建设工程管理制度20120713(正式).doc

重庆*房地产开发有限公司建设工程管理制度为确保工程项目进度、质量、投资三大目标的顺利实现，给项目施工现场科学组织施工、确保工程质量、缩短建设工期、提高投资效益提供有效管理措施和标准，实现项目建设多方合作共赢，根据中华人民共和国建筑法及其相关法律法规的相关规定，特制定本制度。本制度适用于本公司开发建设的所有项目。一、工程准备公司开发项目一旦经立项后，总经理应组织开发、研发、工程、材料供应、策划销售、人事、财务等相关职能部门和分管领导讨论确定项目主要工作节点计划，以指导项目工作有序开展。项目主要工作节点计划应包括以下内容：项目综合市调、项目策划定位、土地取得、设计院确定、规划设计要求、建筑方案设计要求、建设期数、规划方案完成、总承包单位确定、方案通过审查、售房部、样板房方案完成并交底、地勘完成、场坪方案完成并交底、施工图设计指标确定、初设完成并通过审查、施工图审查完成、施工图备案、总承包合同签订、分包工程队伍确定、工程规划许可证取得、施工许可证取得、分包工程合同签订、预售许可证取得、开盘时间、开工时间、基础完成、主体结构完成、单（分）项工程完成（填充墙、门窗、内外粉、内外装饰、电梯安装、水点气弱点安装）、园林附属工程完成、综合验收、交房时间、竣工备案证取得。1、在制定节点计划时，首先要确定开盘时间和交房时间，在此基础上按照项目实际情况确定其他节点时间。2、凡是分项工作为其他相关工作的前提条件的，该项工作完成时间必须满足下道工作完成时间的要求，并尽可能留给下道工作足够的时间。3、经决定的节点时间计划为各部门开展工作的指导性文件，必须严格执行。若因特殊情况需要调整的，原则上由制定本计划的部门参加进行修订或由办公室报总经理统一后下发执行。二、施工组织设计公司所有项目在开工建设前均应由施工单位严格按照施工图设计和相关法律法规、行业技术规范及建设项目现场实际制作“施工组织设计”。（一）施工组织设计的主要内容1、工程概况2、编制依据3、施工准备4、施工布署5、各分部、分项工程的施工方法6、工程投入的主要的机械设备情况、主要施工机械进场计划7、劳动力安排计划8、确保工程质量的技术组织措施9、确保工期的技术组织措施10、确保安全生产的技术组织措施11、确保文明施工的技术组织措施12、降低成本措施13、施工总平面图14.工程试验计划2、施工组织设计制作时限施工单位须在接到公司正式施工图后20天内编制审批完成。3、施工组织设计审批方式和时限施工组织设计审查批准方式施工组织设计采取集中会议形式审查，由监理单位主持召集建设单位、施工单位和主要设备供应商技术负责人及有关人员参加，并将会议结论整理成会议纪要，经施工单位、建设单位会签确认，施工单位据此对原施工组织设计进行修改或调整，并报监理单位、建设单位审核签字后，由监理单位正式颁发，并提供给建设单位、监理单位作为正式施工和监理依据。施工组织设计审批时限施工单位完成施工组织设计并提交给项目监理单位后，监理单位应在5日内组织施工组织设计评审会，施工单位按照审查会议纪要中的修改意见在5日内完成施工组织设计的修改并报送监理单位，监理单位在3日内完成复审并签发。三、单（分）项工程专项施工方案所有单项工程在施工前均应由分项工程施工单位制作“单（分）项工程专项施工方案”。1、单（分）项工程专项施工方案种类：单（分）项工程包括：场平、基础、主体、给排水、强电、弱电、天然气、消防、园林附属、管网、安装装饰、边坡治理、设备设施、门、窗、防火门及其他附属施工、安装、合同未约定事项等。2、单（分）项工程专项施工方案制作时限：单（分）项工程施工方案应在该项工程开工20天前完成编制、审批事项，隐蔽工程要与之相关联的工程、工序同时编制方案，并留足足够的时间提前量。3、单（分）项工程专项施工方案审批单（分）项工程专项施工方案的审批采取简易签字确认形式。