性很小 因此 人们可以用一定的强化方式来影响行为的后果 从而修正其行为 提出 美国心理学家斯金纳提出 强化的含义所谓强化是指行为的结果反过来影响行为的发生 由于强化理论关注的是改变和修正人们在工作中的行为 所以强化理论属于行为改造理论 强化理论 强化的具体方式 正强化 奖励那些符合组织目标的行为 使其进一步加强 重复出现 行为会伴有某种有利结果 如提薪 晋升 表扬 进修等 负强化 预先告知某种行为不符合要求 防止发生令人不愉快的事件 是事前规避 如规章 坦白从宽 不再追究惩罚 当出现不符合组织目标的行为时 采取惩罚的办法 可以迫使行为少发生或不再发生 行为后伴有不利结果 如批评 降级 撤职 扣钱 杀鸡儆猴 鸡是惩罚 猴是负强化 忽视 取消正强化 使某些行为自然消退 即 冷处理 达到 无为而治 案例 集装箱的利用率 许多年前对艾默瑞航空货运公司 现在是联邦快递的一部分 的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究 艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑 要求搬运工尽可能使用集装箱 当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时 利用率标准的回答为90 但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有45 为鼓励员工使用集装箱 管理层建立了一项反馈和积极强化的方案 每个装运工接受指导并记录他每天的装运量 无论是使用集装箱的 还是没有使用集装箱的 每天结束 搬运工计算自己的集装箱利用率 几乎不敢相信 集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到90 以上 并且一直保持在这个水平 这个简单的反馈和积极强化方案在3年内为公司节省了200万美元 强化方式的选择 惩罚虽然在表面上会产生较快的效果 但其作用通常仅是暂时的 而且对员工的心理易产生不良的副作用 管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上 时间 数量都不固定的正强化 更能起到良好效果 有利于组织目标的实现 负强化和自然消退的作用也不能轻视 四种方式应配合使用 强化理论运用 以正强化为主 表扬或奖励会使人受到鼓舞 批评会引起怨恨和敌意 实际工作中要重视发现人的优点和长处 贯彻表扬与批评相结合 以表扬为主的原则 及时准确 及时表扬肯定和及时批评 同时表扬和批评也要实事求是 方式因人而异 人的性格 脾气不同 运用强化手段要因人而宜 案例分析 问题1李副厂长失败的原因在于其治厂之术是采用负强化的方式 负强化只能警告职工不该做什么 而没有告诉职工应该做什么 负强化往往产生一种令人不愉快的环境 而这种不愉快的环境 容易产生相反的效果 即员工对企业的激怒和挫折 本案例中 李厂长对迟到员工的惩罚就引起了职工的不满 导致他们干脆半日不上班 因为 他们迟到是因为电车晚的原因 而并非他们主观上的原因 长期实行负强化容易使员工产生消极情绪 打消他们的工作积极性 创造性 所以说 负强化并不是一种很好的管理方法 因为它既有积极效果 又有负面影响 其次 实施强化或处罚的管理人员会变成目标行为的一种信号 因而当那位管理人员不在场时 那种目标行为就不会完成 所以 当李厂长不在时 迟到和缺岗现象就会猛增 使得李厂长被栓住了 而劳资科却起不到作用 同时 李厂长还在黄副厂长不在时 拍过与黄副厂长相反的板 这使得管理上陷入了混乱 而他经常到车间去处理一些生产方面的具体问题使得车间主任失去了自主权 而依赖于他 最终大事小事都向他请示 汇报 这同时也导致了将中层领导搁置了起来 所以包括黄副厂长在内的中层领导干部积极性都不高 有满肚子怨气 问题21 与员工谈心 了解他们的需求 以便予以满足 同时 通过谈心 增进彼此之间的沟通 理解 2 认真听取员工的意见 使他们感觉自己也是企业的主人 从而激发他们的责任感 