人力资源咨询框架.doc

第一章 人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架二、人力资源咨询产品结构第二章 人力资源咨询各模块介绍第1节 组织结构设计一、方法论与工具（一）战略导向法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营 战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。（二）流程导向法流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。（三）组织阶段演变模型 企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。（四）标杆借鉴 对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。二、咨询流程三、咨询成果第2节 人力资源审计一、产品价值 人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。通过人力资源审计，企业能解决以下问题： 当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？ 现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？ 当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？ 各项人力资源管理活动的发挥状况如何？ 如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？ 未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？二、咨询思路北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。该模型是以战略性人力资源管理为出发点，全面审视企业人力资源管理对组织战 略的支撑度，以HR活动的合法性、合规性审计为前提，以人力资本盘点为切入口，以HR各职能模块的功能审计为重点，以HR管理的绩效审计为落脚点，深入分析评价HR活动的效率性、效果性、经济性。三、方法与工具（一）人力资本扫描工具 由公司人力资源管理的高层完成，辅之以对相关公司高层的访谈，用以对公司人力资本情况进行审视，通过人力资本扫描工具，可以实现以下目的：1、对公司战略目标、业务挑战、公司人才现状以及未来对人才需求等问题的总结；2、对公司人力资本战略以及其关键要素的描绘；3、对人力资本战略和业务模式间匹配度的分析总结；4、对如何匹配人力资本战略和业务战略的建议。（二）比较分析法（对标法）即由人力资源管理审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况与标杆企业进行对比；以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。（三）平衡计分卡（BSC）BSC是一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务、客户、运营和学习四个方面衡量企业日常管理工作对战略的支撑度，通过财务指标的刻赢利能力检验企业市场 竞争力，通过客户满意度衡量公司是否具有持续的赢利能力，通过内部营运检验公司管理活动是否支持持续的客户满意度，以及通过员工的学习成长性检验公司是否 具有持续的创新能力和运营效率。（四）外部借鉴法即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。（五）统计核算法 审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。（六）法规衡量法 即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严格遵守这些法律、政策的程序。（七）目标管理法 根据事先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。四、咨询流程五、咨询成果第3节 人力资源战略一、产品价值 人力资源战略是对企业未来HR管理活动的整体筹划，它是企业职能战略的核心之一。 通过人力资源战略设计，企业可以解决以下问题： 我们面临什么样的环境，应该采取什么样的HR管理思路去应对？ 企业的总体战略如何落实到HR管理中？HR管理应该遵循什么样的战略思路？ 当前企业内部的人力资源及其管理活动开展得如何？未来的变革重点是什么？ 企业未来的HR管理的指导思想和方针是什么？ HR管理要在多长时间内、达到什么目标，包括定性目标和定量目标，数量目标和结构目标、过程目标和结果目标等？如何分步骤实现？ 未来各项人力资源活动的开展思路是什么？如何招聘？如何配置人员？如何培训和培养？如何评价绩效？如何激励？如何选拔与晋升？等等。二、咨询思路三、方法与工具（一）人力资源战略价值与稀缺性评价矩阵（P-O-D-A模型）1、员工价值定位（Positions）：就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。2、人才获取（Obtains）方式：公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养等。3、权责（Duty）承担方式：工作是以团队还是以个人为重点，二者如何保持适当的平衡。4、绩效衡量（Appraise）方式：是强调短期效益还是强调长期成就。（二）人力资源平衡计分卡（三）SWOT 根据企业的内在人力资源条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力所在。SO战略，例如：争取股权等长期激励方式；ST战略，例如：招聘最优人才，适当储备，特别是核心岗位；WO战略，例如：调整人才结构，适应业务结构的调整，支撑公司战略；WT战略，例如：进行科学的人力资源规划，合理招聘，分层次使用人才。四、咨询流程五、咨询成果人力资源战略报告，内容通常包括：（一）公司发展战略与人力资源战略的关系 人力资源战略是公司实现公司发展战略的重要保障，基于公司的战略定位，公司需要培育与之相匹配的核心能力，核心能力来源于公司的核心人才。（二）人力资源战略环境分析1、PEST分析；2、先进企业人力资源战略管理借鉴；3、界定P-O-D-A：奠定公司人力资源战略的基调。（三）人力资源战略制定1、SWOT分析2、确定公司人力资源战略的总体思想和思路 例如：适应公司未来五年的快速扩张战略，以骨干管理人才的培养为核心，以关键技术人才队伍的壮大为基础，适度超前地储备分公司人才班底，以满足组织在全国跨区域复制过程中的核心人才派驻需要。同时，建立统一、规范的绩效考核体系、薪酬激励体系，并在两年内建立标准化的培训体系，以确保公司的人才自输出能力。3、人力资源战略目标，为了支撑公司战略和业务战略的实现，阐述人力资源长期应达成的目标。4、人力资源策略（1）薪酬策略。例如：按劳分配与按要素的关系，短期、中期、长期的激励安排。（2）福利策略。例如：基本的福利政策如五险一金和带薪休假，特殊的福利政策如年金等。（3）招聘策略。包括内部、外部招聘，招聘对象，招聘的区域安排，招聘渠道，招聘手段等。（4）职业生涯管理策略。例如：职业通道安排，个人发展与公司发展的关系确定等。（5）晋升及人员配置策略。例如：员工提升策略，岗位轮换策略，人员淘汰策略等。（6）培训策略。例如：基于岗位技能要求，基于个人发展需要，基于绩效，基于变革与创新等。（7）工作环境策略。包括“硬”环境、“软”环境。（8）绩效管理策略。例如：以战略为目标牵引、以业绩为核心导向的绩效价值评价思想。第4节 人力资源规划一、产品价值 人力资源规划是根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上需求的满足。通过人力资源规划，企业可以解决以下问题： 放眼于企业未来若干年的发展，我们需要多少、什么样的人才？ 我们目前的人才状况如何？能否满足未来发展的需要？ 我们的人才缺口有多大，重点缺什么样的人？ 如何获取这些人才？哪些外部招聘？哪些内部培养？培养周期有多长，能否跟得上需要？ 员工需要具备什么能力、核心素质，如何开发这种能力体系？二、咨询思路三、方法与工具（一）专家判断法： 依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出预测。（二）比率分析分析法：根据过去企业的利润/产值的产生和人力需求关系状况之间的规律，来预测将来的人员需求。（三）趋势分析法：根据过去一段时间的人力资源发展趋势，来预测将来的人员需求。（四）回归分析法：以人力数量为自变量，以某一个经济指标（产量、产量、收入、利润等）为因变量来进行回归分析，预测企业未来的人员需求。