简易签字顺序为：施工单位监理单位建设单位，由监理单位颁发实施。2、单（分）项工程专项施工方案审批时限单（分）项工程专项施工方案审批时限为3日，修改调整时限为2日。四、设计变更施工单位在接到正式施工图后应仔细研究和消化施工图，在10日内以书面方式提出设计变更要求和内容或无异议；在施工过程中，如认为必须进行设计变更的，须立即以书面方式同时上报建设单位工程部现场代表和现场总监，现场代表应立即上报公司分管副总（总工），分管副总（总工）在2个工作日内作出技术论证和市场测评，并将签字确认后的设计变更施工方案，费用在2000元以上须报总经理签字同意后，由分管副总以书面形式反馈给工程部现场代表，现场代表在1个工作日内反馈给施工单位并督促组织实施。以上各环节均应签字确认。设计变更的审批与实施同时要按照设计变更及现场签证管理制度的规定进行。五、设计、合同漏项施工过程中如遇施工合同未约定或取费额未表述的附属工程或小工程等，施工单位应按照二零一一年一月二十五日关于加强施工过程管理的规定（试行）的相关规定制作施工图纸，并计算出工程量，按直接市场价加税金的方式申报、审批签证。六、设备设施、材料申购设备设施、材料是指项目生产建设用设备设施材料。（一）设备设施、材料品种各色外墙砖、电梯前室地砖、梯步砖、踢脚线砖；塑钢窗、进户门、阳台栏杆、防火门、吊顶材料、涂料、腻子灰、电缆、电线、高低压柜、变压器、柴油发电机、二次供水泵、烟道、排水管、给水管、排污管、预埋管、门禁系统、监控系统等。（二）申报方式和时限1、所有生产建设用设备设施、材料的使用计划，一律以规范表格形式书面申报，申购计划应包括准确的材料名称、规格、数量、质量要求、色彩、型号、相关技术参数、生产厂家或品牌、到货时间、周、月用量，并注明使用项目、部位及申购人。2、各类生产用设备设施及材料申购计划，由施工单位在项目施工组织设计通过评审后10日内完成并上报公司综合部、分管副总、总经理各一份，并提交总监和现场代表各一份。3、直接分包工程的设备、设施的采购，大型设备如电梯、二次供水、变电设备等由工程部根据项目开工一个月内拿出品牌、规格、数量等设备采购建议书，供综合部市调和制定设备采购方案；常规建设用材料由工程部在项目开工前一个月内按前述1条要求书面交总监和现场代表，总监和现场代表在5个工作日审核后交公司分管副总，分管副总在5个工作日核准后交综合部进行市调、确定合理采购方案。每个环节都必须签字。（三）设备设施、材料计划执行甲方现场代表负责人在收到施工单位按照生产进度需要编制的建设用设备设施及材料耗料计划表后，应立即召集监理、施工单位共同审核，并结合施工图、承包合同逐一核对，确保设备设施及材料耗料计划的准确性，在10个工作日内完成该项工作，并形成正式书面材料计划，并由现场代表负责人上报公司分管副总审核；分管副总在5个工作日内审查完毕，并签字确认后送总经理和综合管理部各一份；综合管理部接件后，应5-30个工作日内按供货时间的质量要求认真作好市场测评，并召集二至三家供货厂家或商家竞标，然后据此向总经理报告。总经理接此报告后，认为有必要时召集分管副总、分管财务副总和综合管理部主任会审，最终由总经理决定合作的供货厂、商。施工单位申报的设备设施及材料计划数量误差不超过3%，以避免退货、补货等造成的不便和经济损失。七、分包工程1、分包工程内容分包工程包括：场平、给排水、强电、弱电、天然气、消防、园林附属、管网、装饰、边坡治理、设备设施、门、窗、防火门及其他附属施工、安装工程及合同未约定工程内容。2、分包工程管理分包工程由工程部负责现场施工组织、管理工作。根据施工进度召集相关单位召开碰头会，做好前后工序退、进场工作和交叉作业安排管理。3、分包工程施工组织具体要求分包工程在上道工序完成5个工作日前，组织下道工序施工单位与上道工序施工单位衔接，以便下道工序及时制作施工方案报批并进场施工，确保工程进度。