04-3渠道评价考核指标.doc

简单营销就是大智慧第四章营销系统策划师/古清飞渠道设计与管理渠道评价考核指标一个分销渠道是否良好，是否有效，要有准确的数据来衡量。不能空口说白话，没有数据的渠道是不成熟的渠道。评价渠道的指标包含两个方面：经销商考核指标、业务员考核指标。经销商考核指标考核经销商的业绩是渠道管理的重要的内容，决不能忽视，若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。忽视对经销商的考核是厂家的大忌，甚至是致命伤害。 在考核经销商时，不能一律套用模式，要视不同的情况予以调整。如对于销售量增长率，季节性较强的产品如空调在跨季节时就不宜使用；在产品的生命周期的导入期、成长期和衰退期不宜使用，因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。 厂家不宜对所有指标全部使用，一是有些厂家的具体情况不需要全部使用，比如：有些厂家并不开展经销商的培训；有些厂家的产品售后服务是由厂家负责的；在产品的成熟期铺货已经不重要。二是如果全部使用可能导致较高的考核成本，对厂家来说不划算，比如定性指标的调查成本过高。还有对于串货、违反价格政策这样恶劣的违规事件，厂家可单独处理，比如取消评奖资格、取消经销资格。即使有些指标可以使用，但如果对于厂家来说，认为无关紧要，可以不必考核，如获得多少的市场占有率并不是厂家的目标。要考核经销商必须让经销商明确考核的范畴，确定考核周期和定考核指标。考核周期一般可分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核，厂家可根据实际情况和自己的需要来安排。考核指标分为两类定量指标和定性指标。1、定量指标 销售量（出货量） 这里的销售量应以出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但这样容易造成考核前经销商压货，货只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，因而单纯以进货指标来考核销售业绩是不合理的事情，不能准确说明经销商的业绩水平，而以出货量为考核指标更符合实际情况。出货量是直接从经销商的仓库出货给顾客和零售商的数量。 销售量（出货量）增长率 如果产品销售不是处于自然阶段（如产品进入销售旺季，产品处于市场成长期），销售量的增长率能反应经销商的经营水平。 销售增长率（考核期销售量前期销售量）前期销售量100 市场占有率 这一条通常有两种考核方法，一是绝对量的考核，比如某经销商必须在自己的辖区内市场占有率达到30；一是相对位次的考核，比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第二。本文采用第一种考核标准。 市场占有率经销商的销售量辖区内同类产品的销量之和100 铺货率 该考核指标在产品投入市场初期更为适用。铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好，要视产品特征和厂家的市场战略而定。 铺货率实际上有陈列的店头产品所应陈列的店头100。 全品项进货率 有些经销商对不畅销或利润低的产品不愿意经销，因而经销商在能力范围内从厂家进货的类别多少也是考核经销商的一个指标。 全品项进货率经销商经销的种类数量厂家全部产品种类数量100。 退货率 厂家为了支持经销商可能会允许一定程度的退货，对厂家来说，当然是退货越少越好。计算退货数量时厂家不合格的产品和经销商损坏的产品除外。 退货率退货的数量经销商的销售量100。 投入产出率 这个指标能反映经销商对厂家的利润贡献程度。 投入产出率经销商的销售额厂家用于该经销商的销售费用100。 货款支付速度 货款支付速度（或称回款周期）可用来考核经销商是否按合同规定支付货款。能反映经销商信誉度。该指标可根据经销商是否按规定及时回款而作为定性考核指标。 货款支付速度应付货款平均每天的采购额。 专销率 厂家产品占经销商经销产品的比重体现了经销商对厂家产品销售重视程度。如果是专销，目标值应为100。 专销率厂家产品销售额经销商的全部销售额100。 