创造性 积极性 3 尽量不用惩罚等负强化的方式 即对员工的迟到 缺岗不是进行惩罚 而是进行说服教育 同时 对于在工作中表现优异的员工进行奖励 表扬 让他们树立模范 从而带动其他人 4 在生产方面的具体问题 不应插手 而应让车间主任自己去管 给他们充分的自主权 以免造成混乱 挫伤他们的积极性 即作为一名厂长 不应管理一些细节性的问题 而应着眼于大局 小故事 拿破仑一次打猎的时候 看到一个落水男孩 一边拼命挣扎 一边高呼救命 这河面并不宽 拿破仑不但没有跳水救人 反而端起猎枪 对准落水者 大声喊到 你若不自己爬上来 我就把你打死在水中 那男孩见求救无用 反而增添了一层危险 便更加拼命地奋力自救 终于游上岸 分析 对待自觉性比较差的员工 偶尔利用你的权威对他们进行威胁 会及时制止他们消极散漫的心态 激发他们发挥出自身的潜力 自觉性强的员工也有满足 停滞 消沉的时候 也有依赖性 适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我 重新激发新的工作斗志 奖励与惩罚并用所谓是 一手胡萝卜 一手握大棒 那么哪种手段使用多一些 还是平均使用呢 管理专家发现 奖励与惩罚的比例最好是3 1 惩罚更多的是警示和威慑 而非动不动就处罚 罚款或漫骂指责 主管要注意 慎用惩罚 小心你会成为众矢之的 南霸天 不得 好下场 案例 伟业电气公司是一个有3280名员工 90 的销售额来自弧焊设备和物资的公司 公司建于1985年 公司传奇式的利润分配激励体系为同行所钦佩 伟业的工厂采取没有最低小时工资保证的计件工资制 工作两年后 员工有资格参与年终奖金计划 奖金的多少是根据一个公式计算出来的 这个公式的计算来自公司的总利润 员工基本的计件报酬和绩效评估结果 这可能是同行业中最有利于工人的奖金体系 在过去的7年中 奖金额一直是员工基本工资的75 公司有一项1998年制定的职业保障政策 此后公司没解雇过一个员工 为回报工作的稳定性 员工同意公司所做的几件事 在济萧条期 他们会接受压缩工作时间的方案 也会接受工作调动的决定 有时为了维持每周至少30个工作小时的最低工作量 员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位 公司以此吸引了优秀人才 公司最近雇用了4名清华大学的MBA毕业生准备放到重要的管理岗位上 但是 按照公司的传统 他们也要同所有人一样 从装配线上的计件工作开始做起 公司的利润分红激励体系不但给员工也给公司带来了积极效果 公司的一名执行官估计 伟业的总体生产率大约是国内竞争者的两倍 自90年代以后 公司每年都有盈利 而且从未错过任何一个季度的分红 同时 该公司还是中国产业界员工流动最低的公司之一 波特和劳勒的综合激励模型 这是美国行为科学家爱德华 劳勒和莱曼 波特于1968年提出的一种激励理论 综合激励模式理论主要是将上述几类激励理论综合起来 把内外的激励因素都考虑进去 波特和劳勒的综合激励模型 综合激励理论的启示 1 激励 导致一个人是否努力及其努力的程度 努力来自于报酬 奖励的价值 个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率 2 工作的实际绩效取决于能力的大小 努力程度以及对所需完成任务理解的深度 3 奖励要以绩效为前提 不是先有奖励后有绩效 而是必须先完成组织任务才能导致精神的 物质的奖励 4 激励措施是否会产生满意 取决于受激励者认为获得的报偿是否公平 5 满意将导致进一步的努力 波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论 在今天看来仍有相当的现实意义 它告诉我们 不要以为设置了激励目标 采取了激励手段 就一定能获得所需的行动和努力 并使员工满意 要形成激励 努力 绩效 奖励 满足并从满足回馈努力这样的良性循环 取决于奖励内容 奖惩制度 组织分工 目标导向行动的设置 管理水平 考核的公正性 领导作风及个人心理期望着多种综合性因素 第三节激励的一般原则和方法 