4、分包、零星工程造价审批及权限合同外工程和设计变更工程造价实行逐级上报、分级审批的管理办法，具体权限划分标准如下：1000元以下：由总监确认，现场代表审批；1000元2000元：由总监确认，现场代表核准后报公司分管副总审批；2000元以上：由总监确认，现场代表审核、分管副总核准、总经理批准。施工单位在未按本规定履行手续前，自行施工增加的工程量和工程款，公司不予认可且不予结算工程款；因情况特殊，需要立即处置的，在事后30天内必须完善手续，超过30天没有完善手续的不予认可。具体执行原则按照设计变更及现场签证管理制度的有关规定进行。八、分项工程检查、验收（一）责任主体分部工程由总监组织，各参加单位参加；分项工程由监理工程师组织，各单位参加；检验批检查由监理工程师汇同施工单位技术负责人进行检查验收。（二）具体要求1、隐蔽工程验收隐蔽工程的验收须由施工单位自检合格后，以书面形式向监理项目部报验。未经隐蔽工程验收合格，不得进行下道工序的施工。隐蔽工程验收，应由施工单位在隐蔽验收日提前48小时通知相关验收单位。公司现场代表负责人或监理工程师在施工单位通知检验时限到时后12小时内未能进行检验，则视为业主和监理检验合格，承包商有权覆盖并进行下一步工序。由此造成的事实，由监理、工程部现场代表接受处罚。如果施工方未通知监理或业主检查而自行进行隐蔽工程的，事后监理有权要求对已隐蔽的工程进行检查，施工方应当按照要求进行剥露，并在检查后重新隐蔽或者修复后隐蔽。如果经检查隐蔽工程不符合要求的，施工方应当返工，重新进行隐蔽。在这种情况下检查隐蔽工程所发生的费用如检查费用、返工费用、材料费用等由施工方负担，施工方还应承担工期延误的违约责任。2、重点部位抽检依据规范要求执行，各分项和检验批抽检数量符合要求。3、关键工序复核关键工序如轴线、垂直度等要重点交底、严格把关并进行复核。总监、施工单位、建设单位技术负责人应共同确认。4、特殊工艺、设备、材料验收部分属特殊工艺、特殊设备、材料的分部工程完成之后，由建设单位分管副总（总工）召集施工、监理、设计单位相关人员联合进行验收，做出书面记录，参验人员签字确认后，后续的分部工程方可进行。5、每道工序的验收资料必须齐全，台账记录齐全。所有资料和所记台账字迹清楚，并在资料形成的当时，由总监（监理）、现场代表、工程督察签证确认，并由分管副总（总工）审核签字齐全。否则，不作为工程决算依据。（三）监理工作（放到监理管理办法中去）1、施工过程中，应随时到现场检查，每天检查不得少于两次；发现施工质量、安全隐患，应责令及时整改。2、在接到施工单位报送的隐蔽检查验收申请后，在规定时限内组织人员进行检查。3、发现质量、安全、进度等问题应先要求施工单位进行整改，也可同时下达项目监理通知，并督促施工单位整改。九、工程进度（一）计划编制工程部现场代表、监理工程师要督促施工单位依据合同约定的开竣工日期、总工期及项目进度控制总目标，在开工前明确单位、分部、分项工程的计划开竣工日期、计划工期，并按专业、施工阶段、单位工程制订年、月、周及重要节点计划。（二）计划控制1、凡未完成施工进度计划的，监理、现场代表均要督促并参与施工单位进行“进度情况分析”，“进度情况分析”的主要内容包括：未完成进度计划的主要工程项目和工程数量；未完成进度计划的主要原因；存在的问题和困难；是否需要领导或相关部门帮助；是否按最大作业面排人或机具；能否保证合同工期；整改措施和下一步打算。2、现场代表认为可能影响整体工程进度的单位、分部、分项工程，且自身由无法控制，应与监理协商，召集相关施工单位进行专题分析，提出具体整改措施并形成纪要以供监督和备查。3、可能影响整体工程进度的单位、分部、分项工程，每周至少组织相关单位进行一次“进度情况分析”会。