2、定性指标 市场观念经销商是否有拓展的心态、积极的投资兴趣、合理的用人观念，思想是否开放或保守等。价格执行 经销商应按规定执行厂家的价格政策。一经违反，可严厉处罚。 串货 经销商跨区销售，进行串货是厂家严厉禁止的。有些厂家对串货处罚极为严格，一经发现，取消经销资格。 售前、售后服务 如经销商为客户提供售前的产品信息；售后的换货、维修等。 及时配送 经销商对客户是否及时送货体现了经销商的经营能力和服务态度。 售点气氛 经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置；产品展示要营造出的诱人的购买气氛，如POP，堆头规范，商品醒目，品类齐全；商品陈列应符合顾客的习惯视线，产品是否整齐、清洁等。 工作汇报 如果厂家要求经销商应定期（如按月）向厂家递交月度、季度、年度计划和总结，经销商应该积极配合。 服从协调 如果发生渠道冲突，经销商必须服从厂家的协调。 参加培训 厂家针对经销商的培训，经销商应积极参与。对于培训效果需要考核的，经销商要认真对待。 信息反馈 经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息，特别是竞争对手的信息。对于重要的信息，经销商应及时汇报，以便厂家及时采取措施，对市场进行分析和展望。这一指标可与工作汇报一起评估。 保密 经销商必须严格保守公司的各种商业机密。对于经销商泄密造成严重影响的，厂家可严厉处罚，甚至取消经销资格、追究有关法律责任。 工作配合 经销商须积极开展有关工作配合厂家在其辖区内的各项促销活动。 对下级经销商的管理 经销商管理下级经销商的水准对厂家的产品销售、维护品牌形象意义重大。这一指标的内容还可包括经销商发展下级经销商的数量和质量。 业务员绩效考核的指标每个公司的多半利润都是靠业务员导入的，由于业务员的工作性质所致，因此，他们在外面的时间远远比在企业中的时间多，然而，业务员们具体在外面做了些什么?做得怎样？领导们很难去衡量。因此，对业务员进行考核是必须的，否则难以正确评估业务人员，也对业务人员的工作缺乏监督和肯定作用。结果考核有许多问题，如：业务员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）业务员不愿意去做。因此，如何设定考核指标就非常关键，考核指标要能激发业务人员的工作热情，同时符合公司的发展阶段和情况。考核指标一般有结果考核指标和过程考核指标，企业既要考核结果，也要者核过程二者在考核中各占多大比重则需根据企业具体的市场营销环境来确定。如一些企业70考核业绩，30考核过程，以全方位地评价业务员的业绩。新客户的开发数量新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标，是一个销售人员敬业精神的充分体现。企业要发展，市场额度就要不断增大，没有新客户，销量如何能提高?企业要规定销售人员每个月，或每3个月开发的客户数量。当然，这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定，不能搞一刀切。新进销售人员指标可以低点，资深销售人员指标肯定要上扬。对新进销售人员，企业要做的当然是提携和扶持，哪怕其开发的是小的客户，或者前期的成交量还不足以维持销售费用，企业都要给以肯定。老客户的流失数量老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。一个销售人员手头有几个老客户，那日子过起来还是蛮滋润的。老客户合作年数长，产品熟悉度高，销量也一直很稳定，有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。销售人员也要经常性地拜访老客户，听取一些建议，逢年过节一起吃个饭，企业有什么活动给他送一张邀请函等，这些是小事，但不能忽略。毕竟人是情感动物，真正维持合作关系的往往是那些超越产品本身以外的因素。对待老客户，销售人员要像对待新客户一样，有热情，有激情。有的销售人员，突然发现有一天老客户销量开始下降，或者产品停用甚至干脆不用了，这时，他才急慌慌打电话过去。