第八章 智力激励法.ppt

第八章 智力激励法 智力激励法即头脑风暴法 Brainstorming 是现代创造学的创始人 美国学者阿历克斯 奥斯本 于1938年首次提出 Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象 病人会产生大量的胡思乱想 奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃 打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况 头脑风暴是一种集体开发创造性思维的方法 特点是让与会者敞开思想 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴 其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法 前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性 产生尽可能多的设想的方法 后者则是对前者提出的设想 方案逐一质疑 发行其现实可行性的方法 第一节基本技法 智力激励法 一 智力激励法原理链式反应 原子弹的爆炸群体思考 可以产生很多创意在群体思考的中 一个成员想到一个创意 立刻会自动在群体思考的过程中通过联想和想象再思考其他创意 同时 在这个创意亦可刺激其他成员的思考 启发其他成员引起联想和想象 产生新的创意 英国大文豪肖伯纳说 倘若你有一个苹果 我也有一个苹果 而我们彼此交换这些苹果 那么 你和我仍然只有一个苹果 但是 倘若你有一种思想 我也有一种思想 我们彼此交流这种思想 那么 我们每个人将有两种思想 奥斯本 则直接向发明创造者大声疾呼 让头脑卷起风暴 在智力激励中开展创造 二 智力激励法原则 1 自由畅想原则参加者不应该受任何条条框框限制 放松思想 让思维自由驰骋 从不同角度 不同层次 不同方位 大胆地展开想象 尽可能地标新立异 与众不同 提出独创性的想法 2 延迟评判原则头脑风暴 必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则 既不能肯定某个设想 又不能否定某个设想 也不能对某个设想发表评论性的意见 一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行 3 以量求质原则头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想 追求数量是它的首要任务 参加会议的每个人都要抓紧时间多思考 多提设想 至于设想的质量问题 自可留到会后的设想处理阶段去解决 在某种意义上 设想的质量和数量密切相关 产生的设想越多 其中的创造性设想就可能越多 4 结合改善原则鼓励与会者积极参与知识互补 智力互激和信息增殖的活动 三 智力激励法问题的要求 1 一个会议解决一个问题2 一般性问题不能作为讨论的问题 讨论的问题必须是具体性问题3 判断性问题不能作为讨论的问题 四 头脑风暴法的基本程序 头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性 由此 讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素 1 确定议题一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始 因此 必须在会前确定一个目标 使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题 同时不要限制可能的解决方案的范围 一般而言 比较具体的议题能使与会者较快产生设想 主持人也较容易掌握 比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长 但设想的创造性也可能较强 2 会前准备为了使头脑风暴畅谈会的效率较高 效果较好 可在会前做一点准备工作 如收集一些资料预先给大家参考 以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态 就参与者而言 在开会之前 对于要解决的问题一定要有所了解 会场可作适当布置 座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利 此外 在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考 以便活跃气氛 促进思维 3 确定人选一般以8人 12人为宜 也可略有增减 5 15人 与会者人数太少不利于交流信息 激发思维 而人数太多则不容易掌握 并且每个人发言的机会相对减少 也会影响会场气氛 只有在特殊情况下 与会者的人数可不受上述限制 4 明确分工要推定一名主持人 1 2名记录员 秘书 主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律 在会议进程中启发引导 掌握进程 如通报会议进展情况 归纳某些发言的核心内容 提出自己的设想 活跃会场气氛 或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等 记录员应将与会者的所有设想都及时编号 简要记录 最好写在黑板等醒目处 让与会者能够看清 记录员也应随时提出自己的设想 切忌持旁观态度 5 规定纪律根据头脑风暴法的原则 可规定几条纪律 要求与会者遵守 如要集中注意力积极投入 不消极旁观 不要私下议论 以免影响他人的思考 发言要针对目标 开门见山 不要客套 也不必做过多的解释 与会者之间相互尊重 平等相待 切忌相互褒贬等等 6 掌握时间会议时间由主持人掌握 不宜在会前定死 一般来说 以几十分钟为宜 时间太短与会者难以畅所欲言 太长则容易产生疲劳感 影响会议效果 经验表明 创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟 15分钟后逐渐产生 美国创造学家帕内斯指出 会议时间最好安排在30 45分钟之间 徜若需要更长时间 就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论 7 会后的设想处理通过组织头脑风暴畅谈会 往往能获得大量与议题有关的设想 至此任务只完成了一半 更重要的是对已获得的设想进行整理 分析 以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施 这个工作就是设想处理 头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行 在此以前 主持人或记录员 秘书 应设法收集与会者在会后产生的新设想 以便一并进行评价处理 设想处理的方式有两种 一种是专家评审 可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人 5人左右为宜 承担这项工作 另一种是二次会议评审 即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议 集体进行设想的评价处理工作 一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外 更为关键是探讨方式 心态上的转变 概言之 即充分 非评价性的 无偏见的交流 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通讯 