（三）工作报告1、工程部现场代表负责人对凡是有可能影响工程整体进度、质量、安全的单项、分项工程要有预见，若不在某一时间内进场施工或某一时间内解决出现或有可能出现的问题，将造成或可能造成什么问题，要有解决思路和方案，总监，现场代表负责人要向分管工程的副总和总经理书面报告，报告内容同同前。2、紧急情况要随时向分管工程的副总和总经理书面报告。十、现场优化建议（一）施工单位、监理单位、现场代表对设计图纸、施工图、施工工序、原材料、设备设施采购、安全、质量管理等均有优化建议权和对优化建议的追踪权。（二）各种优化建议以优化建议书书面形式提交工程部经理，工程部经理接到书面优化建议书后，在2天内给出处理意见，并将优化建议书和自己对优化建议书的态度和处理意见一并向公司综合部、分管副总和总经理各送一份；分管副总接到经工程部签署意见的优化建议书后在1-3个工作日内视其重要性以口头和书面二种形式回复，若分管副总在规定时间没有回复，应向总经理以口头和书面反映，总经理安排组织相关人员以专题会论证后，以会议纪要形式下发执行。（三）施工单位是否提出有利于项目建设的合理化建议，将作为衡量以后项目合作的主要条件之一。十一、管理规定（一）工作责任管理1、凡未完成公司项目主要工作节点任务的，每次扣直接责任人100元，责任负责人200元。2、工程管理人员不按规定督促施工单位按合同约定时间、内容提交施工组织设计、单（分）项工程专项施工方案，工程部经理每项每次扣考核工资200元，现场代表每项每次扣100元。3、工程管理人员不按规定时限申报、权限审批各种“设计变更”、“设计、合同漏项”，每项次扣责任人50元。若由此造成损失另行处理。4、工程管理人员不按规定督促施工单位按合同约定规定内容、标准和时限书面申报由公司自购设施设备、材料需求计划，又没有认真审核，工程部经理每项每次扣考核工资200元，现场代表每项每次扣100元。5、工程管理人员不按规定督促施工单位按合同约定时限进场施工，每推迟一天扣工程部经理100元、现场代表50元；分包工程造价不按合同约定和程序审批，每次扣责任人50元，不按权限审批，每次扣越权审批人50元，若由此造成损失的另行处理。6、工程检查、验收隐蔽工程未经验收合格进行下道工序的施工，每发生一次扣考核工资100元。公司现场代表负责人在施工单位隐蔽工程验收通知后12小时内未能进行检验，每次扣考核工作200元。不按要求对隐蔽部位进行验收并签字确认，每次扣责任人50元。不督促监理按规定要求建立监理台帐，扣工程部经理考核工资200元，现场代表100元。特殊工艺、特殊设备、材料无联合验收记录每笔扣责任人各100元。7、工程管理人员不检查督促监理单位每天不按合同约定进行巡检，每发现一次扣工程部经理考核工资100元，现场代表50元。8、监理单位不按国家法规、检测标准、工艺流程、合同约定检查、协调、督察、控制施工单位违规施工行为和管理行为，每发生一次扣工程部经理考核工资100元，现场代表50元。9、不按规定或时限处理各单位、部门的书面优化建议，每次扣责任人100元。10、工程管理人员不按合同约定督促、控制、纠正、制止、处理监理单位、施工单位现场人员可能影响项目工程质量、安全、进度行为的，每项次扣工程部经理考核工资100元、现场代表50元。11、工程部经理、现场代表每月最后一个工作日不向分管工程副总、总经理书面报告工作情况和汇报预判施工现场可能发生的质量、安全、进度的隐患及处置意见和预案。扣工程部经理考核工资200元，扣现场代表考核工资100元。12、紧急情况不立即向分管工程的副总和总经理书面报告，扣现场代表负责人考核工作200元。（二）工作质量管理1、基础、主体结构等质监站规定项目的检查，提请质监站检测验收一次未通过者，扣工程部经理考核工资200元、现场代表100元；若复检不合格，按前述标准加倍处理。