四、咨询流程五、咨询成果人力资源规划，内容通常包括：（一）环境分析：外部环境和内部环境分析1、外部环境：行业现状及对人力资源的影响分析地域环境及对人力资源的影响分析国家或地区相关政策及对人力资源的影响分析2、内部环境：集团发展战略、策略目标体系各业务现状及发展规划组织结构与管控模式成功的关键因素（二）人力资源现状分析1、人力资源分析员工数量分析总体和各专业类员工的结构分析（职能、生产和销售人员比例、管理幅度、年龄结构、性别结构、学历结构等）各类员工能力素质分析员工流动性分析（退休、辞职、淘汰）人力资源成本分析人力资源投资回报率分析2、人力资源管理现状分析组织结构与职位分析人力资源管理职能（招聘、培训、绩效、薪酬、职业发展、员工关系、人事档案等）分析（三）需求分析1、人员配置规律分析组织结构、管控模式与人员配置分析总收入与员工数量的关系利润与员工数量的关系成本与员工数量的关系产量/销售量与员工数量的关系2、人员需求预测员工总量的需求预测员工结构的需求预测各单位、各类和各层级员工数量的预测各类、各层级员工能力素质的要求（四）规划目标1、数量目标员工总量目标管理人员数量目标各类专业人员数量目标各类人员净需求目标2、能力素质目标：各类、各层人员的能力素质要求（五）行动方案根据规划目标拟定招聘的策略、选人标准、费用、渠道、流程等根据规划目标拟定培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等确定员工的晋升（晋级）策略、标准和晋升的数量比例根据人员的类别和层级制定不同的薪酬与福利政策第5节 工作分析与岗位说明书一、产品价值 工作分析是指采用人力资源技术与方法，对某特定的工作岗位进行调查、分析，明确岗位的设立价值、主要的职责、权限、工作关系，以及必须具备的知识、经验、技能、素质等。 通过工作分析，企业可以解决以下问题： 将企业的组织职能分解到岗位，将企业战略的调整落实到各岗位； 建立起公司的组织岗位管理体系，从而形成整个人力资源管理的基石； 明确组织内部的责、权、利关系，从而奠定企业管理的框架； 描绘组织内部的分工及协作关系，界定各岗位的具体工作任务，为工作开展提供指导。二、咨询思路在进行工作分析的过程中，我们分别从“6W1H”七个方面来定义一个岗位：工作分析的6W1H模型三、方法与工具（一）问卷法：通过工作分析问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法，针对操作类、管理类岗位，一般采用不同的工作分析问卷。（二）面谈法：通过结构化的面谈、交流获取工作的信息的方法，通常先与本岗位任职人面谈，帮助员工描述他们的职责，再与其上级面谈，补充信息并检验信息的准确性。（三）资料分析法：利用现有的岗位职责、工作流程等资料进行分析整理，再以其他信息补充形成岗位说明书的方法。（四）观察法（写实法）：对于操作类、重复工作类的岗位，通过旁站观察、跟班写实等方法，获取其工作信息，是工作分析起源的最基本的方法。（五）日志法：对于非操作类、非重复工作岗位，要求任职者在较长时间内填写工作日志，通过分析工作日志，提取岗位职责等关键信息并完成岗位说明书的方法。（六）主题专家会议法：通过专家讨论的方式确定岗位职责与任职要求等岗位关键信息的方法，通常用于新设岗位，或作为其他工作分析方法的补充。（七）“三定”的相关方法：劳动效率定编法、经验估计法、德尔菲法、回归分析预测法、动作研究法、预算控制法、行业比例法、流程分析法等。四、咨询流程五、咨询成果（一）岗位设计方案（二）岗位说明书 举例（略）第6节 绩效管理体系一、产品价值 绩效管理是人力资源管理体系的“引擎”，它对企业管理的价值体现在三个层面： 战略层面：将部门、员工的工作活动与组织的目标联系起来。公司战略通过绩效管理体系落实到部门和个人，当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。 管理层面：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息），薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。 开发层面：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出绩效不佳的原因比如技能短板、动机问题等。二、咨询思路三、方法与工具（一）平衡记分卡（BSC） 通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标，以及之间的相互驱动因果关系展现组织的战略轨迹，从而实现绩效考核-改进以及战略实施-修正的目标。（二）关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicators）是提取反映个体或组织业绩贡献的关键（而非大多数）评价依据和指标。KPI的设定应坚持SMART原则：1）Specific：针 对性、具体的；2）Measurable：可测量；3）Attainable：可达到；4）Realistic：现实相关性；5）Timed：期限性。（三）360度评价 360度评价是由和被评价对象相关的多个主体共同实施评价，包括被评价对象的上级、同事、下级、间接上级、间接同事、以及外部客户等。重点是强调评价主体 的全面性，旨在减少单个主体的角度偏差，确保评价的公正。通常适用于能力评价、态度评价、管理绩效、周边绩效评价等。