销售量（额）销售量是业务员最重要的指标，也是企业最重要的数据，没有销量，一切都是空谈。所以，无论企业处于什么阶段，考核什么指标，销售量一定是最基本的，不可动摇的。能变的，只是其在考核中占得权重有所变化。销量增长率销量的增长率也是销售人员考核的最重要指标。销量的增长可以从两个方面分解：一个当然是新客户的开发带来新销量。另一个是大家可能忽视了老客户带来的销量增长。很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定，就在一旁偷笑了，却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。回款率的高低一个销售人员将产品销售出去，其销售行为并没有结束。如果这笔货款没有及时入账，所谓的业绩还是纸上谈兵;如果长期不能入账，那等于给企业带来一场噩梦。所以企业要对销售人员的回款率进行考核。销售人员要加强对客户资信能力和支付能力的评估，加大追款力度，在合同约定的期限内，将货款收回来。货款没有及时入账，销售人员一定要明确原因，不能听之任之。有的企业是销售人员直接跟进货款，有的企业怕销售人员难做，由企业的财务或其他专职人员收款。但笔者认为一种好的回款作法是：第1阶段内由销售人员跟进，毕竟销售人员是当事一方，情况了解，人事熟络，话比较好说;第2阶段由企业其他人员跟进货款，施加压力。总之，每一笔货款一定要在约定期限内规范化执行。销售日志等相关表单填写的规范与否每一个企业都会要求销售人员填写销售日志以及围绕着销售行为所设计的一系列表单。销售日志等相关表单是全方位记录销售人员一天工作情况的必要道具。在销售日志等的填写上，除了要写清一天的工作情况，还有表明被访客户的详细资料，更要对当天的销售情况做一小结：成交的理由是什么，遭拒的原因又是什么?收集到哪些有效的市场和同类产品的信息?客户提了哪些问题?哪些是自己能够解答的，哪些有待于下次沟通时需要向客户释疑凡此种种，一切要认真、真实、明确写在销售日志等相关表单上。而这些还要由销售经理和营销老总审核后，对应其的报销单据，确定真实、无误后，才能给予办理相关报销手续。销售日志等表单的填写规范化是作为销售人员考核的硬性指标，要从日常抓起，专人负责，长抓不懈，一抓到底，这样，销售人员的销售行为才得以规范，销售管理才不会成为真空。销售费用的高低企业在销售人员销售费用的管理上不能吝啬，但也不能一味地申请多少，就发放多少。有的销售人员三千、五千来者不拒，出一趟差，没下几张订单，回来时一大把票据，总之用光了为算。一般情况下，销售人员的销售费用和业绩是相对成正比的，但实际情况往往相反，不少企业的销售费用大头用在了没有业绩的销售人员上;而那些客户稳定，销量稳定的销售人员的销售费用却没有多少。这正好也适用了“20/80”法则：即花费企业20%的销售费用的销售人员带来企业80%的销售业绩，花费企业80%销售费用的销售人员却只给企业带来20%的销售业绩。但企业要长期发展，要储备销售人才，要形成销售团队，就不得不承担这看来不成比例的开支，但这笔开支付出了，就要落到实处。企业将销售人员销售费用的高低作为考核的硬性指标，就是要让销售人员出差时科学筹划路线，能省就省，能不花就不花，能少花就不多花，养成吃苦耐劳、勤俭节约的职业习惯，同时预防个别销售人员侵占销售费用，弄虚作假，中饱私囊。有无“呆账、烂账，死账”在销售行为中，只要销售行为存在一天，这“三账”就有存在的可能。很多企业在制度中明确规定了“三账”中销售人员和企业的“分红”比率，但这只是一个字面上的约束，执行起来很难，难于上青天。果真出现了“三账”，企业要严格追究起来，那就是销售人员甩膀子走人，和企业分道扬镳的时候了。如果销售人员一开始就签订销售合同，明确回款时间，到回款时间及时追讨货款，同时以回款进度和额度来调整发货进度和额度，一旦客户有个风吹草动，我们就加大催款力度，完全可以将风险压缩到一定的范围内。我们要明确告诉销售人员，货发出去，在款没有入账的情况下，千万不要盲目乐观。 “三账”的产生与销售人员的跟单不力，追款懈怠，责任心和职业道德欠缺是相关联的。一个好的销售人员哪怕他不能按时将货款追回来，最起码他能够将发出的产品追回。客户满意度企