一 激励的一般原则1 目标结合原则 目标设置既要体现组织目标的要求 又必须满足员工个人的需要 2 物质激励与精神激励相结合的原则 物质激励是基础 精神激励是根本 在两者结合的基础上 逐步过渡到精神激励上 3 外在激励与内在激励相结合的原则 保健因素属于外在因素 激励因素属于内在因素 在激励中要善于将两者有机结合 以内激励为主 4 正激励与负激励相结合 5 按需激励的原则 6 民主公正原则 公正就是赏罚严明 赏罚适度 7 为员工创造均等的竞争机会 二 物质激励的方法 薪酬激励是指通过对薪酬体系的合理设计对员工进行激励的方法 相对于其他激励方法 薪酬方法是最直接和最常用的激励方法 在激励中不要忽视金钱的作用 研究表明 当根据生产情况来设定目标时 生产率平均提高了16 重新设计激励机制 使工作更为丰富化 生产率水平提高了8 16 让员工参与决策的做法 使生产率水平提高了不到1 以金钱作为激励物却使生产率水平提高了30 一般的薪酬激励形式有以下两类 直接增加薪酬额度 包括增加工资 津贴 货币性福利等 变相增加薪酬额度 包括带薪休假 在职消费 员工持股 特别福利等 重赏之下必有勇夫商鞅变法规定 秦国的士兵只要斩获敌人 甲士 一个首级 就可以获得一级爵位 公士 田一顷 宅一处和仆人一个 斩杀的首级越多 获得的爵位就越高 证据是敌人的人头 首级 如果一个士兵在战场上斩获两个敌人 甲士 首级 他做囚犯的父母就可以立即释放 如果他的妻子是奴隶 也可以转为平民 杀敌人五个 甲士 可拥有五户人的仆人 打一次胜仗 小官升一级 大官升三级 在军中 由于爵位高低不同 每顿吃的饭菜甚至都不一样 三级爵有精米一斗 酱半升 菜羹一盘 两级爵位 上造 的只能吃粗米 没有爵位的普通士兵能填饱肚子就不错了 军功爵还是可以传子的 如果父亲战死疆场 他的功劳可以记在儿子头上 一人获得军功 全家都可以受益 员工持股计划 employeestockownershipplans 至1998年底 美国实施员工持股的企业超过1万4千家 持股职工超过3千多万 职工持股总值超过4千多亿美元 由于员工享有剩余价值索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制 能更好的吸引 保留 激励员工 Google全部2292名员工都获得了公司派发的股票期权 到2002年底 Google授予其员工的股票期权高达2070万股 那些为公司服务了四至五年工作的员工 平均将获得高达一千万美元的股票获利 范例 35 的股权激励加快了新老交替 联想集团总裁柳传志利用股权激励的方式解决了 59岁现象 联想集团的主要负责人年龄都很年轻 大多在30来岁 为什么呢 因为创业的老同志都退下来了 而老同志之所以能从高管位置顺利退下来与这35 有直接关系 这35 中的35 是给16位创业老同志的 因为有了权益后能保障他们继续分享自己的创业果实 这样就不存在一般国有企业领导不干到退休那天不下来的情况 还有35 是给一般老同志的 剩下的权益给后来新人的 这样老同志能愉快地退下来 新人能顺利地上去 保证了联想集团的发展 同时 通过股权激励计划 联想集团也就不存在一般国企经营者在位时把企业搞得红红火火 快到退休时发现自己下来后一无所有 而采取一些非法的手段牟取私利 即所谓的 59岁现象 三 常用的精神激励法 精神激励 目标 参与 工作激励 情感激励 榜样激励 荣誉激励 培训激励 压力激励 1 情感 关怀 激励 经常与属员打成一片 交流思想感情 从而增进了解与信任 并真诚帮助每位属员 Apple bee饭店的总裁斯图尔特 JuliaStewart 常常在所有员工回家后在员工的椅子上留下一封信 信中谈到她认为该员工的工作有多重要 以及她对该员工的最近工作表现有多感谢 微软的情感激励 带着孩子上班 举办生日或者婚礼庆祝会 记录员工的愿望并助其实现 邀请员工的父母参观公司或者给员工的家人寄送礼品 马克 吐温 一句表扬能使我生活两个月 绝缨会 春秋时期楚国的楚庄王有一次大筵群臣 突然 殿内的灯火熄灭了 一个人趁机在暗中拉扯庄王美妾的衣裙 