四、咨询流程五、咨询成果第7节 薪酬激励体系一、产品价值通过薪酬激励体系设计，企业可以解决以下问题： 企业的工资水平应该有多高？与同类企业相比处于什么水平？ 工资的总体激励模式是什么？重点激励哪些人？重点激励哪些行为？ 哪些岗位工资应该高，哪些应该低，不同岗位间的相对价值关系如何评价？ 哪些员工工资应该高，哪些应该低，依据什么标准来评定？业绩？能力？ 不同的员工适用于哪一种工资结构？包括那些元素？每一部分怎么计算？如何调整？ 工资总额如何预算、测算、控制、调整？等等。二、咨询思路三、方法与工具（二）岗位评价 岗位评价（position evaluation）目的是比较内部各职位的相对价值，得出岗位等级。岗位评价的方法有许多种，比较通用的如海氏法、美世IPE法、Allpku-28 因素法等，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从若干个大的要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。（三）宽幅薪酬设计 依据公司职位相对价值和外部市场薪酬水平，同时结合职员能力素质和绩效，将所有职位分为若干个层级以确定薪酬带，从而将原来多个薪酬等级压缩成较少的几个 薪酬带，弱化窄带薪酬条件下的等级概念。在每个薪酬带中，根据职位相对价值和任职能力素质要求分解任职职级，以确定薪酬档级，更有弹性地开展绩效管理和员 工发展管理。四、咨询流程五、咨询成果第8节 员工福利体系一、产品价值福利计划是人力资源战略的重要组成部分，具有竞争力的福利组合已越来越成为人才竞争的关键因素；人性化的福利理念能提高员工的归属感和忠诚度，是企业留用 人才的法宝；与职位和贡献相结合的多元化补充福利可确保对员工的长期激励作用。通过实施员工福利体系，可以实现： 吸引和保留人才； 提升竞争力； 提高员工满意度。二、咨询思路三、方法与工具（一）弹性福利计划：弹性福利也被称为“自助餐式的福利”，员工可以从组织所提供的一份列有各种福利项目中自由选择其所需要的福利。因为员工的需求常随时间的变化而有所不同，可以根据自己的情况，选择对自己最有利的福利和组合，激励作用明显，是目前使用比较多的设计方法。 当单一的福利计划实施时，由于每位员工具有不同的需求，固化的福利计划无法满足员工的差异化需求时，将无法产生激励因子，致使工作绩效没有改变。当弹性福 利制度实施时，可以配合每位员工不同的需求，达到福利制度对员工的正面影响鼓励，致使激励因子提升，工作绩效相对增高。（二）福利调查：通过设计的问卷获取关于员工对公司福利感知的信息，以确定公司的福利计划内容的方法。在福利计划中使用到的主要有员工福利感知调查、员工福利需求调查等。四、咨询流程五、咨询成果员工福利管理制度，内容通常包括：第9节 招聘管理一、产品价值建立规范化的招聘管理体系，界定清晰的招聘工作流程，设计科学、系统的招聘测评体系，提高招聘任用的准确性，保障企业获得合格的人才。通过招聘管理体系设计，企业可以解决以下问题： 招聘哪些人？人员缺口如何测量？招聘计划如何制定？ 招聘工作的流程如何制定？如何组织招聘活动？责任和权利如何界定？ 从哪里招聘？信息获取渠道有哪些？人才信息库如何建立和维护？ 如何开展内部竞聘？如何确保内部竞聘的公开、公正、公平？ 如何准确地测评应聘人员？有哪些测评工具？如何操作？结果如何运用？ 录用程序是什么？聘用决策机制怎么建立？ 员工在试用期如何管理和跟进评估？如何培训、辅导、转正或淘汰？ 招聘工作的效果如何评价？如何持续改进？二、咨询思路三、方法与工具（一）人员缺口分析模型 采用统一格式的“人员缺口分析表”，运用工作日志法、观察法等，分析现有人员的工作饱满度，结合未来工作的需要，测量人员缺口的大小，以确保招聘计划的准确性、经济性。（二）新员工同化计划 新员工入职后，遵循统一的引导、辅导流程，对新员工进行引导、辅导。通过“同化计划”，确保新员工在一定时段内尽快融入组织，达到被组织同化的目的，降低新员工试用期的离职风险。（三）职业导师制 一种内生机制的人力开发工具：新员工入职后，指定其职业辅导老师，实行一对一辅导。职业导师负责新员工在试用期内的技能培训、文化认同引导、心理辅导等，对新员工的成长负责任。（四）“CTPS招聘评估”模型 包括四个维度：招聘渠道评估（Channel evaluation）、测评工具评估（Test-tool evaluation）、选聘效果评估（Performance evaluation）、招聘工作综合评估（Synthesis evaluation）。四、咨询流程五、咨询成果（一）招聘流程（二）招聘综合测评表第10节 培训体系一、产品价值 培训体系是现代企业人力资源开发的主要手段，是企业人力资源管理可持续发展的基础保障，通过培训体系的建设，企业可以解决以下问题： 培训工作如何规划与安排？整个体系如何搭建？ 培训什么？员工需要什么培训？课程体系如何设计？