2、不组织单（分）项工程预验收，扣工程部经理考核奖金100元、场代表50元；预验收未能一次性通过的，扣工程部经理考核工资100元、场代表50元；若复检不合格，按前述标准加倍处罚。3、项目如因环境、附属工程、道路、绿化等未按合同约定时间完工移交，或因质监站验收不合格而延期移交，视其情况扣工程部经理考核工资100-500元、现场代表50-200元。4、因工作差错、违规作业、不履行职责造成经济损失，按损失大小划分，扣工程部经理考核工资100-500元、现场代表50-200元。5、因监管不到位，导致施工、安装单位违反施工图、设计要求、合同约定或未执行大型联席会议决定，每发生一起扣工程部经理考核工资100元、现场代表50元。以此类推。（三）工程进度1、工程管理人员不督促施工单位按合同约定要求编制单位、分部、分项工程的开竣工日期、工期及重要节点日期计划，扣工程部经理考核工资100元、现场代表50元。2、工程管理人员不按要求组织重要单位、分部、分项工程“进度情况分析”，每项次扣工程部经理考核工资100元、现场代表50元。3、工程管理人员对可能影响整体工程进度的单位、分部、分项工程，不组织相关单位进行“进度情况分析”，每项次扣工程部经理考核工资100元、现场代表50元；不将“进度情况分析”书面资料送分管副总和总经理，每次扣工程部经理考核工资100元、现场代表50元。4、凡是影响工程整体进度的单位、分部、分项工程，不按要求书面向综合部、分管副总、总经理报告工程进度和乙方合同执行情况，每项次扣工程部经理考核工资100元、现场代表50元。（四）公司现场检查1、公司相关人员巡查发现隐蔽工程未按图施工的，每发现一次扣工程部经理考核工资100元、场代表50元，并立即整改。2、公司检查发现质量缺陷，现场管理人员未下发整改通知，每次扣工程部经理考核工资100元、现场代表50元，整改结束后不立即报告整改结果按前述标准扣考核工资。3、公司检查，发现严重质量缺陷的，按前款标准加倍处理。（五）免责条款1、公司领导检查，发现质量问题，工程部现场代表、总监已按甲方对乙方合同约定条款启动监督程序，同时送达施工单位及公司，现场代表可免责。2、公司领导检查，发现质量问题，工程部现场代表已按相关规定，对此已下发整改通知并书面报告分管副总、总经理可免责。（六）工程管理人员纪律1、工程管理人员不得以任何名义向施工单位索贿、受贿。否则按索贿、受贿额的双倍处罚当事人。2、工程管理人员不得接受施工单位的晏请。工作餐每月内不得超过1次，每次消费人平不得超过50元人民币。打牌等娱乐活动，每月不得超过2次，每盘不得超过10元，时间不得超过晚上11点。否则每次处罚每人200元。3、收受施工单位红包，每个项目不得超过3次，每次不得超过500元。其收受时间只能是基础、主体、竣工验收时方可接受。 4、工程管理人员因工作失职造成项目建设5万元以下经济损失的，扣发责任人考核工资2000元；造成510万元经济损失的，扣发责任人考核工资4000元；造成10万元以上经济损失的，扣发责任人考核工资8000元直至除名。5、超规定娱乐或收受红包的，扣发一个月工资，并责令退出相应的款项。十二、激励（一）考核奖1、考核奖提取办法：公司按现场管理人员所管理工程的建设规模按每平方米提取0.20元的费用作为现场管理人员的考核奖。建设规模以工程竣工验收实际面积为准，考核奖额四舍五入保留到10元。2、考核奖分配比例：现场负责人分配考核奖的50%，其余人员平均分配余下的50%。3、发放时间：在工程基础完工后一月内发放总考核奖的1/3，主体完工后一个月内发放1/3，工程竣工验收后取得备案证后10日内发放余下的1/3。4、发放办法：由工程部根据形象进度按前述要求发出考核奖发放通知，由财务部计算出应发考核奖额度，再扣除在施工管理过程中按本办法规定应扣考核奖后发放。现