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升飞机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机 扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升飞机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升飞机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 第二节引申技法 一 默写式智力激励法 635法 德国创造学家鲁尔巴赫创立的 每次会议有6人参加 每人首先备有一张卡片 会议要求每人于5分钟内在各自的卡片上写出自己的3个设想 故名 635 法 然后将卡片传给自己的右邻 每人接到左邻的卡片后 在第二个5分钟内参考别人所写的设想后再在其下写出3个设想 然后再次把自己填写的卡片传给右邻 如此多次传递 共传6次 半小时即可进行完毕 理论上可产生108个设想 二 专家函询法 德尔菲法 德尔菲法是在20世纪40年代由O 赫尔姆和N 达尔克首创 经过T J 戈尔登和兰德公司进一步发展而成的 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话 传说中阿波罗具有预见未来的能力 因此 这种预测方法被命名为德尔菲法 1946年 兰德公司首次用这种方法用来进行预测 后来该方法被迅速广泛采用 德尔菲法依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 这种方法具有广泛的代表性 较为可靠 德尔菲法的具体实施步骤如下 1 组成专家小组 按照课题所需要的知识范围 确定专家 专家人数的多少 可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定 一般不超过20人 2 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 并附上有关这个问题的所有背景材料 同时请专家提出还需要什么材料 然后 由专家做书面答复 3 各个专家根据他们所收到的材料 提出自己的预测意见 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的 4 将各位专家第一次判断意见汇总 列成图表 进行对比 再分发给各位专家 让专家比较自己同他人的不同意见 修改自己的意见和判断 也可以把各位专家的意见加以整理 或请身份更高的其他专家加以评论 然后把这些意见再分送给各位专家 以便他们参考后修改自己的意见 5 将所有专家的修改意见收集起来 汇总 再次分发给各位专家 以便做第二次修改 逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节 收集意见和信息反馈一般要经过三 四轮 在向专家进行反馈的时候 只给出各种意见 但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名 重复进行 直到每一个专家不再改变自己的意见为止 6 对专家的意见进行综合处理 如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测 该经销商首先选择若干书店经理 书评家 读者 编审 销售代表和海外公司经理组成专家小组 将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家 要求大家给出该专著最低销售量 最可能销售量和最高销售量三个数字 同时说明自己作出判断的主要理由 将专家们的意见收集起来 归纳整理后返回给各位专家 然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后 除书店经理B外 其他专家在第二次预测中都做了一定的修正 重复进行 在第三次预测中 大多数专家又一次修改了自己的看法 第四次预测时 所有专家都不再修改自己的意见 因此 专家意见收集在第四次以后停止 最终预测结果为最低销售量26万册 最高销售量6O万册 最可能销售量46万册 德尔菲法作为一种主观 定性的方法 不仅可以用于预测领域 而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定 例如 我们在考虑一项投资项目时 需要对该项目的市场吸引力作出评价 我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素 包括整体市场规模 年市场增长率 历史毛利率 竞争强度 对技术要求 对能源的要求 对环境的影响等 市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和 每一个因素在构成市场吸引力时的重要性即权重和该因素的得分 需要由管理人员的主观判断来确定 这时 我们同样可以采用德尔菲法 德尔菲法同常见的召集专家开会 通过集体讨论 得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别 德尔菲法能发挥专家会议法的优点 1 能充分发挥各位专家的作用 集思广益 准确性高 2 能把各位专家意见的分歧点表达出来 取各家之长 避各家之短 同时 德尔菲法又能避免专家会议法的缺点 1 权威人士的意见影响他人的意见 2 有些专家碍于情面 不愿意发表与其他人不同的意见 3 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见 德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂 花费时间较长 三 卡片式智力激励法 这种技法又可分为CBS法和NBS法两种 CBS法由日本创造开发研究所所长高桥诚根据奥斯本的智力激励法改良而成 NBS法是日本广播协会 NHK 开发的一种智力激励法 1 CBS法的具体做法是 会前明确会议主题 每次会议由3至8人参加 每人持50张名片大小的卡片 桌上另放200张卡片备用 会议大约举行1个小时 最初10分钟为 独奏 阶段 由到会者各自在卡片上填写设想 每张卡片写一个设想 接下来的30分钟 由到会者按座位次序轮流发表自己的设想 每次只能宣读一张卡片 宣读时将卡片放在桌子中间 让到会者都能看清楚 在宣读后 其他人可以提出质询 也可以将启发出来的新设想填入备用的卡片中 余下的20分钟 让到会者相互交流和探讨各自提出的设想 从中再诱发出新的设想 2 NBS法的具体做法是 会前必须明确主题 每次会议由5至8人参加 每人必须提出5个以上的设想 每个设想填写在一张卡片上 会议开始后 个人出示自己的卡片 并依次做说明 在别人宣读设想时 如果自己发生了 思维共振 产生新的设想 应立即填写在备用卡片上 待到会者发言完毕后 将所有卡片集中起来 按内容进行分类 横排在桌上 在每类卡片上加一个标题 然后再进行讨论 挑选出可供实施的设想 四 MBS法 三菱式智力激励法 奥斯本的智力激励法虽然能产生大量的设想 但由于它严禁批评 这样就难于对设想进行评价和集中 日本三菱树脂公司对此进行改革 创造出一种新的智力激励法 MBS法 又称三菱式智力激励法 MBS发的具体做法是 第一步提出主题 第二步由参加会议的人各自在纸上填写设想 时间为10分钟 第三步个人轮流发表自己的设想 每人限1 5个 由会议主持者记下每人发表的设想 别人也可根据宣读者提出的设想 填写新的设想 第四步将设想写成提案 并进行详细说明 第五步相互质询 进一步修订提案 第六步由会议主持者将个人的提案用图解的方式写在黑板上 让到会者进一步讨论 以便获得最佳方案 怎样破核桃壳 主持人 我们的任务是砸核桃 要求砸得多 快 好 大家有什么好办法