课程如何开发、应用、完善？ 谁来培训？培训师队伍如何建立与管理？如何建立内生的、可持续推进的内训支持体系？ 谁来组织培训？相关的机构设置、权责如何划分？ 如何开展培训？如何建立培训工作机制，包括组织机制、奖罚机制、运作流程等？ 如何建立并完善培训管理制度体系？如何通过制度来保障培训工作的规范性、有序性？ 如何评估效果？从哪些方面、在哪些环节开展什么样的评估？如何持续改进？二、咨询思路三、方法与工具（一）CSS培训需求规划模型 同时从胜任力模型要求（Based on Competency）、企业战略要求（Based on Strategy）、临时的培训需求（Based on stochastic requirement）三个层面出发，全方位规划企业的培训需求。（二）RKBR培训四层面评估模型1、反应层面（Reaction）：最基本的评估方式，包括对内容、讲师、方法、设施等的评价。2、学习层面（Knowledge）：通过考试、讨论等方式，评估学员对培训内容的习得程度。 3、行为层面（Behavior）：通过观察、上级评价等方式，评估学员培训后的实际行为变化。4、结果层面（Results）：设定可量度的指标，如质量、数量、销售额、成本、利润等，与培训前进行对照，考量培训所带来的最终工作绩效的改善。四、咨询流程五、咨询成果第11节 职业生涯发展规划一、产品价值 员工职业生涯规划是对职业生命的精细化管理，是个人发展与组织发展相结合，对决定员工职业生涯的主、客观因素进行分析、总结，确定事业奋斗目标、并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。开展职业生涯规划管理，是企业管理走向成熟的标志，是实现可持续的人力资源开发的保障： 将组织的发展愿景和员工的职业目标统一起来，建立新型劳资关系； 建立清晰、明确、公平的员工发展通道，加快人才梯队的形成与良性循环； 使员工看到发展的希望，明确发展的方向，清晰发展的标准； 降低员工流失率，提高员工归属感，保障企业可持续的、内生的人才供给； 完善培训、培养体系，加快员工的成长，促进企业人力资源的增值。二、咨询思路职业生涯规划管理体系是一个全方位、闭环的系统：三、方法与工具（一）多元职业通道（Career Path）设计 职业通道设计是企业开展员工职业生涯规划的重要基础，是企业以其战略目标为指引、以其组织资源为基础，结合员工个人职业发展的需要，为员工所设定的多个发展方向及其实现路径。（二）员工自我评估工具箱1、当前职业适应度的评估，常用的评估工具为职业满意度测验。2、职业价值观评估，常用的评估工具为职业锚测验。3、职业选择倾向评估，常用的评估工具为霍兰德职业倾向测验。（三）自我战略分析引领练习 为使员工有科学的、规范的的职业分析，设计“自我战略分析”模板，引导员工学习、演练。内容包括：自我履历回顾与分析、自我评估训练、社会环境与职业机会分析、职业目标选择分析等。（四）员工素质测评工具箱 在确定了职业目标之后，需要通过测评使员工认识到自身存在的差距。常用的测评工具包括：直接评价法、深度BEI面谈、纸笔测试、结构化面试、无领导小组讨论、情景模拟、文件筐等。（五）职业规划研讨小组 设立研讨小组，突破员工个体思维的局限，打开心智、共享经验、拓展视野，从而提升职业规划工作的效能。研讨小组的主要工作内容有：集体学习相关知识与工具、分享职业经验与教训等。四、咨询流程五、咨询成果（一）职业发展通道设计1、组织资源演变与职业机会解析2、岗位体系划分与职业通路框架3、各岗位发展路径，包括岗内晋升、职务提升、转岗、退出或退休等4、各发展路径的实现步骤与条件要求（二）员工自我测评工具操作手册 ，内容包括：1、测评工具介绍与操作说明2、测评题目、答题表与统计记分方法3、测评结果说明（三）职业生涯规划设计书 ，内容包括：1、个人履历分析2、自我评估与认知3、职业环境分析4、组织职业通道认知与发展机会分析5、职业目标选择6、自我评估与目标差距分析7、职业行动计划制定与实施（四）职业生涯管理制度 ，内容包括：1、管理原则2、组织形式与责任划分3、员工职业生涯规划操作流程4、行动计划实施跟踪与考核5、定期总结、反馈与改进等（五）职业生涯开发支撑制度（一系列制度的组合），内容包括：1、培训课程体系及管理制度2、绩效考核与辅导管理制度3、内部轮岗制度、挂职锻炼制度、管理轮值制度、AB岗制度、人才储备制度等4、内部职业导师管理制度等（六）员工职业生涯规划统计分析报告 ，内容包括：1、员工从业状态、职业倾向类型构成、能力素质结构、性格结构等2、员工对组织的认知状态及差异分析3、员工职业目标选择特征及分析4、员工职业发展需求分析5、不同群体员工职业规划特点对比6、公司职业规划管理及开发现状诊断、未来改进建议第12节 胜任力模型设计一、产品价值 胜任力模型是影响岗位绩效优劣的关键胜任要素的组合，它是建立以能力为导向的人力资源管理体系的有力工具，同时又是全新的HR管理理念： 实现了企业能力、部门能力、岗位能力的逐级分解，从而建立企业战略的能力支撑体系； 建立起各个岗位的能力体系和能力标准，使得对人员的能力评价有章可循； 对人力资源管理的各个模块产生质的变革，例如招聘、培训、考核、职业规划等，促进企业建立起以能力为导向、以人才开发为核心的新型HR管理； 为员工能力评价提供明确标准，从而为人才选拔、培训和职业生涯规划等活动提供依据。