这个有心计的美人顺手把此人帽子上的带缨拽断 然后请求庄王举火点灯 捉拿断了帽缨的人 楚庄王拒绝了美妾的请求说 寡人赐臣下酒筵 使别人喝醉失去了礼仪 怎么能因此而伤害部下呢 于是命左右传令 今天筵请群臣 大家都把帽缨摘下 不绝缨者便不算尽欢 于是赴宴者百余人全都扯去帽缨 然后点亮灯火 尽欢而散 后来晋攻打楚国 有一个将军冲在阵前奋勇异常 击退晋军保护庄王 夺取了战争的胜利 庄王问这个将士 这个将士说 大王 我就是当夜被您的美人扯断帽缨的那个人哪 庄王听了不禁感慨万端 唏嘘良久 2 目标激励法 所渭目标激励 就是把大 中 小和远 中 近的目标相结合 使员工在工作中时刻把自己的行为和这些目标紧密相连 目标是企业及其成员一切活动的总方向 企业目标有物质性目标 如产量 品种 质量 利润等 也有精神性的目标 如企业信誉 形象 文化 职工个人心理方面的满足 设置目标 目标就像树上的苹果 站在树下摘不到 但是跳起来就能摘到 目标激励 目标设置理论 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉 目标具体性挑战性绩效反馈 组织总目标 分公司目标 部门目标 个体目标 3 领导行为激励 好的领导行为能给属员带来信心和力量 激励部属 使其心甘情愿地 义无反顾地向着目标前进 用个人魅力去影响和引导员工的行为 个人魅力 个人能力 公正 无私 身先士卒 有效授权 4 奖励激励 通过对人们的某种行为给予肯定和奖赏 使这种行为得以巩固和发展 物质和精神奖励 如 物质奖励 集合荣誉点数 兑换奖品 精神奖励 口头表扬 颁发奖状 分派任务 共进午餐等 行为强化 如海豚每完成一个动作 就会获得一份喜欢的食物 甜言蜜语影响植物的成长多赞美 多鼓励 多掌声 不抱怨 不批评 不责备 注意 奖励一定要公平 5 榜样激励 榜样的力量是无穷的 如果有了榜样 职工就会学有方向 有目标 从榜样成功的事业中得到激励 雷锋精神影响了一代人 树立团队中的典型人物和事例 经常表彰各方面的好人好事 营造典型示范效应 使本部属向榜样看齐 策划员工之间的竞争 使他们一个比一个敬业 尼科尔斯食品有限公司 NicholsFoodsLtd 是英国的一家软饮料和果汁罐装企业 它有一套全面的员工认可方案 公司在生产区的走廊里挂了一排 光荣榜 定期更新个体和群体的成就 那些因为工作出色而被同伴提名的个体 会得到月度奖励 在年末的员工大会上 月度获奖者还可能得到更进一步的认可与奖励 6 荣誉激励 领导者通过授予荣誉 使员工为自己能取得这样的荣誉而骄傲 从而形成一种强烈追求荣誉的力量 只有激发员工的荣誉感 才能激发员工的工作热情 没有卑微的工作 只有卑微的工作态度 拿破仑讲过一句话 他说誓为徽章而死 心理学家讲过一句话 一个人终其一生一直在不断的寻找 都是在寻找重要感 比如 销售之星 服务之星 7 环境激励 据调查发现 一个人人相互尊重 人际关系融洽的工作环境 能够激励职工安心工作 积极进取 就是要吸引充满活力的 有自我激励能力的 可被激励的员工 有活力的员工对团队的激励作用 案例 鲶鱼效应 8 会议沟通激励 一些团队的核心价值观是需要不断的沟通出去的 一些团队的非常重要的使命感 也是需要经过不断的定期的沟通下去的 因为每一个人都会容易健忘 会忘记一些他应该记得的一些事情 9 数据激励 对能够定量显示的各种指标 要进行定量考核 并定期公布考核结果 使员工明确差距 形成紧迫感 支持激励 尊重员工的人格 尊严 维护员工的积极性和创造性 帮助员工建立认同感 归属感和成就感 领导者要善于支持员工的创造性建议 充分挖掘属员的聪明才智 使大家都想事 都干事 都创新 都创造 参与激励 参与激励participativemanagement让下属人员实际上分享上级的决策权 共同设定目标集体解决问题直接参与工作决策参与咨询委员会参与政策制定小组参与新员工的甄选 工作激励 工作激励是将工作本身变成一种激励方式 使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能 充分表现