二、咨询思路（一）胜任力之“冰山模型”（二）胜任力模型之“圈层结构”（三）胜任力模型建模思路三、方法与工具（一）行为事件访谈法 BEI（Behavioral Event Interview）是建立胜任力模型的核心技术，是关键事件法和主题统觉测验相结合的产物。它采用开放式的行为回顾式探察技术，通过被访谈者描述工作中 最成功和最不成功的三件事，发现其背后的关键胜任特征。访谈注重真实的行为与结果，而非假设性、抽象性的观点。（二）建模研发中心 作为胜任力模型建模的重要工作形式，研发中心是按照岗位类别而划分的多个专业工作组，由企业内部人员、外部专家、咨询师等组成。研发中心的主要工作有：研 讨序列综合胜任要素，进行修订；研发岗位专业知识和技能，完成要素选取和定义；进行胜任要素的最终优选，评议各要素的等级要求和权重；完成建模并进行校验 与优化。四、咨询流程五、咨询成果核心成果：（一）胜任力模型文件，一个岗位一套模型，模型内容：全员通用、序列综合、岗位专业三个层面，模型的构成要素有胜任力模型要素、要素等级要求、要素构成权重。（二）胜任力要素定义及分级描述文件，对每一个胜任要素进行详细的定义，内容：胜任要素的名称、定义、编号、类别、分级描述、分级的典型行为表现等。（三）胜任力要素分级案例库，对每一个胜任要素的、每一分级定义进行具体案例的支撑，来源于对BEI访谈记录的整理和梳理，旨在为分级定义提供更直观的标准。配套成果：（四）全员通用胜任力设计报告、序列综合胜任力设计报告、岗位专业胜任力设计报告，是胜任力模型三层面设计思路和过程，包括理论来源、思路框架、设计过程、设计结果等。（五）岗位序列定义 ：序列划分、各序列内涵定义、所包含的岗位、编号等。（六）BEI访谈记录 ：访谈者背景信息、事件过程、所想所感、行为及结果等。（七）BEI访谈记录技术分析稿 ：典型行为及意识标注点、批注分析、整体评价等。（八）BEQ问卷及统计分析 ：问卷题目、题目类别对应、统计结果、分析报告等。（九）部门专业结构地图分析文件 ：职责模块、知识技能要素、整理分析、定义等。（十）胜任力模型应用方案、胜任力模型应用工作计划 ：胜任力模型应用于HR管理的各个模块，包括招聘、培训、晋升、考核、职业生涯管理等，提出应用建议，列出实施计划。（十一） 其它过程成果、培训材料等，例如：胜任要素词典、BEI访谈提纲及培训教材、研发小组作业指导书、专业结构地图培训课件等。第13节 人员测评一、产品价值 现代人员测评是综合运用现代心理学、测量学、管理学、行为科学、计算机技术及系统论等学科知识，通过一些科学的方法和技术对受测者的知识水平、能力结构、职业素养和发展潜能等多方面的素质进行测量与评价的一种综合的方法体系。 提供系统的人员测评方法，用科学的工具代替人的主观判断，增强测评的准确性和公平性； 科学的人才测评系统是实现“人岗匹配”的保障，使各个岗位找到适合的人，使各个人找到适合的岗位，从而提高人力资源的使用效率； 用科学的测评方法支持胜任力模型，使企业内部的能力标准体系变得可操作、可衡量，确保企业真正建立起以能力为核心的新型HR管理。二、咨询思路 “人岗匹配”是现代人力资源配置的核心原则，科学的人员测评体系是实现人岗匹配的重要基础。三、方法与工具常用的人才测评方法包括以下种类：（一）内部直接评价法 由评价人依据能力素质的整体分级描述，作为标准来被试人进行评价；通过评价人的综合分析和判断，对被试人进行整体的评价；评价者可以是上级或者同级。一般而言，对于组织内部人员的素质评估，通常采用内部评价法。（二）纸笔测试 纸笔测试是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高，往往适用于标准化程度比较高的专业知识和技能测验。（三）深度BEI面谈 开展BEI访谈，为任职资格模型建模做准备，同时也是对员工进行测评的过程。（四）结构化面试 结构化面试是人事测评与选拔中最常用的方法之一，结构化面试首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准。结构化面试往往有标准化的评分表和详细的评分标准，它类似于一种标准化的面试。（五）案例分析 在职务分析的基础上，编制一套与该职务实际情况相似的测试题，将测试者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求测试者处理各种可能出现的问题。（六）文件筐 文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心常用的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一项，通常用于管理人员的选拔，考查授权、计划、组织、控制和判断等项胜任力的测评方式。 一般做法是让应试者在限定时间（通常为13小时）内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。应试者在没有旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。（七）无领导小组讨论 无领导小组讨论（No-Leader Group Discussion）是通过设定一个议题，让小组成员（通常是6-8名）自发进行讨论，在预定时间内拿出最终解决方案。在整个过程中，评委在一旁观察、 记录、打分，不做任何的提示和干预，直到讨论结束。这种方式考验的是应聘者在相互不认识且处于竞争关系的状况下，能否快速地组成一个团队，并准确有效地解 决问题。（八）角色扮演（情景模拟） 根据实际工作设计出仿真的工作场景，将受测者置于该仿真场景中，并进行相关角色的扮演，协调相关人员、处理相关问题，以此来考察受测者对实际工作的驾驭能力。具有较高的信度，但开发成本和操作成本较高。四、咨询流程五、咨询成果第14节 长期激励方案设计一、产品价值 通过长期利益机制的构建，促使核心员工与企业形成利益共同体，实现对核心员工的能动性激发与长期保留。配套考核约束机制，并与短期激励结合，保证长期激励的有效性。通过长期激励方案的设计，企业可以解决以下问题： 选择什么样的长期激励形式？如何确保激励效果，同时又符合企业的需要？ 哪些人可以获得激励？有什么条件和要求，如何评价？ 具体的激励分配方案如何设计？资金来源？价格如何约定？行权时间如何约定？有哪些约束条件？如何退出？等等。 激励活动由谁来管理，具体的规则和流程是什么？如何动态调整？ 存在哪些风险？如何评估与规避？二、咨询思路三、方法与工具（一）股票期权：是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励方式，也是我国上市公司中普遍采用的股权激励方式。指公司授予激励对象的一种权 利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票（购买过程称为行权）。在股票价格上升的情况下，激励对象可以通 过行权和转让获得潜在收益（行权价和行权时的市场价之差）。（二）限制性股票：是公司为了实现某一个特定目标，将一定数量的限制性股票以较低价格授予激励对象。所谓限制性股票就是指公司高级管理人员获得 和出售这种股票的权利受到一定限制。限制性股票的价格一般由上市公司根据市场价格确定，但呈现出比较高的折扣特征。只有当激励对象完成预定目标后，激励对 象才可抛售限制性股票并从中获益。（三）虚拟股票：是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发放不会产生股权稀释作用，也不会影响公司的总资本和所有权结构。（四）股票增值权：是指公司授予激励对象的一种权利，其主要内容是通过模拟认股权方式，激励对象在规定时间和条件下可获得规定数量的股票股价上 升所带来的收益。如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后可获得现金或股票形式的收益。（五）延期支付：是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是给予延期支付。即 将高管人员一定比例的薪酬存入公司的延期支付账户，并以存入当日股票市价折成股票数量作为计量单位，在一定期限后或激励对象退休时，以公司股票形式或根据 届时股票市值以现金方式支付给激励对象。这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。四、咨询流程五、咨询成果股权激励方案，通常内容包括：认股权行权备用股份总额与股份来源认股权的授予对象和持股比例认股权的授予期认股权的授予主体认股权的行权价格认股权的权利认股权的行权与行权期认股权持有人行权购股的信贷支持认股权的行权约束行权后的股份变现与配售认股权持有人的服务协定认股权管理机构方案实施后的激励效果方案实施后对原股东的影响方案涉及的工商、税务问题方案涉及的主要法律文件第15节 员工满意度调查一、产品价值 作为企业现代化管理的一项必备自评功能，“员工满意度调查”是企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过员工满意度调查，企业可以解决以下问题： 员工有哪些需求？利益需求、人际需求、发展需求等。 员工对企业是否满意？对工作回报是否满意？对工作本身是否满意？对工作环境是否满意？对个人发展机会是否满意？对团队氛围是否满意？对公司福利是否满意？对管理层是否满意？等等。 不同群体的员工对公司的满意度有什么差异？我们应该重点关注哪些人？ 公司管理工作的总体状况如何？在哪些方面的不足比较突出？ 未来，公司应该如何改善？二、咨询思路三、方法与工具（一）访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：具有直接性、灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训，费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈（需事先设计精心策划的调查表）和非结构性访谈（无问题提纲，可自由发问）。（二）问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两 者结合更好。问卷需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等，题目类别有是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时 间限制等。（三）抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。四、咨询流程五、咨询成果（一）员工满意度调查问卷 ，内容包括：1、问卷结构通常包括以下方面：对工作本身的满意度对工作规范和管理秩序的满意度对个人成长和发展机会的满意度对工作回报的满意度对工作环境的满意度对组织文化氛围的满意度对公司福利的满意度对管理层的满意度等2、各部分的问题，具体包括：问题（题干）选项（题肢）开放性问题（二）员工满意度调查分析报告 ，内容包括：1、 强项和弱项分析。 2、查找显著点，并进行因果分析。 3、细分群体比较。4、员工评论分析。5、归纳整个调查结果，并且对发现的关键问题进行合理的分析。 6、主要改进建议。7、未来公司的员工满意度调查工作的持续开展建议。第三章 部分订制化产品介绍第1节 集团人力资源管理一、产品价值集团化人力资源管理比单体企业复杂的多，在企业集团化发展的过程中，HR活动必然要升级到集团化人力资源管理的高度。通过集团人力资源管理体系设计，企业可以解决以下问题： 如何实现集团人力资源的“一体化”管理，统揽一盘棋地实现人力资源的配置与增值？ 集团公司人力资源部如何管理下级单位的人力资源部？管什么、管到什么程度？ 如何在集团层面和下级单位层面进行人才的统一调配、储备和开发？ 如何对下级单位的工资总额进行控制？ 不同单位之间的工资水平如何平衡？分别采用什么样的工资模式更为适合？ 如何对下级单位的领导层进行绩效考核？ 如何制定集团总体上的人才开发体系，培训工作怎么开展？ 如何打破下级单位间的阻隔，建立开放的职业发展通道，实现集团内部人员的高效流动？二、咨询思路 难点示例1：高管流动：突破机制约束与心里约束，设计高管在流转中适用的配套薪酬模式，股权模式，区分创业业务与成熟业务的不同，合理兑现价值，保障流动者经济利益，并以完善的职业生涯规划等解除人员流动中的后顾之忧。 难点示例2：子公司经营者考核激励：充分分析政策环境的约束条件，将年薪制、期权期股、增量利润分享、年金计划等多种激励方式结合使用，考核中针对短期业绩与长期业绩分别设定不同的考核指标与计算公示，引进EVA考核等先进模式，并区分正副职设计针对性考核方案。 难点示例3：外派管理：科学设计各类外派人员的薪酬考核模式，补贴模式，工作方式，轮换周期，界定管理责任与权限，为外派人员提供良好的政策保障和支持，以使他们能够全力以赴地投入新的工作。三、方法与工具（一）集团人力资源管理定位与权限划分模型 依据集团发展战略，分析本集团人力资源管理的深度与广度，确定模式可能包括：直管型，全面管理中心；整合型，政策监管中心；柔性型，战略服务中心等。并针对性设计各个人力资源管理功能在集团与分子公司之间的管理界面与分工。（二）关键职位认定模型 作为集团人力资源部门，在统一集团人力资源管理体系的基础上，还要注意对关键职位人员的直接管理与配置，如子公司高管团队。模型内容包括关键职位认定标准与关键职位管理要素分析。（三）后备人才管理模型 集团的发展需要大量的业务与管理人才，需要在内部建立后备梯队，并配合积极的培养与选拔机制，才能适应集团战略的需要，而后备人才库正是这一典型需求的解 决途径之一。后备人才管理模型包括后备人才进入标准、后备人才培养机制、后备人才晋升标准、后备人才考核体系等。通过系统的管理办法，真正保证人力资源的 最大化。（四）集团人力资源配置模型 该模型通过从基层、中层到高层，从子公司到集团的一系列流转、轮岗、晋升、退出的机制设计，实现了集